CC BY
29
bryg w st. spocz. mgr inz. Roman DEC
STRATEGICZNA KARTA WYNIKOW W PLANOWANIU DZIALANIA PANSTWOWEJ STRAZY POZARNEJ*
The balanced scorecard in strategic planning of activity
in State Fire Service*
Streszczenie
W niniejszym artykule zostala podj?ta tematyka planowania strategicznego w Panstwowej Strazy Pozarnej z uwzgl?dnieniem hierarchicznej struktury organizacji. W artykule przedstawiono sposob tworzenia dokumentow strategicznych z wykorzystaniem" strategicznej karty wynikow ". Autor przedstawia przykladowe zastosowanie opisanej metody do formulowania celow strategicznych w Panstwowej Strazy Pozarnej. Zawarte w artykule informacje pozwalaj^ na przyblizenie tematyki planowania strategicznego w instytucjach panstwowych, oraz mog3 stanowic podstaw? do dyskusji, planowania celow i zadan w Panstwowej Strazy Pozarnej w roznych prze-dzialach czasowych i na roznych poziomach zorganizowania.
Summary
In this article author is trying to show the topic of strategic planning in the structure of State Fire Service. The article presents process of creating documents with take adventage of "The balanced scorecard". The author of this article presents exemplary use of described methods for creating by State Fire Service's strategic aims . The informations from this article approach the topic of strategic planning in state institutions and also they can create discussion about planning aims and tasks in different time-intervals and level of organizing.
Slowa kluczowe : strategia, planowanie strategiczne, strategiczna karta wynikow, planowanie strategiczne w Panstwowej Strazy Pozarnej.
Key words : strategy, strategic planning, the balanced scorecard, strategic planning in State Fire Service
Podj?ta kilka lat temu proba opracowania strategii rozwoju Panstwowej Strazy Pozarnej zakonczyla si? na opracowaniu roboczej wersji dokumentu. Do dnia dzisiejszego nie po-wstaly inne dokumenty dotycz3.ce tego zagadnienia. Szkoda, bo dobrze opracowania strategia na pewno bylaby pomocna przy ci^glych reformach sluzby.
W praktyce okazuje si?, ze kazdy co innego oczekuje od strategii, a przeciez aby taki dokument byl uzyteczny powinien byc zrozumialy dla wszystkich. Dobrze si? stalo, ze kilka
wojewodztw opracowaio takie dokumenty. Jednakze ze wzgl?du na sposob organizacji PSP i stosowan^. praktyk? w zarz^dzaniu formaj rola tych dokumentow nie jest zbyt duza.
Aby przedstawic swoj punkt widzenia pozwol? sobie w tym artykule przyblizyc problem tworzenia strategii i przedstawic swoj^. wizj? wykorzystania strategicznej karty wynikow w opracowaniu strategii Panstwowej Strazy Pozarnej. Poniewaz funkcjonowanie PSP jest bardzo rozbudowane i dotyka wielu obszarow i poziomow chciaibym aby artykui ten byi giosem dotycz^cym planowania strategicznego w PSP.
