CC BY
25УДК 316.42
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ С ЭЛЕМЕНТАМИ ФОРСАЙТА
К.В. Беляева
В статье рассматривается подход к развитию корпоративной культуры крупного промышленного предприятия с позиции ценностно-рационального управления. В качестве механизма реализации данного подхода обосновано применение форсайт-проектирования, позволяющего постепенно перейти от жесткой детерминированности управленческих воздействий к мягкому субъект-субъектному взаимодействию. Представлены условия продвижения к будущему целевому состоянию корпоративной культуры.
Ключевые слова: корпоративная культура, ценностно-рациональное управление, практические аспекты реализации форсайт-проекта, условия развития культуры, градообразующее предприятие.
FORESIGHT APPROACH TO THE DEVELOPMENT OF CORPORAE CULTURE
K.V. Belyaeva
The article deals with an approach to the development of corporate culture maturity from the aspect of management concept based on rationality and values. Foresight projecting is proofed to make a mechanism following the approach mentioned and allowing to gradually transfer from rigid determinative managing directions towards soft subject-subject co-operation. The milestones of moving through from 'as is' to the 'to be' state of corporate culture is described.
Key words: corporate culture, foresight approach, project techniques, practical aspects of realization, terms of development, city scale enterprise, management by rationality and values.
Наряду с изменениями стратегических ориентиров развития общества происходит адаптация целей и подходов к управлению. Это изменение совершается в направлении от традиционной парадигмы, ориентированной на «ретроспективное» реагирование, к социально-технологической, обеспечивающей формирование перспективных навыков и личностных качеств, которые обеспечивали бы готовность участни-
ков совместной деятельности к профессиональному и социальному самоопределению в изменяющихся условиях социального взаимодействия.
Масштабные сдвиги в области информатизации и автоматизации выводят на первый план творческую, интеллектуальную составляющую труда с одновременным вытеснением людей из промышленности в область непромышленных типов деятельности [12].
В этой связи приобретают актуальность вопросы развития корпоративной культуры и иных нематериальных факторов добавленной стоимости продукции и услуг. Одновременно с этим рентабельность вложенного капитала и эффективное использование ресурсов не отделимы от социальных составляющих деятельности, «человеческого фактора». Проблема крупных компаний промышленного сектора заключается в тенденции инвестировать в использование западных образцов управления без предварительной подготовки условий для их восприятия и принятия сотрудниками. В результате данного противоречия высокое качество технико-технологической составляющей производства накладывается на простои и отказы оборудования вследствие неполной отдачи персонала, невнимательного отношения к работе, снижения инициативности работников, нежелания брать ответственность за результат, перекладывания работы друг на друга, конфликтов, разногласий и опозданий, сопротивлений как между подразделениями, так и между членами одного коллектива.
Несовпадение ценностных ориентиров компании, выраженных в декларативных заявлениях собственников и руководителей, с личными убеждениями и потребностями персонала исполнительского уровня приводит к сужению спектра возможностей для мотивации сотрудников к более эффективному труду.
Среди внешних позитивных стимулов, направленных на удовлетворение потребностей, В.В. Щербиной выделяются предоставление работнику возможности профессионального ро-
ста, самореализации в профессии; поддержание в нем ощущения значимости выполняемой деятельности, возможности снискать уважение со стороны коллег, интересной работы и приобретение успеха в выполняемой деятельности [11, с. 32]. Представляется, что данные стимулы имеют рациональную основу и связаны с функционально-административной организацией деятельности. Вместе с тем важно обеспечить ценностную составляющую любого действия, мероприятия, инициативы.
Выступая системообразующим фактором, обеспечивающим устойчивое функционирование предприятия, корпоративная культура формирует ценностно-нормативное пространство, в котором живет компания во взаимодействии с другими организационными структурами.
В условиях быстро меняющихся параметров технических и технологических процессов, появления новых подходов к работе, обновления содержания и средств трудовой деятельности важно найти подход к управлению развитием корпоративной культуры, ориентированный на будущее целевое состояние модели корпоративной культуры и позволяющий оперативно корректировать все ее структурные блоки по мере изменения внешних и внутренних параметров и факторов, влияющих на социокультурную деятельность.
