CC BY
17
ред. В.А. Бодрова, А.Л. Журавлева. М.: Институт психологии РАН, 2008.
25. Проблемы экономической психологии. Т. 1 / отв. ред. А.Л. Журавлев, А.Б. Купрейченко. М.: Институт психологии РАН, 2004.
26. Проблемы экономической психологии. Т. 2 / отв. ред. А.Л. Журавлев, А.Б. Купрейченко. М.: Институт психологии РАН, 2005.
27. Психология адаптации и социальная среда: современные подходы, проблемы, перспективы / отв. ред. Л.Г. Дикая, А.Л. Журавлев. М.: Институт психологии РАН, 2007.
28. Психология предпринимательской деятельности / под ред. В.А. Бодрова. М.: Институт психологии РАН, 1995.
29. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций / отв. ред. А.Л. Журавлев, Е.В. Шорохова. М.: Социум; Институт психологии РАН, 2001.
30. Совместная деятельность: методология, теория, практика / отв. ред. А.Л. Журавлев, П.Н. Ши-хирев, Е.В. Шорохова. М.: Наука, 1988.
31. Социально-психологические исследования руководства и предпринимательства / отв. ред. А.Л. Журавлев, Е.В. Шорохова. М.: Институт психологии РАН, 1999.
32. Социальная психология : учеб. пособие для вузов / отв. ред. А.Л. Журавлев. М.: Пэр Сэ, 2002.
33. Социальная психология экономического поведения / отв. ред. А.Л. Журавлев, Е.В. Шорохова. М.: Наука, 1999.
34. Субъектный подход в психологии / отв. ред. А.Л. Журавлев [и др.]. М.: Институт психологии РАН, 2009.
35. Блинникова И.В, Савченко Т.Н., Сочивко Д.В. Научно-практический семинар «Прикладная юридическая психология» // Прикладная юридическая психология. 2011. № 1. С. 201-213.
36. Сочивко Д.В., Савченко Т.Н., Блинникова И.В. Журнал «Прикладная юридическая психология»: ответы на вызовы психологической науки и практики // Прикладная юридическая психология. — 2013. — № 4. — С. 8-20.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ ПРИ ПРОГНОЗИРОВАНИИ БУДУЩЕГО В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Т. А. Нестик
Аннотация: в статье анализируются социально-психологические факторы, сдерживающие совместный анализ рисков и возможностей в российских компаниях. Приводятся основные подходы к изучению психологических факторов корпоративного форсайта. На материале эмпирических исследований рассматриваются причины невнимания российских управленческих команд к долгосрочным рискам и возможностям.
Ключевые слова: лидерство, управленческая команда, лидерское видение, образ будущего, форсайт, организационная культура, стратегическая гибкость, доверие, групповая рефлексия.
Summary: the purpose of this paper is to examine social-psychological factors
that hinder the teams' analysis of long-term risks and possibilities in Russian private companies. The results of series of empirical studies showed the managerial team's attitudes toward future are related with team trust, performance appraisal and compensation system, collective emotional states and national business culture. The types of teams' attitudes toward organization's future are identified.
Keywords: leadership, managerial teams, leadership vision, image of the future, foresight, risk management, strategic flexibility, trust.
В условиях быстрых социальных изменений и высокой экономической неопределенности все более востребован-
ными становятся такие качества современных руководителей, как способность к совместной рефлексии прошлого и будущего своей организации,анализу рисков и возможностей [13, 14, 20]. При этом переход к групповым формам прогнозирования (форсайт, рынки прогнозирования, краудсорсинг и т. п.) делает востребованным изучение социально-психологических механизмов, лежащих в основе формирования групповых представлений о прошлом и будущем, а также влияния формирующегося группового отношения к будущему на инте-грированность группы и эффективность ее совместной деятельности.
В современной теории организаций данную способность принято связывать с корпоративным форсайтом — системой условий и мероприятий, структур и процессов, ценностей и норм, поддерживающих способность управленческой команды предвидеть и опережать изменения, преобразуя свою деятельность на основании анализа трендов и сценариев развития событий [36, 38, 39]. Способность организации к форсайту определяется как устойчивая характеристика организационной культуры, поддерживаемая лидерами [40].
