CC BY
49
О стратегии выживания в условиях кризиса, о типичном посетителе магазина премиум-клаода, а также о возможностях для огородников поставлять продукцию в «Азбуку вкуса» рассказал гендиректор компании Владимир Садовин.
Анна ТИХОМИРОВА
Азбука выживания
Неоконченное развитие
— На вашей деятельности уже сказался кризис ликвидности?
— Кризис действует прежде всего на привлечение денежных средств. Сложности с кредитами начались в октябре. Нам пришлось заморозить региональные программы и сфокусировать внимание на работе в Москве и Московской области. На покупательском спросе кризис пока никак не отразился. По нашим прогнозам, снижение его можно ожидать не ранее января — февраля.
— Вы говорите, что не хватает средств на развитие. Но ведь вам выделил деньги Экспобанк?
— Экспобанк дал 600 млн. руб. на рефинансирование ранее полученных займов. Деньги пошли на погашение кредита банку «Уралсиб».
— Банк попросил досрочно погасить выданные займы?
— С Уралсибом у нас был договор в рамках лимита на 700 млн. руб. со сроком погашения в январе 2009 года. Подошло время возврата транша, который должен был быть выдан снова, но этого не случилось. Мы ведем переговоры с группой Nordea и Сбербанком о кредитовании под развитие. В Сбербанке наш лимит сейчас — 600 млн. рублей.
— Претендует ли «Азбука вкуса» на деньги, которые Сбербанк и ВТБ получили от государства?
— Мы не крупная федеральная сеть и не несем «социальной нагрузки», чтобы претендовать на получение государственных средств. Кроме того, их направляют на решение проблем с оборотным капиталом, а не на развитие. Мы же не нуждаемся в дополнительном финансировании текущей деятельности. Треть нашего кредитного портфеля состоит из денег ЕБРР — это длинный дешевый заем.
— По вашему мнению, проблемы в российской экономике в большей мере
связаны с мировыми или с неэффективным управлением наших менеджеров?
— Я склонен считать, что это влияние общемирового кризиса. Все, что происходит за рубежом, воздействует и на нашу экономику. Хотя состояние отдельных предприятий в России говорит также о низкой эффективности работы их руководства. Многие управляющие компании рассчитывали, что цена недвижимости будет увеличиваться на 25% в год. Они и деньги занимали под 25%, а прибыль тратили на парусные регаты у берегов Сардинии. Но всему когда-нибудь приходит конец. Кризис наступил, и все строительство заморозили.
— Много ли таких примеров?
— Думаю, немало. Есть ощущение, что многие компании использовали большие деньги не по назначению.
— Если вам пока не удается развивать региональные проекты, имеет ли смысл приобретать торговые площади в Москве, учитывая падение цен на недвижимость?
— Мы не покупаем помещения под супермаркеты — места, которые нас интересуют, слишком дороги. До кризиса площадь под средний супермаркет стоила около $30 млн., сейчас ее можно купить за $20—22 млн. За такие деньги нам проще арендовать пять помещений и открыть в них супермаркеты. Кто-му же, арендные ставки уже упали примерно на 30%. Скорее всего, к марту—апрелю 2009 года они снизятся до уровня 2005 года.
— Рассматриваете ли вы возможность открыть супермаркеты в Санкт-Петербурге после улучшения ситуа-
ции на финансовом рынке? Насколько я знаю, такие планы были.
— По структуре потребления Санкт-Петербург— город дискаунтеров. Покупательские предпочтения и привычки там сильно отличаются от московских. С планами открытия супермаркетов в Питере мы бежали впереди паровоза: принимали решения до получения результатов финального исследования по городу и составления бизнес-плана. Даже подписали арендные договоры, но вовремя дали обратный ход. В целом на разработку проекта потратили около $350 тыс. Однако эта сумма не сопоставима с потерями, которые мы могли понести в случае начала деятельности. К примеру, наш основной конкурент (компания «Глобус Гурмэ», развивающая сеть премиальных гастрономов — ред.) открыл в Санкт-Петербурге два магазина, один из них компания была вынуждена ликвидировать.
— На какой стадии сейчас находится проект в Екатеринбурге?
— Он продвигался довольно быстро. Мы уже подписали ряд договоров с риелторами, сформировали полное представительство компании. К сожалению, процесс пришлось приостановить из-за финансового кризиса.
— Открытие супермаркетов на Украине прервалось по той же причине или из-за политической ситуации?
— Здесь тоже сказалось отсутствие средств. Сеть в Киеве мы планировали открыть в феврале — марте 2009 года. Но если бы не финансовый кризис, наши планы вполне могли быть скорректированы из-за политической неразберихи на Украине.
