CC BY
134
дискуссия
журнал научных публикаций
М. Н. Шавровская, аспирант, кафедра экономики и социологии труда, Омский государственный университет имени Ф. М. Достоевского, г. Омск, Россия, marina bel@list.ru
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
ПЕРСОНАЛА
Стремление организаций создать позитивный имидж, сохранить и увеличить клиентскую базу в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет их фокусировать внимание на взаимоотношениях с клиентами. Во взаимодействии с клиентами особую роль играет персонал компании, который создает те самые взаимоотношения с ними. При этом на смену индустриальной эпохе приходит эпоха информационная, и, как отмечают Р. С. Каплан, Д. П. Нортон, «в информационную эпоху от момента размещения клиентом заказа до его поставки каждое подразделение стоимостной цепочки может в значительной степени усовершенствовать качество готовой продукции, снизить ее стоимость, а также сократить сроки выполнения заказа»1.
Отметим, что под клиентоориенти-рованностью персонала понимается совокупность знаний, умений, навыков, подкрепленных соответствующей мотивацией, ценностями, установками и личными качествами работников, реализуемыми в определенном поведении и способствующими установлению и поддержанию отношений с клиентами.
Формирование клиентоориентированно-сти персонала — это совокупность направлений деятельности, объединенных в единую систему и направленных на развитие у персонала клиентоориентированного поведения посредством воздействия на зна-
ния, умения, навыки, личные качества, ценности, мотивацию и установки. При этом объектом формирования клиентоориенти-рованности может быть уже работающий персонал и те, кто только планирует работать в данной организации. При формировании клиентоориентированности речь идет о совокупности направлений деятельности, остановимся на них подробнее через рассмотрение внутренних элементов системы формирования клиентоориентированности персонала (рис. 1).
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Л + Í +
Я
а s
(D X fl О
я р
Р и
с н
0 Т £ я и Р л р и
а S р
о
ш а
(D 3 (D X fl Е
4 t +
ФОРМАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ J
Рис. 1. Элементы формирования клиентоориентированности персонала
Итак, центральными элементами являются развитие персонала и его оценка (включая аттестацию), в сочетании со стимулированием и мотивацией. Отметим, что,
№ 9 (17) НОЯБРЬ 2011
дискуссия ^
журнал научных публикаций V
по мнению автора, оценку можно рассматривать в двух аспектах.
Оценка как составной элемент формирования клиентоориентированности персонала, ведь именно она дает нам сигналы для обучения, адаптации, отбора персонала, информацию для стимулирования и мотивации сотрудников.
Оценка как отдельный аспект клиен-тоориентированности персонала, так как оценка включает в себя много сложных относительно самостоятельных вопросов (выбор показателей и критериев, методов, эталонных значений и т. д.).
Возвращаясь к элементам формирования клиентоориентированности персонала,
отметим, что в качестве вспомогательных автор выделяет отбор, адаптацию, кадровый резерв и трудовые перемещения (в том числе, и высвобождение персонала). Они косвенно влияют на клиентоориентирован-ность либо в них присутствуют основные элементы. Например, при отборе важную роль играет оценка, при адаптации — оценка и обучение, при перемещениях, назначении на должность — вновь оценка и т. д. Таким образом, во вспомогательных элементах меняется содержание обучения, оценки, мотивации и стимулирования. У каждого элемента формирования клиентоориенти-рованности персонала существуют свои задачи (табл. 1).
Таблица 1
Задачи элементов формирования клиентоориентированности персонала
Наименование элемента Задачи формирования клиентоориентированности персонала в рамках соответствующего элемента
Развитие 1. Освоение персоналом необходимых знаний, умений и навыков клиентоориентированного поведения 2. Развитие личных качеств, установок и ценностей, важных для развития взаимоотношений с клиентами 3. Формирование мотивации для применения полученных знаний на практике
Оценка 1. Определение уровня клиентоориентированности персонала в соответствии с выбранным предметом оценки 2. Получение информации для стимулирования и обучения персонала 3. Оценка результатов клиентоориентированности персонала
Стимулирование и мотивация 1. Установление «образцов» клиентоориентированного поведения и поощрение через вознаграждение за клиентоориентированность и наказание за отсутствие ее
Отбор 1. Определение необходимых и достаточных требований к клиентоориентированности персонала на этапе вхождения в организацию 2. Выбор из кандидатов тех, кто соответствует требованиям клиентоориентированности персонала
Адаптация 1. Развитие необходимых знаний, умений, навыков клиентоориентированности персонала, важных для работы в организации
Кадровый резерв 1. Определение необходимых и достаточных требований к клиентоориентированности персонала на этапе вхождения в кадровый резерв 2. Установление «образцов» клиентоориентированного поведения и поощрение через включение в резерв клиентоориентированного поведения
Трудовые перемещения 1. Определение необходимых и достаточных требований к клиентоориентированности персонала на этапе вхождения в кадровый резерв 2. Установление «образцов» клиентоориентированного поведения и поощрение через передвижение по карьерной лестнице
дискуссия
журнал научных публикаций
На все элементы формирования кли-ентоориентированности оказывает влияние корпоративная культура и уровень формализации бизнес-процессов.