Ogolne informacje dotycz^ce planowania strategicznego
Ostatnie lata przyniosiy wzrost zainteresowania roznych organizacji planowaniem per-spektywy rozwoju z wykorzystaniem naukowo opracowanych metod planowania strategicz-nego. Przedsi?biorstwa i organizacje produkcyjne tego typu metody stosuj^. powszechnie od kilkunastu lat. Natomiast w przypadku administracji planowanie strategiczne dopiero si? roz-wija. Termin „strategia” pochodzi od greckiego siowa strategos, co oznacza kierowanie woj-skami z pozycji naczelnego wodza. Wspoiczesne znaczenie terminu strategia mozna datowac na przeiom XVIII i XIX wieku i z duzym uproszczeniem mozna przyj^c, ze Napoleon byi pierwszym ktory nadai temu okresleniu praktyczne zastosowanie, natomiast Clausewitz na-swietlii istot? samej strategii.[1]
Na przestrzeni dziejow wielu autorow opracowywaio zasady strategii politycznej i wojskowej, ktore wywariy znaczny wpiyw na bieg historii. Znaczenie strategii jest docenia-ne, gdy historia chwieje si?, tworzy i ulega zmianom. Wowczas strategia wyraza rownowag? mi?dzy determinizmem ci^z^cym na dziaianiu ludzkim, a pewnym marginesem woluntary-zmu, jakim dysponuj^. jednostki i instytucje. Ten szczegolny charakter dziaian powoduje, ze jest ona odporna na uproszczone schematy i nie daje si? przeksztaicic w dyscyplin?, z ktorej mozna by iatwo czerpac normatywne nauki i ogolne reguiy.[2]. W obecnych czasach prak-tycznie kazda dziedzina dziaialnosci cziowieka posiada wiasn^. definicje strategii. Wediug A.P Chndlera „Strategia wyraza cele diugoterminowe odpowiadaj^ce generalnie kierunkom dziaiania, a takze przedstawia alokacje zasobow jakie s^. niezb?dne do jej dziaiania” lub wediug H.Kooutza i O’Donella „Strategia jest najcz?sciej programem ogolnym ukierunkowa-nym na mozliwie peine wykorzystanie potencjaiu wytworczego systemu dla osi^gni?cia zaio-zonych celow. Analiza literatury dotycz^cej planowania strategicznego wskazuje stosunkowo skromny zbior modeli planowania strategicznego dla organizacji nieprodukcyjnych. W zasa-
dzie prezentuje si? planowanie strategiczne jako element zarz^dzania strategicznego i w ra-mach niego formuje si? strategi? organizacji.
Model planowania strategicznego
Proces planowania strategicznego skiada si? z dwoch podstawowych faz:
• analizy strategicznej
• projektowania strategii.
Celem analizy strategicznej jest zgromadzenie wszystkich niezb?dnych informacji, ktore zapewni^. charakterystyk? otoczenia, potencjaiu organizacji, ocen? jej pozycji strategicznej oraz b?d^. podstaw^. do prognozowania mozliwych wariantow rozwoju sytuacji. W procesie budowy strategii b?dzie mozliwa konfrontacja celow z mozliwosciami ich osi^gni?-cia co uiatwi tworzenie planu strategicznego. [4]
Analiza strategiczna obejmuje trzy etapy post?powania:
• analiz? otoczenia;
• analiz? organizacji;
• analiz? dopasowania w/w sfer do formuiowanej strategii organizacji.
Analiza otoczenia rozpoczyna proces planowania strategicznego. Kazda organizacja funkcjonuje w okreslonym otoczeniu. B?d^c elementem pewnego systemu oddziaiuje na niego, ale i utrzymuje si? dzi?ki niemu w ukiadzie sytemu wzajemnych poi^czen, ktore stwarzaj^. szanse, ale rownoczesnie wywoiuj^. zagrozenia.
Do cech charakterystycznych otoczenia mozna zaliczyc:
• indywidualnosc
• zmiennosc ewolucyjn^.
• wzajemne zaleznosci
Badanie otoczenia powinno uwzgl?dniac wszystkie te elementy, ktore w istotny spo-sob wpiywaj^. na funkcjonowanie organizacji. Zakres i obszar badania otoczenia powinien wynikac z celu, jaki zakiada si? przy wykonywanych pracach.