Корпоративный форсайт, обеспечивающий стратегическую гибкость и чувствительность к «слабым сигналам», предвещающим радикальные перемены, требует стратегического управления в реальном времени и вовлечения в планирование всех уровней управления [1, 2, 5, 6, 19, 26, 34].
Таким образом, сегодня формирование лидерского видения оказывается неразрывно связано со способностью руководителей поддерживать «стратегический диалог» [33, 37, 41], вовле-
кать подчиненных в сопоставление альтернативных интерпретаций настоящего [35], совместное оспаривание, пересмотр и выработку базовых представлений о будущем [32]. Перечисленные и подобные качества руководителей становятся значимыми требованиями к современному профессиональному управленцу, поэтому они должны учитываться при организации психологических исследований личности профессионала и эффективности профессиональной деятельности [3, 4, 18, 21, 22]. Более того, развитие и использование перечисленных выше качеств современных специалистов могут стать реальным психологическим ресурсом повышения конкурентоспособности нации в целом наряду с уровнем общего и социального интеллекта, мотивации достижения, структурой ценностных ориентаций людей и т. д. [27]. Формирование такого рода качеств необходимо выдвигать как специальную задачу профессиональной подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов, но целесообразнее начинать этот процесс формирования в более раннем возрасте и, возможно, на специализированных группах обучающихся [23].
Исследования зарубежных авторов позволяют выделить три ключевых барьера, затрудняющих прогнозирование будущего в крупных компаниях [36].
Во-первых, это ускорение изменений: сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение скорости разработки и распространения инноваций снижают определенность будущего и усложняют разработку долгосрочных планов. В отраслях экономики с высокой скоростью изменений (производство компьютеров и полупроводников,
киноиндустрия и т. п.) ключевым фактором успеха становится стратегическая гибкость (чувствительность к изменениям) и способность управленческой команды к многовариантному, сценарному мышлению.
Во-вторых, это нечувствительность организации к информации об изменениях. Цикл планирования в компаниях чаще всего увязан с финансовым годом и оказывается слишком коротким, чтобы учесть долгосрочные тренды; топ-менеджеры перегружены потоком информации, который затрудняет вычленение приоритетов; наконец, информация об изменениях может просто не достигать верхних звеньев управления в компании, так как фильтруется руководителями среднего звена, защищающими интересы своих подразделений. Одним из примеров такой нечувствительности стала компания Kodak: несмотря на то, что цифровая фотография была изобретена инженерами компании еще в 1975 г., в 1980-х гг. руководство не придало значения «слабым» сигналам, указывающим на приближающееся радикальное изменение рынка и не смогло убедить руководителей самостоятельных подразделений в необходимости смены бюджетной политики.
Наконец, в-третьих, даже заметив изменения, организации не успевают на них отреагировать в силу инерционности своего развития. Эта инерция может быть связана с многоуровневой организационной структурой, широкой сетью субподрядчиков и стратегических партнеров, неготовностью жертвовать пока еще прибыльными продуктовыми линиями ради финансирования новых продуктов и услуг, а также привычными и работающими технологиями, от-
каз от которых воспринимается как иррациональный.
В связи с изложенным уместно отметить: выполненный А.Б. Купрейченко и А.Л. Журавлевым анализ динамики трудовой занятости показал, что в настоящее время получают интенсивное развитие такие формы организации трудовой деятельности, которые не допускают появления перечисленных недостатков, затрудняющих развитие организации. Речь идет прежде всего о формах, характеризующихся невысоким уровнем регламентации, формализации, структурирования организационно-управленческих отношений работников [17]. Однако пока неясно, как такие формы организации трудовой занятости могут отражаться не столько на индивидуальных показателях продуктивности деятельности, сколько на показателях эффективности совместного труда коллективов разных организационныхуровней, размеров и других характеристик. Непонятно, как новые формы организации труда будут связаны с процессами гуманизации или, наоборот, ужесточения организационно-управленческих отношений и взаимодействия разных категорий работников [16].
Имеют место и психологические барьеры — когнитивные механизмы, защищающие положительную самооценку руководителей. К числу таких мотивационно-когнитивных барьеров относится иллюзия контроля и сверхоптимизм в отношении будущего, недооценка значимости долгосрочных целей и проблем по сравнению с текущими задачами, недооценка вероятности возникновения ситуаций, не имеющих аналогов в предшествующем жизненном опыте.