Владимир Садовин родился в 1969 году, окончил МГИМО по специальности «экономист-международник». Второе высшее образование получил в Токио, в International Christian University. Возглавлял департамент маркетинга ОАО «Русский продукт», позже занимал ту же должность в компании «Диксис». В 2002 году стал директором по маркетингу сети супермаркетов «Азбука вкуса». С 2004 года—генеральный директор.
а о
п ш а
о 3 л с о ю
« Некоторые отечественные премиальные ретейлеры ушли в «бутиковость». Мне трудно представить себя покупателем с тележкой, заваленной продуктами на всю неделю в «Глобусе Гурме»»
— На Украине и в России ведение бизнеса чем-то отличается?
— Не готов ответить. Мы общались только с ретейлерами. По мнению операторов рынка, на Украине влияние властей на бизнес гораздо меньше, чем в Москве. Это, конечно, не касается основных отраслей экономики: угольной, металлургической, газовой.
— Еще были планы в Казахстане...
— Открытие супермаркетов в Казахстане мы планировали на 2010—2011 годы. Но в этой республике есть свои особенности. Например, сложности с дистрибуцией.
— Возникали проблемы с поставщиками?
— Не скажу, что мы идеальные клиенты, но стараемся платить вовремя. Тем более, многие поставщики и сами находятся не в лучшей ситуации. Кто-то не может погасить кредит, у кого-то требуют предоплату за товар. У нас нет одного системообразующего поставщика, по каждой группе товара существуют альтернативные варианты.
— Какой у вас срок оплаты?
— Раньше отсрочка платежа составляла 45 дней, теперь увеличилась до 60.
Вкусные идеи
— Вы сами часто ходите в «Азбуку вкуса»?
— Минимум два раза в неделю. Для меня это, с одной стороны, тест-драйв, а с другой — просто покупка продуктов. Я последние лет семь нигде больше продукты
не приобретаю. В другие торговые сети захожу только посмотреть ассортимент.
— Покупки входят в ваши семейные обязанности?
— Закупка продуктов только на мне.
— Чем отличаются зарубежные супермаркеты от наших?
— Лет шесть — семь назад мы все свои идеи брали с Запада. Но сейчас они нас уже ничем удивить не могут, кроме культуры сервиса. В России больших трудов стоит научить людей искренне улыбаться, говорить «спасибо», «здравствуйте». За рубежом это заложено на уровне генофонда. Но мы стараемся. Мы даже своей миссией считаем создание лучшей в мире розничной продуктовой компании. Об «Азбуке вкуса» часто пишут зарубежные специализированные издания, иностранные ретейлеры приезжают знакомиться с нашим опытом.
— В чем отличие именно «Азбуки вкуса» от западных сетей?
— Честно сказать, за рубежом не так много сетевых премиальных продуктовых ретейлеров. Например, в Великобритании — только одна такая сеть. В основном речь идет об отдельных торговых точках. Мы научились работать с более высоким показателем выручки с квадратного метра торговой площади, чем западные сети.
— Это говорит о «заоблачных» ценах в «Азбуке вкуса»?
— Скорее, о грамотной работе с ассортиментом и покупателем.
— Вы удивляете своих потребителей не только разнообразием ассортимента, но и оригинальными идеями, в частности недавно анонсировали проект «Вкусная Япония»...
— Он пока еще не стартовал. Его запуск запланирован на весну будущего года. Этот бренд придуман японским правительством специально для популяризации национальной кухни во всем мире. Здесь главная идея заключается в минимальной термической обработке любого продукта, благодаря чему он сохраняет все свои полезные свойства. Мы сейчас уже продаем японские фрукты и овощи, недавно добились разрешения на импорт «мраморного» мяса. Согласно технологии доставки, рыба, выловленная в Тихом океане, уже через 40 часов будет появляться у нас на прилавках.
— Сегодня суши и сашими в России не продают разве что в «Макдоналдсах» и в большинстве случаев их качество оставляет желать лучшего.
— Во многих барах, ресторанах, магазинах качество предлагаемой японской кухни ужасное. Это связано прежде всего с тем, что блюда готовят из замороженной рыбы, а ведь это очень вредно для здоровья.
— Зачем начинать новый проект, если японская еда у вас и так продается?