Признание за каждым работником роли полноценного субъекта управленческой деятельности знаменует собой смену парадигмы развития корпоративной культуры. Необходимо предвидеть изменения условий внут-
ренней среды, изменяющиеся роль и место индивида в коллективе, взаимоотношения подчиненных, коллег и руководства, динамику развития по-требностно-мотивационных установок, многообразие неформальных структур, преобразования в содержании, характере производственных отношений, организационно-структурные изменения. Поэтому мы полагаем, что наиболее адекватно и органично перечисленным предпосылкам отвечает технология форсайт-проектирования. Форсайт-проект развития культуры представляет собой оригинальную методику управления взаимоотношениями в коллективе, стратегическими перспективами их поддержания, позволяющую создать творческую, открытую атмосферу для развития личности в рамках крупного промышленного предприятия.
Поступательное развитие корпоративной культуры предполагает активный деятельностный процесс, включающий:
• понимание рабочих функций как деятельности по самоизменению, личностному росту;
• открытую рефлексию, сотрудничество, консультирование и обсуждение, ведущие к скоординированному улучшению будущего состояния процессов и систем и единому владению стратегиями.
Основой формирования проекта развития должно стать применение и системное использование личностных и групповых свойств персонала организации, синергии личных стремлений, потребностей, ожиданий индивидов с интересами компании, иными словами, организация индивидуально-
го труда и коллективного сотрудничества на основе индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в построении будущего организации и собственного развития.
Моделирование совместной деятельности членов коллектива представляет собой сложный процесс установления связей и отношений между людьми в рамках сложившихся производственных отношений. Так, стремление каждого в определенных обстоятельствах проявить себя, раскрыть свои возможности, оказаться на уровне ожиданий своих коллег и собственного уровня амбиций актуализируют как рациональную, так и творческую сторону поведения. Степень совпадения коллективного настроения как совокупности индивидуальных эмоциональных состояний и общего настроения как совокупности ощущений коллективного состояния может быть различной, в зависимости от некоторых существенных характеристик коллектива и особенностей его деятельности [3, с. 55].
На диагностическом этапе были выявлены специфические проблемы в виде низкого уровня ценностно-ориентационного и психологического единства; неустойчивости внутригруп-повых поддерживающих отношений, связей; низкого уровня доверия среди сотрудников, которые с большей вероятностью будут склонять людей не к сотрудничеству, а к соперничеству (противоборству).
Области для совершенствования внутренней среды, обеспечивающие условия и возможности для развития,
должны быть направлены на решение трех стратегических задач:
• организации условий (системы возможностей) для активизации творческого потенциала сотрудников, дающих проявиться потенциальным возможностям каждого сотрудника;
• организации условий и возможностей для совершенствования сотрудника в процессе каждодневной трудовой деятельности (усвоение методов мышления, приемов творческой деятельности, техники рефлексии);
• организации условий и возможностей для повышения профессионально-прикладной грамотности сотрудника и его социокультурной адаптации.
Отталкиваясь от эмпирически выявленных проблем, связанных с формированием среды для поддержания корпоративной культуры на крупном промышленном предприятии ЦФО, и обозначенных задач, мы предлагаем выделить три базовых (контурных) направления форсайт-проектирования, обеспечивающих развитие корпоративной культуры в долгосрочной перспективе.
Первое направление предполагает образование из разрозненных групп индивидов сплоченного коллектива. По мнению сотрудников предприятия, формированию сплоченных команд способствует развитие вовлеченности и поощрение внедрения творческих элементов в стандартную деятельность; трансформация пассивной лояльности в виде понимания и поддержания инициатив в активную вовлеченность, когда сотрудники воспринимают компанию местом для самореализации и личностного роста и предметом для гордости от причастности к бренду компании. В
этом процессе особенно важным становится развитие у всех участников особого типа мышления - социально-технологического как научно-обоснованного способа оптимизации жизнедеятельности.
Согласно В.В. Шпалинскому, сплоченность понимается как цен-ностно-ориентационное единство. Заметный вклад в решение проблемы эффективности групповой работы внесли исследования А.Н. Лутошкина, в которых было введено понятие «групповой потенциал», означающее резервные возможности, которыми обладает группа. Ученый выявил в деятельности группы основные функции эмоциональных потенциалов коллектива: интеграцию, активизацию, индикацию, энергизацию, стабилизацию и стилеобразование [4, с 28]. По мнению А.Н. Лутошкина, в качестве потенциалов могут выступать нравственные нормы, сложившееся общественное мнение, организованность, определенный уровень сплоченности, отлаженная система управления [3, с 55].