Таблица 1
Основные факторы (или характеристики) прогнозирования будущего в российских организациях
Основные факторы прогнозирования будущего N, чел. % ответов % респондентов
1. Политическая нестабильность, меняющееся законодательство, новые приоритеты по отраслям (постоянное изменение «правил игры» в налоговой и других сферах делает прогнозирование бессмысленным; отсутствие долгосрочной стратегии в целом и по отраслям; частая смена приоритетов в экономике и т. п.) 15 25,0 35,7
2. Отсутствие стандартных процедур, навыков прогнозирования у менеджеров (настороженное отношение к зарубежным технологиям прогнозирования; долгосрочные прогнозы максимум на 3-5 лет; излишний реализм; разработкой стратегии занимаются люди, не имеющие такого опыта) 7 11,7 16,7
3. Зависимость компаний от связей с властью («византийская» культура; относительно высокий уровень коррупции; велика роль административного ресурса и т. п.) 7 11,7 16,7
4. Скептическое отношение к долгосрочным прогнозам («узкий горизонт планирования», «менеджеры, пишущие стратегию, делают ее с учетом периода своей работы в компании, а это, как правило, не более 3-4 лет»; «убеждение в тщетности прогнозов более, чем на 3-5 лет» и т. п.) 6 10,0 14,3
5. Множество неуправляемых факторов, необходимость многовариантного планирования (приходится учитывать гораздо больше факторов, влияющих на ведение бизнеса, чем в Европе) 5 8,3 11,9
6. Незрелость рынков, отсутствие коалиций и ассоциаций 4 6,7% 9,5%
7. Зависимость российской экономики от экспорта природных ресурсов, прежде всего нефти и газа 4 6,7 9,5
8. Формальное отношение к стратегии, отсутствие механизма контроля ее исполнения 4 6,7 9,5
Всего 60 100,0 142,9
Иллюзия контроля проявляется в преувеличении способности компании влиять на окружающую ее среду. Эмпирические исследования свидетельствуют: чем выше успешность компании, тем больше риск головокружения от успехов и тем сильнее руководители высшего и среднего звена завышают свои прогнозы. Яркими примерами компаний, ставших жертвами данных эффектов в 2000-е гг., являются Enron и НК ЮКОС.
Для выявления организационных и психологических факторов, влияющих
на готовность российских управленческих команд к совместному анализу долгосрочных рисков и возможностей, нами был использован метод фокус-групп [15, 25], а также экспертный опрос среди топ-менеджеров российских коммерческих организаций ^ = 169, из них 51 % — мужчины, 49 % — женщины).
Результаты проведения фокус-групп, а также анкетирования экспертов подтверждают положение о том, что прогнозирование будущего в тех или иных компаниях чаще всего имеет свою спец-
ифику, связанную с особенностями национальной деловой культуры [11]. Так, подавляющее большинство экспертов согласилось с тем, что работа со стратегией и маршрутными картами в России отличается от стратегических разработок в других странах (78 %). Основные отличия связаны с более высокой политической и законодательной нестабильностью, необходимостью учитывать большее количество факторов и сценариев, скептическим отношением к долгосрочным прогнозам и самим технологиям прогнозирования, зависимостью представлений о будущем от неэкономических факторов (связей с властью, уровнем коррупции, субъективных оценок избыточного неравенства доходов) [24, 30, 31], что снижает интерес к совместному прогнозированию будущего организации.
Как показал контент-анализ полученных экспертных суждений, важнейшими барьерами являются: отсутствие навыков стратегического мышления, высокая неопределенность политической и экономической ситуации, стремление к сиюминутной выгоде («выжать по максимуму из компании и уйти»), отсутствие системы стратегического планирования в компании, низкий уровень приверженности руководителей компании, необоснованный оптимизм и склонность полагаться на «авось», перегруженность оперативными вопросами, отсутствие связи между управлением рисками и оценкой деятельности руководителей, а также непостоянство состава управленческой команды (табл. 2).
Экспертам также предлагалось ответить на вопрос о том, что из их опыта помогает привлечь внимание управленческой команды к долгосрочному бу-
дущему (табл. 3). Среди наиболее важных факторов, стимулирующих внимание руководителей к совместному будущему, были названы: 1) повышение заинтересованности руководителей в долгосрочных результатах работы компании; 2) постановка амбициозной долгосрочной цели; 3) отладка процесса стратегического управления (наличие долгосрочной стратегии, регулярный анализ ситуации на рынке, форсайты и т. д.); 4] сознательное нагнетание тревоги, анализ путей выхода из системного кризиса; 5) личное внимание собственников к долгосрочному будущему организации.