Poznanie otoczenia, wyeksponowaniem zjawisk kluczowych, tendencji i okresleniem ich dy-namiki jest niezb?dnym warunkiem stworzenia wiasciwej bazy do formuiowania strategii. Wartosc analizy otoczenia w duzej mierze zalezy od wartosci i dokiadnosci posiadanych in-formacji oraz metody ich opracowania. Bardzo waznym etapem prac jest analiza organizacji w zakresach niezb?dnych do okreslenia potencjaiu strategicznego organizacji. B?d^ to zasoby opisane w wymiarze: ekonomiczno - finansowym, technicznym, produkcyjnym, organizacyj-
nym, personalnym itp. Potencjai strategiczny jest bazi, na ktorej wyznacza si? mozliwosci rozwoju organizacji.[3] Ustalenie stopnia zaleznosci pomi?dzy otoczeniem a potencjaiem organizacji pozwoli ocenic biezici pozycj? organizacji oraz posiuzy za baz? do tworzenia strategii w aspekcie diagnostycznym wskazujicym na stopien rozwoju w analizowanych ob-szarach. Analiza strategiczna jest podstawi do planowania strategicznego, czyli opracowania strategii organizacji, ktora moze skiadac si? z nast?pujicych cz?sci: wizja i misja organizacji, analiza mozliwosci dziaiania - cele strategiczne.
Wizja i misja organizacji
Termin wizja pochodzi od iacinskich siow Visio, videre w sensie dosiownym moze byc rozumiana jako przewidzenie, wyobrazenie, idea. W aspekcie strategii wizj? mozna ro-zumiec jako: koncepcja lub obraz przysziosci organizacji. Jednym z giownych dylematow zwiizanych z tworzeniem wizji jest rozstrzygni?cie na ile wizja jest realnie powiizana z istniejici organizacji, a wiasciwie z wyobrazeniami osob ji tworz^cymi, a na ile wizja ma tworzyc zupeinie nowi jakosc, nowe wartosci. Misja organizacji jest w literaturze definiowa-na w bardzo rozny sposob. Wg K. Obioja misja jest sformuiowaniem wizji na uzytek strategii. A wi?c w zaleznosci od organizacji misja ma wskazywac, okreslac obszary aktywnosci, ukie-runkowywac, identyfikowac i motywowac realizacj? wizji. W naszym przypadku wizja b?-dzie ulegac ciigiej dynamicznej zmianie, tworzic w praktyce pewien kierunek zmian wyraza-jicy kompromis pomi?dzy okreslonymi ustawowo zadaniami, a aktywnoscii ludzi przeksztai-cajicych zdefiniowany obszar wediug indywidualnego, wiasciwego sobie podejscia.
Cele strategiczne
Analiza mozliwosci dziaiania polega giownie na okresleniu celow strategicznych. Cele mozemy ogolnie zdefiniowac jako zamierzenie, ktore planujemy osiignic w okreslonej przy-sziosci. Cele strategiczne ustalane si na najwyzszym szczeblu hierarchii organizacji i dla naj-wyzszego kierownictwa. Dobrze sformuiowane cele powinny zapewniac poiiczenie istnieji-cych realiow z nowymi realiami, ktore maji byc stworzone zgodnie z opracowani wizji. Spo-sob osiigni?cia celow powinna definiowac misja. Opcje strategiczne si formi ramowej strategii organizacji. Rozwini?ciem wybranego wariantu opcji strategicznej jest plan strategiczny. Rysunek 2 przedstawia schematycznie model planowania strategicznego, jako ukiad poszcze-golnych etapow tworzenia strategii. Przedstawiony model odzwierciedla tylko pewien sposob post?powania, ktory w rzeczywistosci wymaga wielu przyblizen i powtorzen.
Analiza strategiczna
........^2.............
