CC BY
38
УДК 330.142
ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ
é! 'j
Дюндик Елена Петровна
руководитель аспирантуры ФГУП «ЦНИИ «Центр»
Дюндик Константин Андреевич
главный специалист департамента управления делами ОАО "ГМК "Норильский никель ", аспирант ФГУП "ЦНИИ "Центр"
В статье исследованы направления управления человеческими ресурсами интегрированных промышленных компаний с учетом непрерывного процесса образования. Обоснованы этапы подбора персонала силами собственных кадровых служб компаний, исходя из стратегий их развития. Разработана система мотивации сотрудников компаний, включающая меры монетарного и немонетарного стимулирования по результатам деятельности конкретного сотрудника или подразделения.
Ключевые слова
• человеческие ресурсы,
• управление,
• предприятие,
• образование,
• стимулирование.
Elena Dyundik, head of postgraduate Central Shipbuilding Research Institute "Centre", Moscow, Russian Federation.
Constantine Dyundik, chief specialist of Department of administration of MMC Norilsk Nickel, post-graduate student
Central Shipbuilding Research Institute "Centre", Moscow, Russian Federation.
Tendencies of management of human resources of the enterprises of defense industry companies
In article the directions of management of human resources of the enterprises of defense industry companies taking into account continuous process of education are investigated. Staff recruitment stages by forces of own HR departments of the enterprises, proceeding from strategy of their development are proved. The system of motivation of staff of the enterprises including measures of monetary and not monetary stimulation by results of activity of the specific employee or division is developed.
Keywords
• human resources,
• management,
• enterprise,
• education,
• stimulation.
В условиях глобализации мирохозяйственных связей перспективы любой национальной экономики связаны прежде всего с уровнем развития ее научно-технического и инновационного потенциалов. Общепризнанно, что сегодня стратегии инновационного развития альтернативы нет. Именно ей должна быть подчинена политика реформ и преобразований, то есть ускоренное формирование экономики инновационного типа в первую очередь должно базироваться на опережающем развитии человеческого капитала и национальной системы образования1.
Управление человеческими ресурсами интегрированных промышленных
компаний, то есть кадровая политика, должна носить комплексный характер и включать ряд направлений:
- определение новых рабочих мест с учетом стратегии развития предприятия, внедрения новых технологий и притока инвестиций;
- подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;
- формирование мотивирующих механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;
- создание современных систем подбора персонала;
- проведение маркетинговых исследований рынка труда, разработки собственных программ занятости и социальных программ;
- действия, направленные на улучшение отношений организации со своими сотрудниками: участие их в управлении организацией, в совершенствовании стиля руководства, в решении социальных вопросов и проблем сотрудников предприятия.
В современных условиях определяющим фактором развития инновационных организаций становится человеческий капитал, социальная компетентность и научные знания. Традиционная система управления меняется на качественно иные методы, основанные на использовании информации и знаний2.
С учетом непрерывного обновления знаний и информации существует постоянная необходимость поддержания качественных параметров кадрового потенциала, что достигается за счет профессионального развития работников. Такая возможность должна проектироваться на этапе привлечения рабочей силы и приема на работу. Кадровый
потенциал - это потенциал конкурентоспособности предприятия ОПК, который предопределяет способность организации при прочих равных условиях выполнять поставленные перед ней задачи: выпускать качественное вооружение, военную и специальную технику (ВВСТ), востребованную на мировом рынке вооружений.
Кадровый потенциал не сводится к профессионально-личностным характеристикам отдельных работников и не может быть определен как их арифметическая сумма. Для компании профессионально-квалификационные и личностные качества отдельного работника представляют ценность лишь в той мере, в какой могут быть использованы в составе «совокупного работника» для выполнения задач, поставленных перед этим предприятием. Состав кадров компании характеризуется не только количеством работников каждой специальности и уровнем их квалификации, но и степенью соответствия занятых работников требуемой или проектируемой профессионально-квалификационной структуре персонала.
Потребности интегрированных промышленных компаний в развитии кадрового потенциала обусловлены: динамикой внешней среды (государство, потребители, конкуренты, поставщики); развитием техники и технологий, следствием чего является выпуск новой продукции, появление новых услуг и более совершенных методов производства; изменением стратегии развития предприятия; созданием новой организационной структуры; освоением новых видов деятельности.
Во времена существования государственного распределения специалистов оборонные предприятия формировали заказ на выпускников учебных заведений соответствующих специальностей, что позволяло им на преимуществен-
ной основе постоянно пополнять штатный состав соответствующими специалистами. Переход на рыночные пути хозяйствования поставил оборонные предприятия в равные со всеми иными организациями условия по привлечению рабочей силы.