— Мы говорим о свежем продукте. Сейчас у нас продается в основном то, что называют бакалеей. Выставить на прилавок японский рис не составляет труда, так как у него срок
В устричных барах продаются устрицы и суши. В «Азбуке вкуса», где есть кафе и ресторанчики, можно заказать
Покупатели могут перекусить, а затем продолжить покупки любой понравившийся продукт, находящийся в торговом зале
реальный сектор | прямые инвестиции / №01 гаи £009|
годности очень большой, а вот со свежевы-ловленной рыбой работать гораздо сложнее.
— Это случайно не та рыба, которая выловлена российскими рыбаками, продана в Японии и возвращена в Москву?
— Мы работаем непосредственно с японскими рыболовецкими кооперативами; с ними даже в путину ходили. Они ночью ловят рыбу, утром поставляют ее на аукцион, где после продажи укладывают в ящики и отправляют в аэропорт. В Москве остается только растаможить товар и выложить его на прилавки.
На самом деле даже по внешнему виду можно понять, что, например, «мраморное» мясо — настоящее. Нам поступали предложения на поставки такого мяса не только с его «родины» — Японии, а из Америки, но мы отказались, так как для нас исключительно важна аутентичность товара — как с точки зрения страны происхождения, так и технологии производства. Квадратные арбузы мы тоже везем из Японии, так как их там давно выращивают.
— Как обстоят дела с проектами «фабрика-кухня» (продажа продукции собственного производства), и «готовим
«Азбука вкуса» начала свою работу в 1992 году с открытия первого павильона «Деликатесы» на Кутузовском проспекте. Как розничная торговая сеть начала развиваться с 1997 года. Сейчас она насчитывает 25 супермаркетов в Москве и Московской области. Ассортимент состоит из 18 тыс. наименований свежих продуктов, деликатесов, готовых блюд собственного приготовления и элитного алкоголя. До недавнего времени сетью «Азбука вкуса» в равных долях владели Максим Кощеенко, Олег Трыкин, Сергей Верещагин и Олег Лыткин. В марте 2008 года блокпакет (25% + 1 акция) приобрели бывшие акционеры Экспобанка (Андрей Вдовин, Кирилл Якубовский, Павел Масловский и Питер Хам-бро). Средний чек в «Азбуке вкуса»—свыше 1 тыс. руб. (в обычных супермаркетах этот показатель — 450—550 руб.). Выручка сети в 2008 году — более $400 млн. (без НДС).
— Почему бы не использовать для этих целей отечественный продукт?
— В Японии торговлю замороженной рыбой практически приравнивают к «нарушению прав человека». У нас же даже в ресторанах блюда готовят из замороженной рыбы. Российским рыбакам со свежим продуктом работать не выгодно, некоторые браконьеры только что выловленную рыбу отдают японцам.
—А вы хотите продавать только свежую рыбу?
— Если мы привозим продукты из-за рубежа, то гарантируем, что все свежее.
на глазах» (возможность приготовления разнообразных блюд в супермаркете по желанию посетителя и в его же присутствии)?
— «Готовим на глазах» существует и развивается во всех новых супермаркетах. Идея «фабрики-кухни» тоже реализуется, пусть и медленнее, чем мы хотели. Возникли небольшие проблемы при строительстве фабрики, но надеемся, к весне она будет пущена в эксплуатацию. Средства на развитие данного проекта у нас есть от ЕБРР. Мы планируем, что доля продукции «фабрики» в обороте компании составит 20%.
— В одном из интервью вы сказали, что готовы менять устоявшиеся технологии под хорошие идеи. У вас есть конкретные примеры?
— В наших супермаркетах начали жарить кофе, хотя этой технологии никто не разрабатывал. В «Азбуке вкуса», где есть кафе и ресторанчики, можно заказать любой понравившийся продукт, находящийся в торговом зале. Этот процесс тоже требовал больших изменений в технологии работы. Недавно ввели в супермаркеты устричные бары, которые становятся уже достаточно популярными (находятся между прилавками, там продаются устрицы и суши, покупатели могут перекусить, а затем продолжить покупки — ред). Еще мы стали заниматься собственным импортом, так как должны отличаться от других супермаркетов.
— А интернет-торговля и доставка на дом?
— Это направление популярно и перспективно для супермаркетов, ориентированных на широкие слои населения. Продажа продукции «Азбуки вкуса» строится на эмоциях, на ощущениях, запахах, внешнем виде, правильном менчердайзинге, подсветке и т.д. Все это в интернете получить невозможно. Такой услугой могут заинтересоваться люди, которые либо лояльны к «Азбуке вкуса», либо помнят ассортимент на память. Основная сила «Азбуки» — в свежести продуктов. Для нас скорее выгодно заниматься локальной доставкой в радиусе одного километра от супермаркета. Но, наверное, в конце концов мы попробуем и интернет.
