CC BY
296
УДК 331.108
РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ФОРМИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ Г. ОМСКА
OMSK COMPANIES STRATEGY: CUSTOMER-ORIENTED?
М.Н. Шавровская M.N. Shavrovskaya
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Проанализированы основные проблемы оценки и формирования клиентоориентированности персонала в организациях города Омска. Показаны основные направления совершенствования работы с клиенто-ориентированностью.
The article deals with the key issues while developing and assessing the performances of customer-oriented personnel in Omsk companies, with the ways to upgrade the procedure being provided.
Ключевые слова: клиентоориентированность, персонал, оценка, формирование.
Key words: customer-orientation, personnel, assessment, building.
Многие организации в настоящее время уделяют особое внимание работе с клиентами, выстраивая с ними стабильные долгосрочные отношения. Очевидно, что ключевую роль в этом играет персонал организации, который создает их. В связи с этим у специалистов по персоналу возникает необходимость в оценке и формировании клиентоориентированности сотрудников. Предпринимаются отдельные попытки применения таких методов, как оценка с помощью «таинственного посетителя», опрос клиентов, проведение тренингов клиенто-ориентированности и др., и в то же время данные действия не носят системный характер.
В Омске с августа по октябрь 2010 г. проведено исследование организаций, основной целью которого стало изучение достигнутого уровня в области формирования и оценки кли-ентоориентированности персонала. В нем приняло участие 50 организаций Омска. Основным критерием формирования выборки выступило преобладание в структуре деятельности организации направлений, связанных с обслуживанием внешних клиентов. Кроме того, при формировании выборки учитывались такие критерии, как: размер организации, отраслевая принадлежность, организационно-правовая форма, год создания организации. Это позволило сформировать выборочную совокупность организаций, обладающих различными характеристиками. Далее при анализе исследовалась зависимость изучаемых аспектов формирова-
ния и оценки клиентоориентированности персонала от характеристик организаций.
В исследовании участвовали организации из разных отраслей, лидирует торговля (21 %), банковская сфера (14 %) и сфера услуг (12 %), но в выборку также вошли организации здравоохранения (10 %), строительства (7 %), связи (7 %) и др. (29 %). В качестве метода сбора информации использовался анкетный опрос руководителей и специалистов служб управления персоналом или руководителей организаций (если организация маленькая и не обладает соответствующей службой).
В целом выводы, сделанные на основании результатов исследования, свидетельствуют о некоторых положительных тенденциях в формировании и оценке клиентоориентированно-сти персонала. Так, 80 % респондентов отметили, что «клиентоориентированность персонала в наше время является одним из главных факторов успеха организации, определяющим экономический успех». Это подтверждает сформулированную гипотезу, что важно направлять усилия на установление и поддержание долгосрочных отношений как с внешними, так и с внутренними клиентами. Кроме этого, 85 % респондентов ответили, что «организация должна, начиная с отбора, и далее на протяжении всей деятельности сотрудника оценивать и формировать его клиентоориентированность, но для этого у человека должны быть предпосылки к клиентоориентированности».
© М.Н. Шавровская, 2011
Полученные результаты подтвердили ряд предварительно сформулированных гипотез. Проанализируем их.
Во-первых, организации уделяют внимание формированию внешней клиентоориентирован-ности, недооценивая значимость внутренней.
Отметим, что внешняя направлена на развитие взаимоотношений с внешними клиентами, а внутренняя - с внутренними. Соотношение между их развитием каждая организация должна определять сама: в сложно сконструированных организациях, где существуют тесные взаимосвязи между бизнес-процессами, необходимо особое внимание уделять первой. В организациях сферы услуг приоритетной является внешняя клиентоориентированность. Но данные виды взаимосвязаны, и им стоит уделять равное внимание.
Согласно исследованию, формированием внешней клиентоориентированности занимается 90 % организаций, оценкой - 78 %; внутреннюю клиентоориентированность формируют - 73 %, оценивают - 43 %. При этом лишь половина опрошенных отметила работу с внутренней клиентоориентированностью персонала, как очень важное направление. То же количество организаций обозначило, что отношение к сотрудникам как к «внутренним клиентам» оказывает сильное влияние на клиен-тоориентированность персонала, однако только треть организаций учитывает это в своей работе с ними. Кроме этого, интересно, что 76 % организаций осознают, что уровень удовлетворенности персонала влияет на клиентоориен-тированность. Однако, несмотря на это, лишь треть учитывает уровень удовлетворенности персонала в работе по формированию клиен-тоориентированности.
Таким образом, получается, что организаций, связывающих отношение к сотрудникам как к внутренним клиентам с уровнем их удовлетворенности, в 1,5 раза меньше тех, которые не видят этой взаимосвязи. Можно предложить несколько объяснений такой ситуации.