Projektowanie strategii
Ryc. 1 Model planowania strategicznego
Metodyka opracowania strategii Panstwowej Strazy Pozarnej
Opisana wczesniej metoda tworzenia strategii nie jest w peini przydatna do tworzenia strategii takiej organizacji jaki jest Panstwowa Straz Pozarna. Organizacja sama w sobie nie prezentuje zadnej postawy i celu. Organizacja zawsze siuzy do realizacji celow i zadan ludzi, ktorzy powoiuji ji do zycia.[5] Ten oczywisty fakt ma istotne znaczenie w przypadku insty-tucji panstwowej powoianej do zycia ustawi w ktorej okresla si? form? organizacyjni i zadania. Ogranicza to mozliwosc rozwoju siuzby do obszaru zdefiniowanego w zapisanych zadaniach. Ponadto forma organizacyjna wyznacza mozliwosci finansowania organizacji. Tak wi?c model tworzenia strategii musi byc znacznie uproszczony w stosunku do organizacji mogicych funkcjonowac w dowolnym obszarze. Przyj?ti metod? nalezy dostosowac do spe-cyfiki organizacji tak, aby umozliwiaia zdefiniowanie i rozwiizanie kluczowych problemow. Najtrudniejszym do przewidzenia jest dynamika i kierunek zmian wynikajicych z przemian. Moze to w konsekwencji prowadzic do przeksztaicenia w caikiem inna form? organizacyjni. Wediug stanu na dzien dzisiejszy PSP nie dysponuje strategii na szczeblu centralnym, jedynie kilka wojewodztw posiada opracowane strategie. Dokumenty te pisane si jako strategie rozwoju ochrony przeciwpozarowej [5] w wojewodztwie, a wiec mozna by nazwac strategiami rozwoju pewnych tendencji, kierunkow, a nie strategiami przypisanymi do organizacji w sen-sie zasobow i celow.
Ryc. 2. Planowanie strategiczne w Panstwowej Strazy Pozarnej w uj?ciu ogolnokrajowym
Bardzo waznym momentem planowania strategicznego jest wybranie i dostosowanie odpowiednich metod planowania. Przyj?ty i opisany tok post?powania przy planowaniu stra-tegicznym wydaje si? mozliwy do zastosowania w przypadku planowania strategii PSP.
O)
©
re
c
<
Analiza otoczenia - analiza zagrozeri zwiqzanych z dziatalnosciq. PSP Anallza organizacji - analiza struktury organizacyjnej
- analiza zasobdw ludzkich
- analiza wyposazenia
- analiza finansowania
Stopieri koincydencji - analiza dziatari interwencyjnych
Analiza SWOT
O)
©
tn
©
E
i
S
©
'o'
Analiza SWOT
Formutowanie:
- wizji, misji
- cel6w
- opcji strategicznych
.............▼...................
Strategiczna karta dokonari
Planowanie strategii
Ryc. 3. Model planowania dla PSP .
Jest to jedna z najpopularniejszych technik analitycznych sluz^ca do porz^dkowania informacji. Stosowana jest we wszystkich obszarach planowania strategicznego, glownie jako
uniwersalne narz?dzie planowania strategicznego. Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu informacji na cztery grupy (cztery kategorie czynnikow strategicznych):
• S. (Strengths) - mocne strony organizacji;
• W (Weknesses) - slabe strony organizacji;
• O (Opportunities) - szanse w otoczeniu;
• T (Threates) - zagrozenia w otoczeniu.
Nazwa metody pochodzi od pierwszych liter nazw analizowanych czynnikow SWOT, choc w specjalistycznej literaturze metoda funkcjonuje pod nazw^ TOWS, TOWS/SWOT, WOT’S. Metoda SWOT moze byc wykorzystana do analizy otoczenia, mozna przy jej pomo-cy formulowac strategic, wykorzystuj^c zgromadzone informacje. Przypisuj^c zgromadzo-nym informacjom okreslone wartosci wyrazaj^ce zwi^zek, zaleznosci pomi?dzy rozpatrywa-nymi informacjami, zapisujemy uzyskane wartosci w czterodzielnej macierzy strategicznej SWOT.[6] Porownanie odpowiednich cwiartek poprzez porownanie sumy przyj?tych wartosci powi^zan pozwala na wskazanie dominuj^cej tendencji.