Свежее решение
— Существует ли в «Азбуке вкуса» проблема с персоналом?
— Сейчас не хватает продавцов, поскольку многие воспринимают эту работу как временную. К счастью, престиж профессии постепенно повышается.
ох □
ё |г
Е □
5'
Л
ш
и □
п □
Л
«Снижение покупательского спроса можно ожидать в январе - феврале... При нашей структуре доходов и расходов
я не вижу большой сложности в том, чтобы пережить кризис»
— В Москве проблему с персоналом решают с помощью либо гастарбайте-ров, либо повышения зарплаты. Какой из этих способов вам ближе?
— У нас зарплата на 20% выше, чем в среднем по рынку. Завозом гастарбайте-ров не занимаемся. Приезжих у нас работает много, но это россияне. Одно время мы хотели организовать общежитие, но от этой идеи пришлось отказаться, как от непрофильного бизнеса.
— Вы осуществляете визуальный контроль за персоналом?
— Топ-менеджмент постоянно посещает супермаркеты. Когда было всего пять торговых точек, мы могли их объезжать каждый день. Сейчас постоянный визуальный контроль в каждом супермаркете невозможен. Но мы используем для этой цели технические средства. В торговых залах установлены веб-камеры, существует система отчетности, если речь идет о промо-выкладках.
— По результатам исследования Международной ассоциации провайдеров Mystery Shopping (MSPA), в нашей стране самые медлительные кассиры. Как с этим бороться?
— Я так не считаю. Например, в Германии или во Франции в магазинах сидят эмигранты, которые даже на местном языке плохо говорят. Вот где самый медлительный персонал.
— Существует ли проблема со списанием продукции?
— Наши показатели по списанию нереализованной продукции выше (2,5%), чем у других игроков (порядка 1%). Это связано с тем, что мы работаем со свежим товаром. Нам нельзя «загонять» управляющих в более узкие рамки, так как они не будут заказывать нормальные продукты, и полки станут пустыми. Иногда, правда, возникают проблемы по отдельным категориям, чаще всего новым. Но это связано либо
с тем, что мы пока не научились продавать какой-то продукт, либо с ошибками товароведов.
— В ваших супермаркетах бывали случаи, когда покупатели сталкивались с просроченным товаром?
— В нашей компании есть департамент качества, который регистрирует все жалобы. На 180 тыс. покупок в неделю по всей сети приходится четыре — шесть жалоб, половина из которых необоснованна.
— Какие меры применяются, если жалоба обоснована?
— Если это касается продуктов, мы возвращаем покупателям деньги, либо меняем товар. Если поступила жалоба на работу персонала, применяем санкции в отношении виновного сотрудника. Впрочем, наиболее эффективный инструмент — принятая в компании система мотивации, состоящая из двух параметров: количественного и качественного. Первый — выполнение плана по обороту, включая даже персональные личные продажи, тем более что 70% супермаркета — это прилавочная торговля. Второй — выполнение стандартов обслуживания, которые регламентируют качество продукта, выполнение всех технологий, уровень сервиса, участие в про-моакциях, систему активных продаж. Компания содержит собственный учебный
центр, который обходится нам в $350 тыс. в месяц. Ни один продавец не попадает в торговый зал супермаркета, пока не пройдет начальную стадию обучения. После того как человек отработает две недели стажером, директор супермаркета принимает кадровое решение.
У продавцов есть категории: третья, вторая, первая и мастер. Чтобы перейти из одной в другую, продавец должен пройти обучение, а потом аттестацию. Естественно, все это отражается и на зарплате — с каждой категорией она увеличивается на 25%. Текучка среди персонала от второй категории и выше минимальна — по итогам прошлого года она составила 4,5%.
В основном уходят работники третьей категории — около 40%. Это самый низкий показатель в отрасли.
Какой-то бренд
— Как вы считаете, в цепочке производитель — переработчик — оптовый продавец — ретейлер кто получает основную массу прибыли?
— Большая доля остается на стадии производства, если оно, конечно, правильно организовано. В цепочке, где, например, есть колхоз-производитель и переработчик, скажем, мукомольный комбинат, самую значительную прибыль получит последний.