Предприятия ОПК в наибольшей степени на себе ощутили влияние изменений государственной кадровой политики. Это существенным образом отразилось на возрастных характеристиках кадрового потенциала промышленных компаний в сторону его постарения. В целом по компаниям проблема омоложения кадрового состава в современных условиях является наиболее актуальной: люди моложе 30 лет составляют менее 2% общей численности сотрудников предприятий ОПК.
Серьезные изменения претерпела система профессиональной подготовки молодежи, когда подавляющее число профтехучилищ было переориентировано в соответствии с конъектурными изменениями на рынке труда. В результате была ликвидирована система подготовки молодежи по многим рабочим специальностям, востребованным в промышленности. Указанные причины порождают проблемы в области кадрового обеспечения предприятий и компаний, связанные с пополнением штатного расписания предприятий и организаций людьми соответствующей квалификации. Достижение высокого качества кадрового потенциала требует от предприятий в первую очередь определенных финансовых вложений в развитие квалифицированного комплекса мероприятий, а также поддержания благоприятных условий труда и социального развития работников, которые не все предприятия способны реализовать собственными силами.
Дополнительные издержки по привлечению недостаточно квалифици-
рованной рабочей силы ведут к необходимости в дальнейшем доведения квалификации работников до нужного уровня, достаточного для выполнения поставленных задач. Это в свою очередь приводит к дополнительным издержкам и замедляет процессы кадрового обеспечения компании. Поэтому обеспечение высокого качества кадрового потенциала должно быть первоочередной задачей кадровых служб интегрированных промышленных компаний в деле привлечения и отбора новых специалистов.
Задача усложняется тем, что требования к качеству рабочей силы компаний отличаются своей спецификой, что создает дополнительные трудности для качественного отбора персонала. К числу таких специфических элементов относится то, что:
- этапы воспроизводства рабочей силы компаний и предприятий имеют значительные по продолжительности жизненные циклы, проявляющиеся в длительности подготовки специалистов, сложном характере труда и применения особых форм его мотивации, продолжительном периоде адаптации, общегосударственном значении результатов труда;
- наряду с уровнем профессионализма работников в деятельности сотрудников компаний большое значение имеет отраслевой опыт;
- в промышленности сложилась специфическая система ценностей, определившая в свое время жесткую организацию и дисциплину внутри предприятий, высокую ответственность, воспринимаемую исследователями, разработчиками и производственниками как осознанную необходимость.
Все это помогает им выживать в современных трудных условиях, но и порождает сложности с подбором персонала. В решении современных задач, стоящих перед отечественной промышленностью,
наука и производство взаимосвязаны и взаимообусловлены, более чем в других секторах экономики. К основным характеристикам интегрированных промышленных компаний могут быть отнесены многопрофильность и наукоемкость изготовляемой продукции, уникальность научно-производственной и испытательной базы, сложнейшая многоуровневая кооперация специализированных производств, что предполагает высокий уровень требуемого кадрового обеспечения.
В силу ряда объективных причин представители кадровых служб компаний и предприятий не имеют возможности применять такие формы подбора работников, как лизинг персонала и обращение к услугам рекрутинговых агентств. Также со стороны предприятий не имеет успеха и потребность в найме «временного персонала», когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на конкретный (к примеру, сезонный) период работы. В этой связи растет цена самостоятельного привлечения новых специалистов силами сотрудников кадровых подразделений компаний.
Многие промышленные предприятия в современных условиях разрабатывают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, включающие управление профессиональным обучением, подготовку резерва руководителей, управление развитием карьеры. При этом они осуществляют значительные финансовые вложения в развитие этого процесса, поскольку инвестиции в профессиональное развитие персонала быстро окупаются.
Повышение качества отбора персонала как одной из основных задач любой организации возможно, когда полностью оптимизированы основные функции организации. Для обеспечения качества пополнения кадрового состава необходимо на самом предприятии осуществлять
меры по совершенствованию условий для сохранения и развития физического, социального, психологического и интеллектуального потенциала сотрудников предприятия, формирующих благоприятную среду для привлечения и использования квалифицированных специалистов. Наличие такой среды является важным конкурентным преимуществом предприятия на рынке труда, которое позволяет привлекать специалистов более высокой квалификации.