szanse
Kwadrat I Kwadrat II
Kwadrat III Kwadrat IV
zagrozenia Ryc. 4. Macierz analizy SWOT
Metoda ta jest powszechnie stosowana przy planowaniu rozwoju lokalnego. Przy czym zasto-sowanie metody ogranicza si? glownie do analizy otoczenia poprzez zestawienie zebranych informacji bez wchodzenia w analiz? przy pomocy macierzy strategicznej. W niektorych opracowaniach traktuje si? slabe i mocne strony jako czynniki wewn?trzne, a szanse i zagro-
zenia jako czynniki zewn?trzne. Istnieji interpretacje, ze siabe i mocne strony to cechy stanu obecnego - zalezne od nas, a szanse i zagrozenia to spodziewane zjawiska przyszie rozumia-ne jako czynniki obiektywne. Pewnym problemem przy stosowaniu metody jest wiasciwe zapisanie okreslonego czynnika, co moze prowadzic do bi?dnych wnioskow. W naszym przy-padku metoda moze zostac wykorzystana tylko do posegregowania i uporzidkowania rozpa-trywanych czynnikow bez analizy macierzowej. Stanowic b?dzie podstaw? do zdefiniowania celow strategicznych okreslanych przy pomocy strategicznej kart wynikow (strategicznej kart dokonan)
Planowanie z zastosowaniem Strategicznej Karty Wynikow
Strategiczna Karta Wynikow jest jedni z nowoczesniejszych uniwersalnych
metod przeiozenia wizji i strategii na zestaw logicznie powiizanych miernikow efektywnosci pogrupowanych w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesow wewn?trznych i rozwoju. Metod? mozna spotkac pod nazwi: zrownowazonej karty wynikow, zrownowazo-nej karty dokonan itp. Karta wynikow to schemat, wspolny j?zyk do komunikowania misji i strategii firmy. Wykorzystuje on mierniki, aby objasnic pracownikom jakie si czynniki wpiywajice na obecny i przysziy stan organizacji. Definiujic oczekiwane wyniki realizacji strategii i czynniki, ktore wpiywaji na obecny i przysziy stan organizacji probuje si? ukierun-kowac dziaialnosc, motywacj? i energi? na realizacje celow diugoterminowych. Cztery per-spektywy karty wynikow pozwalaji zachowac rownowag? pomi?dzy celami krotko i diugo-terminowymi organizacji, pomi?dzy wymaganymi wynikami i czynnikami, ktore wpiywaji na ich realizacj? oraz pomi?dzy miernikami obiektywnymi i tymi bardziej subiektywnymi. Uwzgl?dnienie w karcie wielu miernikow sprawia, ze moze si? ona wydawac skomplikowa-na, jednakze wiasciwie skonstruowana zawiera jednolity cel, poniewaz wszystkie mierniki opisuji realizacj? jednej strategii. Karta wynikow pozwala pracownikom zrozumiec czym jest strategia i do czego siuzy oraz pozwala spojrzec na organizacj? kompleksowo z roznych punktow widzenia. [7]
Ryc. 5. Strategiczna karta wynikow w uj?ciu blokowym
W przypadku organizacji nieprodukcyjnych w poszczegolnych perspektywach mozna zdefi-niowac cele strategiczne i cele szczegoiowe z okresleniem rodzaju miernika umozliwiajicego miar? realizowanego celu.
Tabela 1.
Zestawienie celow w okreslonej perspektywie [9].
PERSPEKTYWA
Cel strategiczny
Cele posrednie - srodki realizacji celow Mierniki (miary dokonan) - osi^-gni?cia celu Lata
2009 2010 2011
1. 1
2. 2.
3. 3.
Dla Panstwowej Strazy Pozarnej w poszczegolnych perspektywach analizowany obszar moz-na zdefiniowac:
• perspektywa klienta - oczekiwania spoleczenstwa rozumiane jako standardy realizo-wanych ustawowych zadan, ktorych koncowym beneficjentem jest obywatel tj.: dzia-lania ratowniczo - gasnicze , czynnosci kontrolno - rozpoznawcze i dzialalnosc edu-kacyjna, wspolpraca - mi^dzynarodowa, wychodzenie naprzeciw zagrozeniom,
• perspektywa rozwoju - szkolenia i podnoszenia kwalifikacji- grupowac b?dzie wszystkie dzialania szkoleniowe zarowno wymagane obligatoryjnie przez obowi^zu-j^ce przepisy, jak i szkolenia konieczne do realizacji stanowi^ce podstaw? do realiza-cji zakladanych w strategii celow ukierunkowanych na efektywny i zaprogramowany rozwoj organizacji.