1. Омский рынок труда не является рынком совершенной конкуренции, у работника зачастую выбор мест работы невелик, чем и пользуется работодатель, предъявляя много требований и не предоставляя большой отдачи взамен. Только на рынках с сильной конкуренцией клиентоориентированность является приоритетным направлением работы организации и одним из главных условий успеха.
2. Другая причина этого - «состояние экономики»: многие организации только начали выходить из кризиса 2008 г., соответственно, особых возможностей для работы с удовлетворенностью персонала у них не было.
3. Немаловажную роль в формировании внутренней клиентоориентированности играет корпоративная культура организации, а омские, да и, пожалуй, российские организации далеко не все готовы к её изменению и соответствующей трансформации подходов к работе с персоналом. В частности, не относится к распространенной практике обсуждение с сотрудниками внедряемых стандартов.
Во-вторых, несмотря на то, что во многих организациях существуют разработанные стандарты работы с клиентами, процент их выполнения персоналом невысок.
Согласно данным исследования восемь из десяти организаций имеют разработанные стандарты работы с клиентами, однако средний процент их выполнения сотрудниками составляет 67 %. На наш взгляд, это связано с несколькими причинами:
1. Только шесть организаций из десяти привлекали к разработке стандартов персонал, используя различные способы (круглые столы, семинары, опросы, тренинги);
2. Лишь в половине организаций, в которых существует проверка выполнения стандартов, её результаты влияют на стимулирование персонала;
3. В организациях ведется недостаточная работа с внутренней клиентоориентированно-стью персонала, а сотрудник сможет предложить внешнему клиенту тем более совершенное обслуживание, чем качественнее его самого обслуживают коллеги;
4. Влияние сложившихся стереотипов относительно подходов к работе с клиентами, в частности то, что с клиентом не обязательно быть вежливым и обходительным.
В-третьих, организации примерно на одном уровне оценивают важность демонстрационной и внутриличностной клиентоориен-тированности персонала, вкладывая больше усилий в развитие первой.
Клиентоориентированность персонала в зависимости от глубины развития можно разделить на внутриличностную и демонстрационную. Сотрудник может быть внутренне не мотивирован на клиентоориентированность, т. е. у него отсутствуют нужные мотивы и направленность на клиента. Или, наоборот, у персонала может быть внутренняя расположенность к клиентоориентированности. Степень важности этих двух видов клиентоориен-тированности организации оценили примерно на одинаковом уровне. Однако многие организации занимаются формированием таких элементов клиентоориентированности, как знания (81 %), умения и навыки (88 %), которые в большей степени влияют на демонстрацион-
ную клиентоориентированность (табл. 1). При тает с установками, ценностями, мотивацией и
этом значительно меньше организаций рабо- ценностями.
Т аблица 1
Количество организаций, занимающихся формированием и оценкой отдельных элементов клиентоориентированности персонала
Элементы клиентоориентированности персонала Количество организаций
формируют клиентоориенти-рованность, % оценивают клиентоориентиро-ванность, %
Знания 81 64
Умения, навыки 88 67
Мотивация 50 38
Ценности,установки 50 33
Личные качества 36 45
Похожая ситуация и с оценкой клиенто-ориентированности, что как раз подтверждает гипотезу о том, что организации предпочитают вкладывать больше усилий в демонстрационную клиентоориентированность. Причины этому, во-первых, в наличии у сотрудников стереотипов советской эпохи, во-вторых, - в использовании ограниченного количества методов при подборе, не позволяющих оценивать внутриличностную клиентоориентированность. В-четвертых, наибольшую сложность у орга-
низаций вызывает формирование последнего уровня клиентоориентированности - «построение взаимоотношений», хотя они и осознают его важность.
В клиентоориентированности персонала можно выделить пять уровней. Самым важным уровнем клиентоориентированности организации признали «компетентность взаимоотношений» (88 %), при этом все они занимаются его формированием (табл. 2).
Т аблица 2
Количество организаций, занимающихся формированием и оценкой отдельных элементов клиентоориентированности персонала
Описание уровней Количество организаций, оценивающих уровень кли-ентоориентированности, % Количество организаций, занимающихся формированием уровня клиентоориентированности, %
Внешняя клиентоориентирован-ность персонала Внутренняя клиентоориен-тированность персонала как очень важный как важный
Уровень сервиса 64 36 64
- условия гарантии, - сроки доставки, - послепродажное обслуживание и др. - правила оформления документов, - сроки обслуживания (например, представления информации) внутреннего клиента и др.
Эстетический уровень 43 57 70
- требования к внешнему виду, - правила мерчендайзинга, - требования к обстановке на рабочем месте, в офисе, кабинете и др. - требования к обстановке на рабочем месте, в офисе, кабинете и др.