Ведущая роль, которую эксперты отдали повышению личной заинтересованности топ-менеджеров в долгосрочных результатах работы, вполне понятна, если учесть сложившуюся в России практику формирования компенсационных пакетов высшего руководства. Как известно, российские компании пользуются инструментами долгосрочного вознаграждения топ-менеджеров значительно реже, чем зарубежные. Например, в США до двух третей общего дохода топ-менеджера приходится на акции, опционы и отложенные бонусы, в Европе — до 50 %, а в России — лишь незначительная часть. Другими словами, если в западных странах доход топ-менеджера состоит из трех частей, то в России чаще только из двух — относительно небольшой зарплаты и крупного бонуса. При этом многие российские компании, акции которых обращаются на зарубежных площадках, страхуют ответственность топ-менеджеров за ошибочные стратегические решения, приобретая специальные страховые полисы. Таким образом, ориентация руководителей на долгосрочную перспекти-
Таблица 2
Результаты экспертного опроса руководителей о причинах невнимания российских управленческих команд к отдаленным возможностям и рискам
Причины невнимания к прогнозированию будущего ю, чел. % ответов % респондентов
1. Отсутствие навыков стратегического мышления и анализа возможных рисков 29 17,2 40,3
2. Приходится действовать в условиях неопределенности политической ситуации и нестабильности законодательства 26 15,4 36,1
3. Экономическая нестабильность, высокий риск инвестиций в будущее 22 13,0 30,6
4. Стремление к сиюминутной выгоде («выжать по максимуму из компании и уйти») 15 8,9 20,8
5. Отсутствие стратегического планирования и финансового анализа в компании 14 8,3 19,4
6. Низкая приверженность руководителей компании 11 6,5 15,3
7. Русское «авось», необоснованный оптимизм 10 5,9 13,9
8. Перегруженность оперативными вопросами, ориентация на «затыкание дыр» и краткосрочные риски 9 5,3 12,5
9. Отсутствие связи между управлением рисками и оценкой деятельности руководителей 6 3,6 8,3
10. Быстрая смена руководителей, непостоянство состава управленческой команды 5 3,0 6,9
11. Успешность компании определяется не стратегическим планированием, а другими, нерыночными факторами (слабая конкуренция, личные связи, коррупция и т. д.) 4 2,4 5,6
12. Недоверие к высшему руководству компании 3 1,8 4,2
13. Неверие руководителей в свои силы, апатия 3 1,8 4,2
14. Вера в уникальность России, недоверие к глобальным трендам 2 1,2 2,8
15. Фатализм, отсутствие веры в долгосрочный успех 2 1,2 2,8
16. Устойчивость сложившихся установок и стереотипов 2 1,2 2,8
17. Опасение того, что придется больше работать («того, кто готов думать о будущем, тут же заваливают работой») 2 1,2 2,8
18. Неготовность первых лиц вовлекать руководителей в стратегическое планирование 2 1,2 2,8
19. Страхование от непредсказуемых изменений снижает потребность в долгосрочном анализе (надежда на финансовую подушку, диверсифицированность бизнеса, жизнь за счет «дойных коров» и т. п.) 1 0,6 1,4
20. Система стимулирования руководителей ориентирована на достижение краткосрочных целей (невыгодно заниматься долгосрочными проектами) 1 0,6 1,4
Всего 169 100,0 234,7
Таблица 3
Результаты экспертного опроса руководителей об условиях внимания управленческой команды к долгосрочному будущему компании
Условия внимания к прогнозированию будущего компании ю, чел. % ответов % респондентов
1. Повышение заинтересованности топ-менеджеров в долгосрочных результатах работы (через бонусы, акции, опционы европейского типа, «золотые парашюты», учет личных интересов в управлении развитием, повышение личной стоимости на рынке) 18 18,2 26,9
2. Амбициозная долгосрочная цель, возможность положительных изменений в компании 15 15,2 22,4
3. Отлаженный процесс стратегического управления (наличие долгосрочной стратегии, регулярный анализ ситуации на рынке, форсайты, корпоративная культура, ориентированная на будущее) 11 11,1 16,4