• perspektywa procesow wewngtrznych - najtrudniejsza do zaprogramowania. Hierar-chiczna struktura, kompetencje wyzszych szczebli, co do okreslania struktury organi-zacyjnej zasadniczo ograniczaj^ mozliwosci zaplanowania i ukierunkowania procesow wewn?trznych rozumianych jako dostosowanie organizacji rozumianej w tym przy-padku jako struktury administracyjnej realizuj^cej zaplanowane zadania, ktora powin-na ulegac takiej transformacji ktora na danym etapie jest najefektywniejsza.
• perspektywa finansowa - trudna do zaplanowania ze wzgl?du na form? organizacyj-n^ (jednostka budzetowa); przy obecnych cz?stotliwosciach zmian ustawy o finansach publicznych, braku jednoznacznych algorytmow przyznawania dotacji oraz stabilnosci i mozliwosci korzystania z innych zrodel praktycznie nie ma mozliwosci pewnego okreslenia poziomu finansowania. Nalezy zalozyc pewien sredni poziom finansowania budzetowego, a pozostale srodki uzupelniac z innych zrodel.
Formulowanie celow strategicznych PSP przy pomocy strategicznej karty dokonan
Wydaje si? ze strategia opracowana na szczeblu ogolnokrajowym powinna dawac podstawy do opracowania strategii wojewodztwom, a wi?c powinna dotyczyc tylko tych ob-szarow, ktore wyst?puj^ w calej formacji i dotycz^ wszystkich szczebli funkcjonowania .Zal^cznikiem powinny byc opracowane wg tej samej metodyki strategie wojewodztw, czy tez specyficznych obszarow funkcjonowania PSP tj.: szkolnictwo i szkolenie, ratownictwo specjalistyczne, itp. Strategia powinna bazowac i l^czyc dokumenty okreslaj^ce funkcjono-wanie tj. rozporz^dzenia, zarz^dzenia itp., ktore okreslaj^ standardy i normatywy wyposaze-nia, sposob organizacji i inne elementy funkcjonowania. Moim zdaniem zaprezentowana me-toda formulowania strategii przy pomocy strategicznej karty wynikow jest przejrzysta i jak najbardziej odpowiednia do formulowania strategii. Waznym czynnikiem jest mierzalnosc przyj?tych celow poprzez jasno okreslone mierniki. Najlepszy obraz daje pokazanie realizacji celu w % w odniesieniu do wymaganych normatywow .
Wizja i misja PSP
Zadania Panstwowej Strazy Pozarnej wynikaj^ z odpowiednich ustaw i polityki pan-stwa oraz procedur i standardow obowi^zuj^cych w zakresie obejmuj^cym realizowane zadania. Ramy organizacyjne poszczegolnych jednostek, wymogi kwalifikacyjne strazakow i pracownikow, standardy wyposazenia i procedury dzialania okreslaj^ szczegolowe przepisy W zasadzie wizja sluzby panstwowej jest zawarta w Ustawie powoluj^cej j^ do zycia. Zada-niem sluzby jest realizowanie ustalonych zadan. Sposob realizacji zadan powinien byc zawar-ty w misji. Krotko i jasno sformulowana Misja Panstwowej Strazy Pozarnej powinna od-zwierciedlac istot? funkcjonowania sluzby oraz okreslac najwazniejsze cechy traktowane priorytetowo przez strazakow. W chwili obecnej w komendach, ktore posiadaj^ opracowane strategie kazda brzmi w inny sposob, co jest chyba malo sensowne i czasem moze prowadzic
do bl?dnych wnioskow, czy aby w roznych wojewodztwach mamy do czynienia z t^ sam^ sluzby. Sformulowanie misji powinno byc na tyle krotkie, aby bylo latwe do zapami?tania, a jednoczesnie oddawalo sens istnienia i dzialania sluzby.