Важной идеей выступает формирование рефлексивной позиции как необходимого условия для раскрытия творческого потенциала у всех субъектов совместной трудовой деятельности. Необходимым условием сохранения высокого потенциала талантливых работников является их подготовка к применению своих интеллектуальных возможностей и профессионального опыта для формирования стратегии поведения в критичных, нестандартных рабочих ситуациях. Внедрение новых форм самоорганизации деятельности предполагается осуществлять на основании трех ведущих феноменов
групповой активности, выделенных А.В. Петровским: 1) коллективного самоопределения; 2) сплоченности как ценностно-ориентационного единства и 3) групповой эмоциональной идентификации [7, с. 36]. Как отмечает ученый, «динамику внутриколлективной активности составляет соотношение группового взаимодействия (совокупность коммуникативных, операциональных, межиндивидуальных связей, которые определяются конкретной задачей деятельности) и групповых взаимоотношений (система межличностных установок, ориентаций, ожиданий, определенных оценками и эмоциями, возникающими в процессе внутриг-руппового общения)».
Для обеспечения мониторинга данной динамики необходимо наладить постоянно действующий канал получения систематически обновляемой информации о параметрах корпоративной культуры. Для этих целей может быть введена должность менеджера по управлению культурой, которому надлежит обеспечивать рефлексивный компонент проектирования.
Таким образом, мероприятиями для реализации данного направления проектирования должны стать: определение в каждом микроколлективе специфики работы и целей процесса, поощрение участия в общественной жизни предприятия; фокусирование рабочего процесса на личностное и профессиональное развитие работников, формирование у них способности и возможностей для саморазвития; всесторонняя поддержка сотрудников, находящихся в попечении у менеджера по культуре; отбор и помощь в разработке и внедрении рационализатор-
ских предложений; организация мониторинга степени удовлетворенности членов коллектива своей рабочей и социальной ролями.
Второе направление определяет переход от стереотипного воспроизведения стандартного регламентированного минимума готовых алгоритмов к проектированию и организации рабочей среды, способствующей раскрытию как творческих, так и индивидуально-личностных потенциалов, саморазвитию эмоциональных, личностных и профессиональных способностей членов коллектива. Так, В.И. Пановым отмечается, что «профессиональная деятельность и индивидуальный жизненный путь (опыт) формируют у каждого человека достаточно жестко воспроизводимые способы поведения в стандартных (повторяющихся) ситуациях. Такие способы, называемые также стереотипами, неосознанно предопределяют восприятие, мышление, поведение и общение индивидов. С одной стороны, это позволяет наработанными методами быстро и без чрезмерных усилий решать проблемы, возникающие в стандартных ситуациях.
/"> V»
С другой стороны, в нестандартной ситуации указанные стереотипы индивидуального сознания не позволяют увидеть проблематику конкретной ситуации и все поле возможностей для ее разрешения» [6, с. 264]. Раскрытие творческого потенциала сотрудников, с нашей точки зрения, состоит в определении индивидуальных особенностей, сильных сторон и уникальных талантов каждого работника и построение карьерных планов с учетом стиля и характера взаимодействия
индивида с внутренней средой предприятия.
Третьим важным направлением форсайт-проектирования является работа по преодолению сопротивления и давления, устранению барьеров в общении (горизонтальном и вертикальном) и их замене горизонтальными связями. Данное направление отражает явления, характеризующие внутренние отношения в коллективе. Как показывают результаты проведенного исследования, отношения по вертикали на предприятии складываются в большей степени под влиянием социального «разрыва», определяющегося различием в позициях руководителей и подчиненных. Формальный деловой подход к построению отношений как чисто служебных преобладает над неформальными и личными взаимодействиями. Партнерская модель взаимодействия наблюдается во вновь создаваемых кросс-функциональных группах. Как отмечается А.Н. Лутошкиным, «отношения по вертикали тесно связаны с объективными факторами обстановки, организации деятельности» и являются более постоянными. Отношения по горизонтали подвержены изменениям [3, с 91].