Приятного поглощения
Сбербанк и ВТБ уже начали выдавать кредиты продуктовым ретейлерам. Заявки на средства для пополнения оборотного капитала на общую сумму около 50 млрд. руб. сети подали в октябре 2008 года. Четыре ретейлера получили займы: ВТБ выделил 7 млрд. руб. сети Х5 и по 2,5 млрд. руб. «Магниту» и «Седьмому континенту», а Сбербанк — 1,5 млрд. руб. «Мосмарту». Выдавать деньги на поглощения будет в основном ВТБ. Соответствующие заявки уже подали Х5 и «Магнит» — на 7 млрд. и 3 млрд. руб. соответственно. Ставки по новым кредитам будут немного выше: предыдущие займы достались этим компаниям под 13-15% годовых в рублях.
реальный сектор | прямые инвестиции / №01 (81) g009|
ох □
ё г
Е □
5<
п
ш и
т □
п □
п
«Наш покупатель - это молодой человек 30-50 лет, успешный, интересующийся новинками, образованный, чаще всего семейный»
«Продажа продукции «Азбуки вкуса» строится на эмоциях, на ощущениях, запахах, подсветке и т.д.». На фото - стойка для кофе
— Ваш ответ на обвинения властей в адрес ретейлеров, которые сильно завышают цены?
— Повышение цен в супермаркетах, особенно на социально значимые товары, просто реакция на действия переработчиков, которые увеличили отпускные цены брендированной продукции на 40%. Кроме того, розницу обвинили во взимании входной платы с небрендированных товаров. Но это не так. Производитель и поставщик имеют общий маркетинговый бюджет. Например, взять брендированное молоко известных марок (например, «Домик в деревне» — ред.) стоимостью 10 руб. Само молоко с упаковкой обходится в 2 руб., а остальное — стоимость маркетинга. Абсолютно логично, что производитель делится прибылью с сетью, т.к. обоим выгодно совместное продвижение бренда. Если мы берем молоко по имени «молоко», то в таком случае никакой платы супермаркету не производится.
— Не думали о том, чтобы в сети было больше просто качественного молока?
— Мы предложили Минсельхозу уравнять простых фермеров в правах сертификации с крупными производителями. Основная идея состоит в том, чтобы в сетях, подобных «Азбуке вкуса», появились высококачественные свежие отечественные продукты питания. На Западе все гурманские сети построены как раз на работе с небольшими
фирмами и скорейшей доставке от производителя продукции до торговой полки. Там даже на упаковке пишут, что некий фермер дядя Джо выращивает помидоры и «зуб дает», что они хорошие.
В России сегодня практически невозможно работать с фермерскими хозяйствами, потому что им крайне сложно оформить весь набор требуемых документов, фермеру гораздо проще привезти свой продукт на рынок.
— То есть вы заинтересованы в том, чтобы сертификация продуктов проходила проще?
— Нам бы этого очень хотелось. В нашей стране существуют энтузиасты, которые пытаются заниматься сертификацией небольших партий товара. Но это люди с большим опытом, и с деньгами, и далеко не крестьяне. Но даже они считают весь этот процесс слишком сложным и затянутым.
— Какой размер наценки у вас?
— Наценка «Азбуки вкуса» ничем не отличается от показателей конкурентов — около 65—70%.
— На какие группы товаров у вас максимальная и минимальная наценка?
— Никакого распределения продуктов по группам нет — к каждому товару нужен индивидуальный подход. Например, мы возим йогурты из Франции, срок жизни которых неделя, а простое молоко производится в России. В зависимости от этого меняется политика в ценообразовании.
— Кого вы считаете своими конкурентами?
— Если смотреть широко, то конкуренты все, кто торгует продуктами. Но качество продуктов и обслуживание везде разные. Необходимо изучение всей целевой аудитории, чтобы понять, куда от нас может уйти потребитель. Конечно, вряд ли это будут розничные сети другого класса, такие как «Копейка» или «Пятерочка». Мы стали первыми, кто развивается в формате «премиум» на российском рынке, поэтому наши основные конкуренты находятся именно в этом сегменте. Среди них прежде всего отмечу сеть гастрономов «Глобус Гурмэ».
— Чем «Азбука вкуса» отличается от других торговых сетей премиум-класса?
— На мой взгляд, некоторые отечественные премиальные ретейлеры ушли в «бути-ковость». Мне трудно представить себя покупателем с тележкой, заваленной продуктами на всю неделю в том же «Глобусе Гурме».
— Нарисуйте портрет своего клиента.
— Это человек 30—50 лет, успешный, интересующийся новинками, образованный, чаще всего семейный. Кроме того, наш клиент— своего рода гедонист, человек, любящий получать удовольствие от жизни. Для него стандартом становится высокое качество предметов, которые он приобретает и потребляет. в
« В России больших трудов стоит научить людей искренне улыбаться, искренне говорить «спасибо», «здравствуйте».
Но мы стараемся»