Уровень «вежливость-взаимодействие» 70 30 81
правила делового этикета | правила делового этикета
Уровень «компетентность-взаимодействие» 88 12 88
- знание о товарных категориях (услугах) и торговых марках, - терминология продукта (услуги), - свойства и функции продукта (услуги), - мнения относительно товарной категории (категории услуги) в целом и отдельных марок (услуг) в частности - знание и выполнение должностных обязанностей, бизнес-процессов, - способы решения той или иной рабочей ситуации и др.
Уровень «стабильность-взаимоотношения»
технологии выстраивания долгосрочных отношений 70 30 48
Кроме этого, шесть из десяти организаций уделяют внимание формированию уровня «компетентность-взаимодействие». Согласно модели Ф.В. Нирдингеру «неподтвер-ждения ожиданий», именно вежливость и компетентность сотрудников определяются как критические, так как их выполнение приводит к удовлетворенности клиента, а отсутствие, наоборот, к неудовлетворенности. Однако, чтобы предвосхитить ожидания клиента и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, важно работать с уровнем «ста-бильность-взаимотношения», формированием которого занимается менее половины изученных организаций. Это можно объяснить следующими причинами.
1. Этот уровень сложно развивать в демонстрационной клиентоориентированности, он требует наличия определенных установок и ценностей у сотрудников, которые важно оценивать на этапе подбора.
2. На развитие данного уровня клиенто-ориентированности влияет отрасль и тип рынка, в котором функционирует организация (этот вопрос мы рассматривали в предыдущей главе). Так, в 70 % исследуемых банков и в 80 % торговых организаций занимаются его формированием, а они работают на рынке с высокой долей конкуренции.
Основные проблемы в формировании и оценке клиентоориентированности персонала.
1. Самой распространенной проблемой (57 % опрошенных отметили ее), с которой сталкиваются организации при формировании и оценке клиентоориентированности, оказалось отсутствие методик.
На наш взгляд, можно выделить две причины:
- Даже если в организациях существуют разработанные методики формирования и оценки клиентоориентированности персонала, они редко делятся ими с другими;
- Любую методику необходимо адаптировать к конкретному бизнесу, что зачастую может вызвать определенные сложности, в том числе и у внешних провайдеров.
2. Отсутствие методик связано со второй по распространенности проблемой - нехватка подготовленных специалистов (47 % респондентов указали на нее). Действительно, в учебных заведениях нет предмета, посвященного формированию и оценке клиентоориентиро-ванности персонала, и в перечне краткосрочных программ также не часто найдешь данную тему.
3. Третьей по распространенности является проблема - культура организации и стереотипное мышление (45 %). Отметим, что существует взаимосвязь между типом экономической системы и клиентоориентированностью персонала. Учитывая, что долгое время в нашей стране существовала административно-командная система, в которой клиентоориенти-рованность не является фактором успеха и не обязательна, так как распределение происходит согласно плану, у многих сотрудников до сих пор существует этот стереотип. Неклиентоориентированных продавцов с установками советской эпохи сложно изменить, чаще всего у них удается сформировать только лишь демонстрационную клиентоориентированность.
4. Четыре из дести опрошенных организаций выделили такую проблему в формировании и оценке клиентоориентированности, как нехватка времени. Причем половина из них также обозначили такую проблему, как «неочевидность или длительность ожидания эффекта от этой работы». Вероятно, это обусловлено тем, что предприятия не создают стратегию, так как если она у них есть, они не жалеют времени и средства на выстраивание отношений с клиентами, понимая, что эффект в любом случае будет получен в долгосрочной перспективе.
Методы обучения и развития клиентоори-ентированности. Как показало исследование, самым распространенным методом является обратная связь (57 %), далее следует тренинг (52 %). Вероятно, обратная связь распространена, так как не требует больших затрат, её может предоставлять непосредственный руководитель в ходе всего рабочего дня. При этом именно эти методы более чем половиной респондентов оценены как очень важные в формировании клиентоориентированности. Их ценность заключается в том, что они способствуют формированию навыков клиентоориентированного взаимодействия.
Отметим, что организаций, в которых существуют разработанные методики по применению обратной связи, на 12 % меньше, чем тех, в которых этот метод применяется. Это свидетельствует о том, что обратная связь не формализована, а значит, высока вероятность субъективизма. Что касается разницы между использованием тренинга и наличием разработанных материалов для его проведения, то её можно объяснить тем, что организации, где этот метод работает, прибегают к услугам внешних провайдеров.