Говоря об оценке клиентоориентиро-ванности персонала, автор отмечает, что она важна не только для получения информации об узких местах в ее формировании, но и для определения эффективности развития ориентации на клиента. Она пронизывает всю систему управления персоналом, направленную на формирование клиентоори-ентированности, позволяя делать выводы о целесообразности и качестве тех или иных мероприятий, а самое главное — видеть результат построения взаимоотношений с клиентами. Процедуру количественной оценки степени ориентации управленческой системы предприятия на клиента предлагает А. С. Чеперигин, под которой понимает «выраженную в качественном и количественном виде оценку степени реализации интересов клиента при осуществлении деятельности предприятия»2. Клиентоориен-тированность оценивается на разных этапах вхождения работника в организацию и нахождения в ней: при отборе, прохождении адаптации, текущей трудовой деятельности, периодического обучения, зачисления в кадровый резерв, трудовых перемещениях и назначениях на должность и т. д.
Оценка клиентоориентированности персонала — процесс соотнесения существующих знаний, умений, навыков, ценностей, установок, мотивации и поведения персонала с желательными их параметрами по заранее заданным критериям, а также выявления конкретных результатов, к которым опосредованно приводит клиентоориентирован-ность сотрудников. То есть мы включаем в определение процедуру выявления качеств персонала, его поведения и результативности, а также процедуру сравнения полученных фактических данных с критериями. Кроме того, к процессу оценки относятся и процедуры анализа причин отклонений, поиска механизмов приведения их в соответствие. Последние процедуры не выделены в определении оценки, так как они связывают оценку и формирование клиентоориенти-рованности персонала, выступая общими звеньями единой системы формирования и оценки клиентоориентированности. Как отмечалось ранее, оценка клиентоориенти-рованности персонала строится на основе
стандартов обслуживания клиентов и внутренних регламентов (описание бизнес-процессов, профессиограммы, карты компетенций, мотивационные карты и пр.), однако, помимо них, можно использовать и планы работ (например, объемов продаж, привлечения клиентов, сроков выполнения работ и др.). В совокупности они составляют базу выбора критериев оценки.
В соответствии с выбранными критериями осуществляется сравнение знаний, умений, навыков, ценностей, установок, мотивации и поведения персонала, а также достигнутых результатов. При этом важно понимать, что сотрудники могут демонстрировать как фактические, так и ожидаемые ценности, установки, мотивацию и поведение, особенно это характерно при оценке потенциальной клиентоориентированно-сти на этапе отбора. Отметим, что в самом общем приближении предметом оценки выступает клиентоориентированность персонала. Но, основываясь на данном автором ранее определении клиентоориентиро-ванности персонала, следует отметить, что предмет в данном случае представляет сложную систему, и его можно рассматривать в трех аспектах (рис. 2).
В идеальном комплексном подходе все названные предметы должны оцениваться, но организации в силу оптимальности затрат на оценку и приоритетности определенного рода задач могут отказываться от оценки всей системы предметов и сосредотачиваться только на одном или нескольких предметах.
Важно понимать, что клиентоориенти-рованность персонала оценивается на разных этапах вхождения работника в организацию и нахождения в ней, соответственно, в качестве целей в данном случае могут выступать:
— оценка кандидатов при подборе на соответствующую должность в организации;
— оценка уровня адаптации;
— оценка уровня освоения (применения) знаний, умений, навыков, полученных в процессе обучения;
— оценка кандидатов в кадровый резерв.