Стратегические меры внутриоргани-зационного развития, направленные на повышение качества отбора новых специалистов предполагают:
- включение в процесс управления человеческими ресурсами стратегического измерения, что делает кадровую политику более активной;
- переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, уход от доминирующих в управлении персоналов коллективных ценностей и замена их индивидуальными;
- нацеленность на повышение эффективности инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение условий труда для них;
- перенесение акцента на управленческий штат: компетентность менеджеров должна быть ключевым элементом кадрового потенциала промышленного предприятия (компании);
- создание сильной адаптивной корпоративной культуры, стимулирующей атмосферу взаимной ответственности начальников и подчиненных, работодателей и наемных работников.
Стремление сделать компанию лучшей в мире. Для успешной реализации этих мер во внутриорганизационной структуре предприятия необходимо наличие следующих компонентов:
- развитие системы адаптации к веш-
нему и внутреннему рынку труда;
- гибкой системы организации работ;
- гибкой системы оплаты труда, построенной на принципах всестороннего учета персонального вклада сотрудника и уровня его профессиональной компетентности;
- успешного применения практики делегирования полномочий подчиненным;
- функционирования разветвленной системы организационной коммуникации, обеспечивающей многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации;
- ротации кадров - важнейшее условие по созданию заинтересованности молодых специалистов в карьерном росте;
- назначения на руководящие посты собственных сотрудников, что служит стимулом для молодых кадров предприятия и примером карьерного роста внутри корпорации и создает более выгодные условия для привлечения молодых квалифицированных специалистов;
- обеспечение руководителем кадровой службы активной кадровой политики в правлении компании;
- вовлечения работников в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о деятельности предприятия, на котором они работают;
- ядро кадрового потенциала предприятия должны образовывать совокупные способности работников предприятия.
При заполнении вакансий, особенно из числа линейных позиций, в отношении которых в интегрированных промышленных компаниях наблюдается повышенная текучесть кадров, следует обращать внимание на внешних кандидатов с широким квалификационным профилем3. Подбор персонала следует проводить очень тщательно, четко планируя каждый этап. При этом нужно иметь ввиду, что найти подходящих кандидатов можно только при условии, если
организован большой поток кандидатов.
В большинстве случаев компании осуществляют плановый подбор сотрудников, что связано с их ростом клибо с текучестью кадров. Он представляет собой комплексный подбор специалистов разного уровня к моменту открытия новых или реструктуризации старых предприятий, предполагает подбор большого количества однородного персонала и является наиболее трудоемким процессом с точки зрения повышения эффективности проведения рекрутинга усилиями собственных кадровых служб. Одна из проблем в ходе его реализации - разноплановость позиций, когда приходится искать специалистов разной квалификации.
При подборе персонала, особенно массовом, возникает проблема, связанная с увеличением штата предприятия или компании необходимостью затрат на формирование трудовых отношений с новым персоналом. Однако выведение персонала за штат компании (аутстаф-финг), используемое в таких случаях для снижения административных расходов на ведение кадрового учета, расчет выплаты заработных плат и налогов, для промышленных предприятий также малодоступен в силу определенной подведомственности и установленных рамок штатного расписания.
Для успешного осуществления подбора персонала силами собственных кадровых служб промышленным компаниям необходимо придерживаться четко определенного порядка поиска, отбора и оценки будущих работников. Успешный подбор персонала предполагает следующие этапы:
1. Планирование потребности в персонале, исходя из стратегии развития организации, определенных сроков подбора персонала, качества подготовки требуемых специалистов и их количества4.
У многих промышленных предприятий зачастую нет четкой стратегии развития, так как большинству из них приходится развиваться в сложных условиях реструктуризации и проблем финансирования. Поэтому предприятия и компании зачастую не могут выработать единую кадровую стратегию. Подчас трудно определиться со стратегической линией развития или выживания. Стоит ли начинать инициировать новые направления в своей деятельности, ориентироваться на финансовую помощь государства или активизировать предпринимательскую активность? В какой степени развивать кооперационные связи? Проводить ли диверсификацию в целях повышения экономической устойчивости или сохранить прежние темпы и тенденции развития?
Промышленные компании на практике пытаются использовать все виды стратегий выживания. В результате эта стратегия становится размытой, что определяет отсутствие стратегических приоритетов относительно кадровой политики у многих предприятий.
2. Подбор специалистов для осуществления подбора персонала, исходя из нужд организации и уровня профессионализма и личностных качеств менеджеров.
Особое значение следует предавать качествам сотрудников службы по подбору персонала.
3. Составление списка вакансий и формирование требований к кандидатам.
Чтобы собеседования прошли эффективно, нужно заранее подготовить идеальные профили кандидатов, включающие значимые для компании профессиональные и личностные характеристики. Необходимо точное описание кандидата и позиции. Недопустимо экономить на этом время и ресурсы. На предприятиях их игнорируют, так как существующая с советских времен
приказная система в отношении отбора персонала предполагает деятельность, базирующуюся только на действующих инструкциях. Между тем экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных и финансовых потерь в дальнейшем.