Эффективность рабочего процесса зависит не только от явного содержания деятельности (компонентов системы или процесса и их слаженности), но и скрытых неявных факторов среды, которые могут оказывать как прямое управленческое или мотивирующее воздействие, так и косвенное, являясь условием того или иного течения процесса совместной деятельности. Вопрос о скрытой реальности в науке изучен недостаточно. В.А. Су-
хомлинский определял его как «фон», И.Д. Фрумин склоняется к термину «контекст», А.Н. Тубельский вводит понятие «уклад» [5, с 160]. На наш взгляд, данные термины тождественны сущности понятия корпоративной культуры. В связи с чем целесообразно экстраполировать выделенные С.Л. Франком типы
1-1 V»
«укладов» на 3 типа корпоративной культуры: первый можно называть «коллективистским», «авторитарным», «идеократическим», «товарищеским», «регламентным»; второй - «гуманным», «гуманистическим», «демократическим», «личностно ориентированным», «партнерским», «толерантным», «договорным», и третий - «соборным», «братским», «традиционным», «традиционалистским» [5, с 179].
В диссертационной работе К.Ю. Битулиной указаны два основных способа управления корпоративной культурой в части выстраивания взаимоотношений «начальник-подчинённый»: руководители-лидеры участвуют в создании и претворяют в жизнь базовые ценности; руководители структурных подразделений через атрибуты поверхностного уровня осуществляют повседневное влияние на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений [1, с 96-97]. Повышая уровень зрелости корпоративной культуры, главная задача руководителей-лидеров состоит в использовании «мягких» механизмов контроля без прямого вмешательства в процессы и гибкой координации внутриорганиза-ционной деятельности, объединяющей разрозненные группы в цельный единый коллектив.
На месте «плана» в традиционном понимании возникает «предпо-
чтительный вариант» действий, учитывающий также возможные решения в случае чрезвычайных обстоятельств), который находится в процессе постоянного мониторинга и обновления [8].
Р.С. Немов приводит результаты исследований В.А. Зозули и А.В. Петровского, согласно которым «в коллективах высокого уровня развития руководители должны в большей степени признавать за своими подчиненными право на принятие самостоятельных и ответственных решений, чем в коллективах сравнительно невысокого уровня развития. Кроме того, собственные личные качества подчиненных, их профессиональные знания и умения только тогда обеспечивают авторитет подчинённого в глазах руководителя, когда включены в совместную деятельность» [4, c. 61]. Преимущества кооперативной деятельности перед условиями соперничества с точки зрения мотивации индивидуальной
работы были продемонстрированы также в исследовании, проведенном Н. Фуризосом, М. Хаттом и Г. Гицкоу (N.Fouriezos, M. Hutt, К Guetzkow, 1950), где было установлено, что члены группы с преобладающей конкурентной мотивацией, стремлением к конкуренции друг с другом меньше удовлетворены работой, чаще конфликтуют и спорят друг с другом, а продуктивность их совместной работы значительно ниже, чем в группах, работающих в условиях взаимопомощи и желания сотрудничать друг с другом [4, с 68].
Дальнейшее исследование
управления развитием корпоративной культуры будет посвящено собственно феномену развития: определению оптимального момента для развития; определению условий возникновения развития; его детерминант; закономерностей динамики и показателей развития.
Список литературы
1. Битулина К.Ю. Корпоративная культура как фактор влияния на процесс становления организации: социологический анализ: диссертация ... кандидата социологических наук: 22.00.04. -Москва, 2005. - 136 с.
2. Бондырева С.К., Колесов Д.В. Традиции: стабильность и преемственность в жизни общества : учеб. пособие: учеб.-метод. пособие / Рос. акад. образования, Моск. психол.-соц. ин-т. - М.: Изд-во Моск. психол.-соц. ин-та; Воронеж : Изд-во НПО "МОДЭК", 2004 (Воронеж : ФГУП Издат.-полигр. фирма Воронеж). - 275 с.
3. Лутошкин А.Н. Эмоциональные потенциалы коллектива / А. Лутошкин. - М.: Педагогика, 1988. - 125 с.
4. Немов Р.С. Социально-психологический анализ эффективности деятельности коллектива / Научно-исследовательский институт общей и педагогической психологии Акад.пед.наук СССР. -М.: Педагогика, 1984. - 200 с.