Итак, когда оценка возникает при определенных ситуациях (подбор, адаптация, обучение, кадровый резерв), акценты будут разные. Так, на этапе подбора допустимо оценивать потенциальную клиенто-
№ 9 (17) НОЯБРЬ 2011
ДИСКУССИЯ
журнал научных публикаций V
Предмет оценки клиентоориентированности персонала
Составляющая клиентоориентированности персонала
Вид клиентоориентированности персонала
Формы проявления клиентоориентированности персонала
Знания, умения, навыки Оценка внутренней Оценка внешней Форма проявления «сервис»
клиентоориентированности клиентоориентированности
1 1 1 1
Мотивационные Оценка индивидуальной Оценка внутриличностной Форма проявления
характеристики клиентоориентированности клиентоориентированности «эстетика»
1 1 1 1
Поведенческие Оценка коллективной Оценка демонстрационной Форма проявления
характеристики клиентоориентированности клиентоориентированности «вежливость-
взаимодействия»
Личностные характеристики
Форма проявления «компетентность-взаимодействия»
Рис. 2. Классификация предметов оценки клиентоориентированности персонала
Форма проявления
«стабильность взаимоотношений»
ориентированность сотрудника, информации о ней может быть достаточно для принятия решения о найме. При этом требования в виде критериев к уровню клиентоори-ентированности вероятны низкие. На этапе адаптации тоже не очень высокие эталонные значения. Но по мере обучения, зачисления в кадровый резерв — требования к критериям и эталонным значениям возрастают. Сотрудник должен проявлять все более высокий уровень клиентоориентированности по все более широкому набору критериев.
Автор отмечает, что оценка клиенто-ориентированности персонала может осуществляться и в ходе текущей деятельности. Например, оценка соблюдения стандартов с помощью метода «тайный посетитель», проводимая один раз в квартал.
Основываясь на классификации подходов к предмету, можно выделить четыре группы методов: оценка по результатам деятельности; оценка поведения; оценка ценностей, мотивации, установок и личностных качеств; оценка знаний, умений, навыков (табл. 2).
Таблица 2
Методы оценки клиентоориентированности персонала
Методы оценки
клиентоориентированности персонала Преимущества Недостатки
Внешней Внутренней
Оценка по результатам деятельности
Анализ документов Анализ документов — используемые — не всегда рост данных
(объем продаж; (количество ошибок показатели влияют показателей связан
количество в документах; на прибыль компании с усилиями сотрудников,
клиентов; текучесть персонала; и, следовательно, могут в том числе и уровнем
средняя сумма чека; соотношение показывать клиентоориентирован-
объем продаж заданий, эффективность ности
на один метр выполненных точно вложений в развитие
квадратной площади в срок, к общему персонала
и др.) и др. числу и др.) и др.
Оценка поведения
«тайный книга «жалоб — позволяют выявить — наличие
посетитель»; и предложений слабые и сильные субъективного
книга «жалоб внутреннего стороны подхода при оценке
дискуссия
журнал научных публикаций
Окончание табл. 2
Методы оценки
клиентоориентированности персонала Преимущества Недостатки
Внешней Внутренней
и предложений»; клиента»; во взаимодействии сотрудников;
«горячая линия»; ассессмент-центр; с клиентами; — влияние фактора
ассессмент-центр; метод — предоставляют «случайности»;
метод 360 градусов; 360 градусов; информацию — наличие
аудиоконтроль аудиоконтроль; для обучения субъективного
и др. опрос: оценка уровня — позволяют получить подхода при
удовлетворенности мнение клиентов заполнении анкеты;
сотрудников и др. (как внутренних, — нет возможности
так и внешних) проверки того или иного
факта;
— получение
информации
в «крайних случаях»
(обостренных
конфликтных
ситуациях);
— отсутствие полной
информации, так как не
каждый клиент
высказывает свое мнение
Оценка мотивации, ценностей, установок и личностных качеств
психологические тесты; — позволяют — сотрудники могут
интервью; с высокой заранее знать
кейсы; вероятностью правильные ответы на
анкетирование; определить мотивацию, вопросы
анализ индивидуальных высказываний и ценности, установки и демонстрировать
др. и степень развития социально-ожидаемое
необходимых личных поведение
качеств
Оценка знаний, умений, навыков
профессиональные профессиональные — позволяют выявить — не всегда наличие
тесты на знание тесты на знание слабые и сильные определенных знаний,
стандартов документов, стороны в знаниях, умений и навыков
обслуживания регламентирующих умениях и навыках приводят
клиентов и др. бизнес-процессы сотрудников; к необходимому
нормативных зачет-викторина — предоставляют результату;
документов; и др. информацию для — персонал может
зачет-викторина обучения заранее знать
и др. правильные ответы
на вопросы
Итак, клиентоориентированный имидж компании обеспечивает, в первую очередь, персонал организации. Соответственно, задача заключается в поиске и внедрении методов формирования и оценки клиентоориентированности сотрудников. Хотелось бы подчеркнуть, что формирование и оценка — неотъемлемые друг от друга направления работы с персоналом, и реализация одного без другого не принесет желаемых результатов. Они являются важным направлением дея-
тельности любой компании, выбирающей курс на клиента, при этом методы одного пронизывают методы другого. ~
1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. С. 15.
2. Чеперигин А. С. Клиентоориентированное управление предприятием: методические аспекты. Автореферат. — Рыбинск, 2006. С. 15.