4. Определение целевой аудитории, оптимальных путей размещения и использования рекламы, а также методов оценки персонала.
Успех подбора персонала во многом зависит от рекламной кампании. Однако деятельность предприятий и компаний чаще всего направлена на обеспечение нужд государства, определяется задачами выполнения госзаказа, а не рыночной конъюктурой. К тому же в бюджетах промышленных предприятий и организаций, как правило, не закладывается расходный пункт, связанный с осуществлением рекламных и маркетинговых кампаний. Поэтому большинство предприятий предпочитают осуществлять подбор и отбор персонала усилиями собственных кадровых служб без инди-цирования масштабных рекламных акций и маркетинговых исследований.
5. Определение возможных дополнительных каналов привлечения кандидатов (вузы, биржи труда, ярмарки вакансий).
Определение дополнительных каналов при подборе персонала позволяет привлечь дополнительные возможности к поиску кандидатов, решив при этом ряд сопутствующих задач, в частности по интенсификации взаимосвязей с внешними контрагентами, заинтересованными и активно участвующими в решении вопросов трудовой занятости населения5.
6. Подготовка инфраструктуры труда для сотрудников службы управления персоналом (телефонные линии, электронная почта, подготовка помещений
для проведения встреч с кандидатами и графика работы интервьюеров).
Не допустимо затягивать обратную связь с кандидатом, особенно когда речь идет о подборе персонала начальной ступени. Соискатели этого уровня, как правило, находятся в активном поиске работы и, получая не очень высокие зарплаты, не могут себе позволить долго ждать, когда будет принято решение о найме. Поэтому технические аспекты деятельности кадровых служб предприятий не должны оказывать негативное влияние на характер взаимодействия кандидатов на должность и менеджеров по отбору персонала.
7. Развитие политики клиентоори-ентированности как инструмента повышения эффективности деятельности кадровых служб промышленных предприятий и компаний.
В экономике преимущества внедрения клиентоориентированности как системной организационной ценности значительны. Она обеспечивает предприятию лояльных покупателей, которые регулярно покупают данный товар или услугу. От этого денежные потоки оказываются более прогнозируемыми, а процессы планирования бизнеса и управления им приобретают более надежные основания. Ярко выраженная клиентоориентированность в деятельности компании обладает способностью противостоять конкуренции, обеспечивать премиум-цены, развеивать негативные тенденции в общественном мнении, создавая надежную основу будущих денежных поступлений и выработки четких критериев кадровой политики предприятия6.
Многие аналитики и управленцы из числасотрудниковпромышленныхпред-приятий и научно-исследовательских институтов уверены, что для любой организации, будь то товаропроизводи-
тель, сервисная компания или некоммерческая структура, бренд и имидж организации, обеспеченные необходимыми элементами клиентоориентиро-ванного поведения сотрудники компании - важнейший и устойчивый актив, организующий начало, которое должно лежать в основе каждого принимаемого решения или действия.
Другой аспект, характеризующий специфику коммуникационных связей, связанных с клиентоориентированно-стью, относится к формированию мнения потребителей о компании. Эта проблема потребительской лояльности к организации уже давно стала ключевой в маркетинговых исследованиях. Сегодня быть успешной компанией - это не только благополучно извлекать прибыль и добиваться значительных результатов. Нужно соответствовать конкретному идейному, творческому или социальному уровню. А это определяет еще одну потребность в деятельности современных компаний - доверие потребителей. Успешное управление и клиентоориентированная деятельность компании выходят далеко за пределы задач создания внешнего оформления (наименование бренда, качество услуг, реклама услуг) и процессов внутренней коммуникации в компаниях.
Все ведущие и уважаемые мировые компании изначально построены на фундаменте доверия, заложенного опытом приобретения и использования потребителями продуктов и услуг под их именами. Образуемая в результате стоимость услуг компании затем усиленно укрепляется при помощи блестяще организованного брендинга, которому обычно отводится второстепенная роль.
Оптимизация бизнес процессов внутри компании с учетом решения задач повышения клиентоориентированности сотрудников должна включать в себя следующие направления:
- совершенствование системы поиска и подбора персонала в направлении выбора кандидатов, мотивированных к клиентоориентированной деятельности;
- повышение эффективности адаптации новых сотрудников предприятия к внутренним нормам и условиям деятельности компании;
- проведение мониторинга и анализа результатов деятельности сотрудников компании с позиции оценки эффективности развития и применения ими навыков клиентоориентированности.