4. Алармизм (любой кризис, результаты анализа конкурентной среды, жесткие ограничения в текущей деятельности, которые быстро не устранить) 9 9,1 13,4
5. Участие лидера команды в анализе рисков и возможностей, личное внимание первых лиц к долгосрочным вопросам (собственник должен задать долгосрочные цели и выстроить систему контроля достижений, в том числе систему мотивации) 9 9,1 13,4
6. Наличие волевого, харизматичного лидера с четким видением будущего 9 9,1 13,4
7. Повышение сплоченности и уверенности команды в своих силах (сплоченная команда с общими целями и задачами; уверенность команды в том, что она увидит результат деятельности и получит соответствующее вознаграждение) 8 8,1 11,9
8. Четкий бизнес-план с подробным финансовым прогнозом и учетом рисков 4 4,0 6,0
9. Гарантии стабильности (гарантии государства, высокая прибыльность, дешевые кредиты, гарантированный положительный результат, минимизация издержек и т. п.) 4 4,0 6,0
10. Корпоративное обучение, деловые игры, форсайты 3 3,0 4,5
11. Вовлечение руководителей низового и среднего звена в стратегическое планирование через проектные группы, стратегические сессии и систему информирования 3 3,0 4,5
12. Акционирование и долевое вложение с другими компаниями, которые вынуждают согласовывать стратегические интересы вовлеченных сторон 2 2,0 3,0
13. Расширение полномочий руководителей, включение стратегических вопросов в их должностные обязанности (назначение помощником генерального директора, наделение правом свободно распоряжаться бюджетом, ответственность перед руководством за вовлечение в разработку стратегии предприятия своих подчиненных 2 2,0 3,0
14. Проведение стратегической сессии с выступлениями экспертов, стратегов 1 1,0 1,5
15. Внутренняя конкуренция за должностной рост 1 1,0 1,5
Всего 99 100,0 147,8
Таблица 4
Оценка причин (барьеров), затрудняющих претворение в жизнь результатов Форсайтов (средние значения, N=38)
Основные причины (барьеры) Оценка влияния, балл
1. Отсутствие в России культуры анализа и планирования отдаленного будущего 4,4
2. Низкая заинтересованность лиц, принимающих решения, в результатах форсайта из-за отдаленности прогнозируемого будущего 4,3
3. Низкая информированность общества о форсайт-исследованиях 3,9
4. Стремление заказчика использовать форсайт-исследование для обоснования заранее принятых решений 3,8
5. Отставание принятия решений организациями — заказчиками форсайта от динамики инновационных процессов 3,8
6. Плохо организованная горизонтальная коммуникация участников проекта 3,6
7. Перед запуском форсайт-проекта не был составлен план внедрения результатов форсайта 3,6
8. Нерегулярность встреч проектной группы и заинтересованных сторон 3,5
ву, поиск долгосрочных возможностей и анализ отдаленных рисков не получают существенных финансовых стимулов.
Барьеры, выявленные нами в российских управленческих командах, подтверждаются экспертным опросом, который был проведен в 2014 г. среди организаторов и ведущих форсайт-сессий в российских компаниях (N=38). В ходе корпоративных сессий к числу наиболее влиятельных барьеров, препятствующих реализации результатов форсайтов, отнесены следующие: предвзятое отношение к прогнозированию и планированию долгосрочного будущего, а также низкая заинтересованность управленческих команд в принятии на себя ответственности за долгосрочное будущее своей компании (табл. 4).
Наиболее распространенными ошибками при групповом прогнозировании будущего оказались социально-психологические барьеры: 1) события отдаленного будущего воспринимаются участниками как менее значимые, чем
события настоящего и ближайшего будущего; 2) участники описывают будущее, опираясь на информацию, которая оказалась на слуху благодаря СМИ и социальным сетям; 3) эксперты недооценивают вероятность событий, аналогий которым они не могут найти в своем личном опыте (табл. 5).