5. Остапенко А.А. Моделирование многомерной педагогической реальности: теория и технологии. - М.: Народное образование; НИИ школьных технологий, 2005. - 384 с.
6. Панов В.И. Психодидактика образовательных систем: теория и практика. - СПб.: Питер, 2007. - 352 с
7. Петровский А.В. Некоторые новые аспекты разработки стратометрической концепции групп и коллектива // Вопросы психологии. - 1976. - №6.
8. Родионов Д.Г., Рудская И.А. Зарубежный опыт использования форсайт-проектов в стратегическом развитии регионов. Глобальный научный потенциал. Социально-экономические про-
блемы развития общества. Электронный ресурс. Режим доступа: https://elibrary.ru/download/ elibrary_26704787_55003793.pdf. Дата обращения 12.03.2018 г.
9. Селевко Г.К. Технологии развивающего образования. - М.: НИИ школьных технологий, 2005. - 192 с.
10. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.
11. Щербина В.В. Социальные теории организации. - М., 2000. - 264 c.
12. Профессор «Сколково»: оценивать новые технологии нужно с учетом их социальных эффектов. Электронный ресурс. Режим доступа: http://tass.ru/ekonomika/3474213. Дата обращения 18.09.16 г.
References
1. Bitulina K.YU. Korporativnaya kul'tura kak faktor vliyaniya na process sta-novleniya organizacii: sociolog-icheskij analiz : dissertaciya ... kandidata so-ciologicheskih nauk : 22.00.04. - Moskva, 2005. - 136 s.
2. Bondyreva S.K., Kolesov D.V. Tradicii: stabil'nost' i preemstvennost' v zhizni obshchestva : ucheb. posobie: ucheb.-metod. posobie / Ros. akad. obra-zovaniya, Mosk. psihol.-soc. in-t. - M.: Izd-vo Mosk. psi-hol.-soc. in-ta; Voronezh : Izd-vo NPO "MODEHK", 2004 (Voronezh : FGUP Izdat.-poligr. firma Voronezh). - 275 s.
3. Lutoshkin A.N. EHmocional'nye potencialy kollektiva / A. Lutoshkin. - M.: Pedagogika, 1988. - 125 s.
4. Nemov R.S. Social'no-psihologicheskij analiz ehffektivnosti deyatel'no-sti kollektiva / Nauchno-issledovatel'skij institut obshchej i pedagogicheskoj psihologii Akad.ped.nauk SSSR. -M.: Pedagogika, 1984. - 200 s.
5. Ostapenko A.A. Modelirovanie mnogomernoj pedagogicheskoj real'nosti: teoriya i tekhnologii. -M.: Narodnoe obrazovanie; NII shkol'nyh tekhnologij, 2005. - 384 s.
6. Panov V.I. Psihodidaktika obrazovatel'nyh sistem: teoriya i praktika. - SPb.: Piter, 2007. - 352 s
7. Petrovskij A.V. Nekotorye novye aspekty razrabotki stratometricheskoj koncepcii grupp i kollektiva // Voprosy psihologii. - 1976. - №6.
8. Rodionov D.G., Rudskaya I.A. Zarubezhnyj opyt ispol'zovaniya forsajt-proektov v strategicheskom razvitii regionov. Global'nyj nauchnyj potenci-al. Social'no-ehkonomicheskie problemy razvitiya obshchestva. EHlek-tronnyj re-surs. Rezhim dostupa: https://elibrary.ru/download/ elibrary_26704787_55003793.pdf. Data obrashcheniya 12.03.2018 g.
9. Selevko G.K. Tekhnologii razvivayushchego obrazovaniya. - M.: NII shkol'nyh tekhnologij, 2005. - 192 s.
10. Spivak V.A. Korporativnaya kul'tura. - SPb: Piter, 2001. - 352 s.
11. SHCHerbina V.V. Social'nye teorii organizacii. - M., 2000. - 264 c.
12. Professor «Skolkovo»: ocenivat' novye tekhnologii nuzhno s uchetom ih social'nyh ehffektov. EHlek-tronnyj resurs. Rezhim dostupa: http://tass.ru/ekonomika/3474213. Data obrashcheniya 18.09.16 g.