Т аблица 3
Методы обучения клиентоориентированности персонала в омских организациях по результатам опроса
Наименование метода Количество организаций, оценивших метод как очень важный, % Количество организаций, имеющих разработанные материалы, % Количество организаций, в которых используется метод, %
Обратная связь 55 43 57
Тренинг 57 45 52
Самостоятельное обучение 26 31 50
Наблюдение 31 24 48
Семинар 19 24 36
Лекция 5 19 29
Дистанционное обучение 7 17 24
Коучинг 45 12 19
Следующие по распространенности методы - самостоятельное обучение (50 %) и наблюдение (48 %). С точки зрения развития навыков они неэффективны, однако эти методы не требуют больших затрат, поэтому и распространены среди омских предприятий. Лишь в половине организаций, где используется наблюдение, существуют разработанные материалы, соответственно, так же, как и в обратной связи, высока вероятность субъективизма. Хотя коучинг почти половина опрошенных (45 %) оценили как «очень важный» для развития клиентоориентированности, он является наименее используемым методом. При этом лишь одна десятая организации заявила, что у нее существуют разработанные методики по коучингу. Вероятно, это связано с небольшим
количеством специалистов, умеющих применять эту технологию, а также с тем, что она требует высокого уровня мотивации обучаемого.
Методы оценки клиентоориентированно-сти. Каждая шестая организация использует для оценки уровня клиентоориентированности количественные методы и учитывает результаты при стимулировании персонала (табл. 4). Однако, если помнить о его основном недостатке (не всегда рост показателей связан с усилиями сотрудников, в том числе и уровнем клиентоориентированности), результаты оценки с помощью количественных методов лучше использовать в совокупности с результатами методов из другой группы, например оценки поведения.
Т аблица 4
Методы оценки клиентоориентированности персонала
Наименование метода Количество организаций, используемых метод, % Количество организаций, учитывающих результаты оценки при стимулировании, % Количество организаций, имеющих разработанные материалы, %
Оценка по результатам деятельности
Количественные методы (объем продаж, средний чек) 60 60 60
Оценка поведения
Оценка руководителей и коллег 55 50 50
Книга жалоб и предложений 40 29 40
Оценка с помощью «тайных посетителей» 33 19 33
«Горячая линия» 33 21 33
Опрос клиентов 33 26 33
Ассессмент-центр 19 10 19
Оценка мотивации, ценностей, установок и личностных качеств
Интервью 26 17 26
Психологические тесты 24 7 24
Кейсы 19 7 19
Оценка знаний, умений, навыков
Профессиональные тесты 43 29 43
Итак, половина организаций при стимулировании клиентоориентированности персонала используют оценку руководителями и коллегами, а 40 % - Книгу жалоб и предложений. На наш взгляд, даже несмотря на то, что во всех организациях, где они используются, есть разработанные методики, следует помнить об основных минусах: для первого - высокая доля субъективизма, для второго - получение информации в крайних случаях (обостренных конфликтных ситуациях). К сожалению, лишь треть организаций используют методы, позволяющие оперативно получать информацию о работе с клиентами («тайный посетитель», «горячая линия», «опросы клиентов»), хотя именно они являются одними из главных субъектов оценки клиентоориентированности.
Интересно, что из одной трети организаций, использующих методику оценки «тайный посетитель», 36 % - банки, 21 % - торговые организации, 14 % - здравоохранение и 29 % -другие. Однако, как видно, даже меньше половины организаций, где есть этот метод, используют результаты оценки с помощью него для стимулирования сотрудников. На наш взгляд, учитывая, что он достаточно затратный, отсутствие взаимосвязи результатов его оценки со стимулированием делает его менее эффективным, что подтверждает в том числе низкий средний процент выполнения стандартов обслуживания.
Одна пятая часть организаций применяют ассессмент-центр для оценки клиентоориен-
тированности персонала, вероятно, это вызвано достаточно высокими временными и финансовыми затратами на его проведение. Подчеркнем, что во всех организациях, где используются определенные методы оценки, существуют разработанные методики для их применения, что свидетельствует о стремлении организаций к минимизации субъективного подхода.
Таким образом, основными направлениями совершенствования в методах формирования и оценки клиентоориентированности персонала являются:
1. Разработка методик развития клиенто-ориентированности, направленных на развитие навыков, мотивации и установок;
2. Использование показателей стимулирования, основанных на результатах оценки клиентоориентированности;
3. Увеличение частоты получения обратной связи от клиентов;
4. Внедрение показателей стимулирования, основанных на методах оценки из разных групп;
5. Добавление методов оценки персонала на этапе подбора, позволяющих диагностировать внутреннюю клиентоориентированность.
1. Фридерманн В. Нирдингер. Ориентация на клиента : пер. с нем. - Харьков : Гуманитарный центр, 2004. - 180 с.