Dla przykladu misja moze brzmiec :
Panstwowa Straz Pozarna jest sluzby profesjonalnq, nowoczesnq, wypelniajqcq zadania ustawowe, otwartq na oczekiwania i potrzeby spoleczenstwa.
Sformulowanie takie mozna rozumiec w nast^puj^cy sposob:
• PSP sluzby profesjonalnq: w pelni przygotowan^. do realizacji zadan, posiadaj^c^ wykwalifikowan^. kadr? dowodcz^, posiadaj^c^ dobrze wyszkolonych ratownikow;
• PSP sluzby nowoczesnq: wyposazon^. w nowoczesny, specjalistyczny sprz?t do pro-wadzenia dzialan ratowniczo - gasniczych, przygotowan^. do dzialan proceduralnie i organizacyjnie, wykorzystuj^c^. nowoczesne metody i standardy zarz^dzania;
• PSP wypelniajqca ustawowe zadania: posiadaj^ca wlasciw^. struktur? organizacyjn^, posiadaj^ca odpowiednia obsad? kadrow^. i sprz?tow^. wynikaj^c^. ze stosownych normatywow
• PSP sluzby otwarta na oczekiwania i potrzeby spoleczenstwa: podejmuj^c^ wszel-kie dzialania zwi^zane z ochron^ zycia, zdrowia i mienia obywateli, nad^zaj^c^ z przygotowaniem do walki z powstaj^cymi zagrozeniami, utrzymuj^ca dobry kontakt ze spoleczenstwem, prowadz^c^. dzialania o charakterze prewencyjnym.
Glowne cele strategiczne powinny wyznaczac stale zadania, ktore uszczegolowione i przeniesione na konkretne plany i harmonogramy powinny gwarantowac realizacj? zadan i tworzenie wizerunku sluzby zawartej w sformulowanej misji.
Cele strategiczne
Cele szczegolowe
Ryc. 6. Cele strategiczne w uj?ciu perspektyw
Ponizej przedstawiono przykladowe karty perspektyw z okreslonymi celami szczego-lowymi. Zapisanie i rozliczanie realizacji zalozonych celow z okresleniem wskaznikow i miernikow realizacji zakladanych normatywow powinno ulatwiac przygotowywanie szczego-lowych planow dzialalnosci i precyzyjnych harmonogramow prowadzonych dzialan.
PERSPEKTYW A Klienta- Oczekiwania spoleczenstwa
Cel strategiczny Prowadzenie na wysokim poziomie :dzialan interwencyjnych , czynnosci -kontrolno roz-poznawczych i edukacyjnych.