Отбор нового персонала в компанию, а также переобучение и повышение квалификации работающих специалистов должны осуществляться в рамках общей политики клиентоориентиро-ванности предприятия. При приеме на работу необходимо использовать широкий спектр изучения качеств кандидатов - от их личностно-психологических свойств до определения уровня их профессиональной компетентности.
В целях выявления имеющихся стимулов и необходимых качеств для развития клиентоориентированного поведения представляется необходимым использовать метод шкалирования при оценке и отборе кандидатов. Следует также разработать специализированную систему тестирования вновь приходящих и уже работающих специалистов компании на предмет определения качеств клиен-тоориентированности. Созданию тестов может предшествовать использование экспертных опросов и опросов внутри фокус-групп для выявления качеств сотрудников, наиболее ценных с точки зрения повышения клиентоориентиро-ванности их деятельности.
В целях лучшей адаптации новых сотрудников к задачам и стратегии клиен-тоориентированности следует разработать программу мер коммуникативного характера, направленную на обеспе-
чение однородности существующей в компании корпоративной культуры. Одной из возможностей для осуществления таких мер являются детализированные инструктажи, проводимые начальниками подразделений с новыми сотрудниками компании по вопросам клиентооринетированности в рамках общей политики предприятия.
Мониторинг и анализ деятельности сотрудников компании с позиции оценки эффективности развития и применения ими навыков клиентоориентированно-сти целесообразнее проводить на основе специально разработанной формы отчетности. Следует также наладить обратную связь менеджеров компании со своим руководством по вопросам инициативного внедрения элементов, повышающих уровень клиентоориентированности сотрудников компании на основе повседневного профессионального опыта.
Разработка системы мотивации сотрудников промышленного предприятия с учетом задач повышения их клиен-тоориентированности должна включать меры монетарного и немонетарного стимулирования по результатам деятельности конкретного сотрудника или подразделения. Следует также активнее привлекать представителей персонала к разработке и принятию управленческих решений, осуществлять ротацию кадрового состава предприятия и наладить работу по обеспечению кадрового резерва предприятия с учетом решения задач повышения клиентоориентированности работников предприятия. Больший эффект может дать разработка специальных внутрикорпоративных программ повышения квалификации (тренингов) в контексте общих целей и задач обеспечения эффективности деятельности промышленных предприятий7.
Кроме того, крайне важно, чтобы
система образования обращала особое внимание на подготовку тех специалистов, которые на практике, на конкретных предприятиях и рабочих местах могли бы эффективно управлять нововведениями и стать их проводниками. Однако нынешняя система подготовки научных кадров высшей квалификации в недостаточной мере отвечает современным требованиям, поскольку основная часть специалистов готовится для фундаментальной науки и высшей школы, что снижает возможность полноценного кадрового обеспечения высокотехнологичных и наукоемких производств8.
Литература
1. Кохно П.А., Дюндик Е.П. Кадровое обеспечение научно-инновационной деятельности // Научный вестник ОПК России. - 2014, № 2. - С. 20-28.
2. Кохно П.А., Чеботарев С.С., Дюндик Е.П. Система эффективной подготовки высококвалифицированных кадров // Вестник ФГУП «ЦНИИ «ЦЕНТР». - 2014, № 1. - С. 20-35.
3. Кохно П.А., Чеботарев С.С., Дюндик Е.П. Система контроля кадрового качества специалистов ОПК (на примере г. Москвы) // Вестник ФГУП «ЦНИИ «ЦЕНТР». - 2014, № 1. - С. 38-45.
4. Чеботарев С.С., Кохно П.А., Чеботарев В.С. Планирование контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятий ОПК России // Вестник ФГУП «ЦНИИ «ЦЕНТР».-2014, № 1. - С. 79-87.
5. Кохно П.А., Дюндик Е.П. Менеджмент предприятий оборонно-промышленного комплекса // Вестник ФГУП «ЦНИИ «ЦЕНТР». -2014, № 2. - С. 41-49.
6. Кохно П.А., Дюндик Е.П. Методика расчёта потребностей инновационной экономики в квалифицированных кадрах // Научный вестник ОПК России. - 2015, № 1. - С. 20-29.
7. Кохно П.А. О подготовке специалистов высшей квалификации в аспекте повышения конкурентных преимуществ отечественной экономики // НТС «Вопросы оборонной техники», серия 3, 2014, вып. 4-5 (383-384). - С. 38-52.
8. Кохно П.А. Модель будущего. Часть 1. Тенденции развития. Глава 4. Кадрово-трудовые тенденции. - М.: Алгоритм, 2013. - 752 с. - С. 119-168.