Cele posrednie - srodki realizacji celow Mierniki (miary dokonan) - osi^-gni?cia celu Lata
2009 2010 2011
1.Organizacja dzialan ratowni-czo -gasniczych 2.Wychodzenie naprzeciw zagrozeniom 3.Wspolpraca z instytucjami ratowniczymi i edukacyjnymi 1.Ilosc prowadzonych dzialan / ilosc ofiar smiertelnych 2. % skontrolowanych obiektow w stosunku do istniej^cych 3.Ilosc wspolnych przedsi?wzi?c /Ilosc osob uczestnicz^cych w programach
PERSPEKTYWA Szkolenia i podnoszenia kwalifikacji
Cel strategiczny
Wdrozenie systemu szkolenia i doskonalenia umozliwiaj^cego realizacj? biez^cych zadan
i tworzenia podstaw do rozwoju instytucjonalnego
Cele posrednie - srodki reali- Mierniki (miary dokonan) - osi^- Lata
zacji celow gni?cia celu
2009 2010 2011
1. Szkolenie zawodowe - 1.ilosc kursow / ilosc absolwentow
podstawowe
-podoficerskie % zaspokojenia potrzeb normatyw-
-technik pozarnictwa nych
-inz. pozarnictwa
2.Szkolenia specjalistyczne 2 .Ilosc kursow / ilosc absolwentow
-ratownicze % objitych szkoleniem
-logistyka
4.Seminaria i konferencje 3. Ilosc przedsi^wzi^c /ilosc uczestnikow
5.Cwiczenia praktyczne 4.Ilosc cwiczen/ilosc podmiotow uczestnicz^cych
PERSPEKTYWA Finansowania
Cel strategiczny Tworzenie warunkow utrzymuj^cych finansowanie na poziomie umozliwiaj^cym realizacji zadan i rozwoj
Cele posrednie - srodki realizacji celow Mierniki (miary dokonan) - osi^-gniicia celu Lata
2009 2010 2011
1. Srodki pochodz^ce z budzetu panstwa 2.Zmiana struktury wydatkow rzeczowych 3.Srodki pochodz^ce z innych zrodel 1. Wielkosc srodkow / %wzrostu 2. % przeznaczony na utrzymanie obiektow 3.Wielkosc srodkow / ilosc zaku-pionego sprzitu
PERSPEKTYW A Procesow wewnitrznych
Cel strategiczny Tworzenie warunkow optymalnego funkcjonowania komend w zakresie mozliwosci spraw-nej i efektywnej realizacji zadan.
Cele posrednie - srodki realizacji celow Mierniki (miary dokonan) - osi^-gniicia celu Lata
2009 2010 2011
1. Stworzenie optymalnej struktury organizacyjnej ko-mend umozliwiaj^cej ela-styczne wykorzystanie kadr 2. Informatyzacj a jednostek 3.Zapewnienie wlasciwego stanu infrastruktury budowla-nej 4. Normatywne wyposazenie w samochody i sprzit 1.Ilosc pracownikow administracyjnych/ilosc ratownikow 2. % jednostek zinformatyzowa-nych 3. % jednostek posiadaj^cych obiekty w stanie dobrym i bardzo dobrym 4. % jednostek posiadaj^cych pelne wyposazenie normatywne
Podsumowanie
Tematyka planowania strategicznego w Panstwowej Strazy Pozarnej wystipuje w stosunkowo ograniczonym zakresie. Zadania PSP na poszczegolnych poziomach wchodz^. jako jeden z elementow bezpieczenstwa panstwa do dokumentow strategicznych na poziomie kraju, wojewodztwa i powiatu mozna uznac ze zadaniowo PSP jest obecna w podstawowych dokumentach strategicznych. Jednak z definicji ustawowej PSP jest sluzb^ o okreslonej struk-turze organizacyjnej w zwi^zku tym posiadanie dokumentu wewnitrznego umozliwiaj^cego jasne okreslenie celow i zadan mierzalnych byloby pomocnym narzidziem w analizowaniu stanu rozwoju instytucjonalnego. Zaproponowane wykorzystanie strategicznej karty wynikow jako narzidzia planowania i oceniania dzialania wydaje sii byc rozwi^zaniem sensownym, bowiem w jasny i przejrzysty sposob mozna definiowac cal^. sluzbi, jak rowniez poszczegol-ne obszary i poziomy funkcjonowania.
Literatura
1. von Ghyczy T., von Oetinger B., Bassford C., Clausewitz o Strategii, PWE,Warszawa 2002,
2. Allaire Y,. Firsirotu M. E - Myslenie Strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000,
3. Lisinski M., Metody Planowania Strategicznego, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 2004,
4. Gareth M., Wyobraznia organizacyjna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001,
5. Strategia Rozwoju ochrony przeciwpozarowej wojewodztwa Podlaskiego - KW PSP Bialystok 2004,
6. Kaplan R. S., Norton D., Strategiczna Karta Wynikow, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa,2006,
7. Strategia Dzialania Polskiej Administracji Celnej, Warszawa 2004,
8. www.wikipedia.pl, Analiza -SWOT.