Третье исследование было проведено в 2012 г. среди сотрудников и руководителей российских коммерческих организаций ^ = 98, из них: 55 % — мужчины, 45 % — женщины; 23 % — рядовые сотрудники, 49 % — руководители низового и среднего звена; 38 % — топ-менеджеры). Оно было направлено на выявление ситуационных факторов, влияющих на готовность членов группы к обсуждению друг с другом совместного будущего. Участникам опроса предлагалось назвать типичные ситуации, при которых в их коллективе возникали обсуждения будущего.
Как показывают результаты контент-анализа описанных респондентами си-
Таблица 5
Типичные ошибки при коллективном прогнозировании будущего в ходе корпоративных Форсайтов (средние значения, N=38]
Типичные ошибки в прогнозировании будущего Частота проявления ошибки, балл
1. События отдаленного будущего воспринимаются как менее значимые, чем события настоящего и ближайшего будущего 4,0
2. Эксперты описывают будущее, опираясь только на информацию, которая оказалась на слуху благодаря СМИ и социальным сетям 4,0
3. Эксперты недооценивают вероятность наступления событий, аналогий которым они не могут найти в своем личном опыте 3,9
4. Недооценивается время, необходимое на реализацию спланированных действий 3,8
5. Явления и люди будущего необоснованно обобщаются 3,8
и оцениваются в соответствии с сегодняшними стереотипами (возрастными, тендерными, этническими и др.). 3,6
6. Эксперты не придают значения фактам и источникам информации, которые противоречат их изначальной позиции 3,4
7. В ходе групповой дискуссии первоначальные предположения о будущем доводятся до крайней формы, не допускающей сомнений 3,2
8. Эксперты стремятся отодвинуть негативные события в отдаленное будущее 3,1
туаций, наиболее сильным фактором, инициирующим конструирование образа совместного будущего в межличностном дискурсе сотрудников, являются уже произошедшие или возможные негативные изменения: сокращение зарплаты или штата, угроза реорганизации, чрезвычайные происшествия и т. п. На долю негативно окрашенных ситуаций, вызывающих совместные обсуждения будущего, приходится 55 % ответов респондентов, тогда как на долю позитивных и нейтральных — 23 и 22 % соответственно. Иными словами, обсуждение коллективного будущего чаще вызывается тревогой, чем стабильностью или осознанием возможностей. Обсуждение будущего сопровождается негативными коллективными эмоциональными состояниями, которые, как известно, ограничивают спо-
собность руководителей к поиску креативных, нестандартных решений.
Еще одно исследование было проведено нами в 2013 г. среди 168 руководителей среднего звена крупных российских компаний в сфере производства, транспорта и банковского бизнеса (64 % — мужчины, 36 % — женщины; средний возраст — 37 лет). Цель работы — построение типологии отношения к совместному прошлому, настоящему и будущему в российских управленческих командах. Респондентам предлагалось оценить отношение к совместному прошлому, настоящему и будущему, характерное для управленческих команд, в составе которых они работают.
Горизонт обсуждаемого будущего в компаниях колеблется от нескольких недель до 5 лет. При этом кластерный анализ методом к-средних позволил выя-
вить пять типов организационной временной перспективы: 1) «оптимистический» (24 %); 2) «сбалансированный» (23 %); 3) «фаталистический» (23 %); 4] «пессимистический» (18 %); 5) «краткосрочный» (12 %). Первые два типа характеризуются позитивной оценкой будущего, высоко оценивают способность своей команды влиять на совместное будущее. Третий и четвертый типы характеризуются ностальгией по прошлому, они негативно оценивают совместное будущее при низкой оценке его предсказуемости и тесноты его связи с усилиями команды. Наконец, пятый тип, получивший название «краткосрочный», отличается уверенностью команды в своей способности влиять на совместное будущее в сочетании с низкой оценкой его про-гнозируемости. В данном типе отношения управленческих команд к своему будущему наиболее остро чувствуется ориентация на «затыкание дыр» и краткосрочные риски. При обсуждении будущего основное внимание сосредоточено на горизонте в 2-4 недели. В условиях дефицита информации, поступающей от высшего руководства, о стратегических приоритетах компании, такие управленческие команды борются за выживание, постоянно мобилизуя свои силы для про-считывания ближайших возможностей и рисков.
Сопоставление выделенных нами типов позволяет сделать вывод о том, что уровень рефлексивности [10-12] управленческих команд в отношении будущего тесно связан с его положительной оценкой, постановкой четких долгосрочных коллективных целей, а также убежденностью членов группы в своей способности прогнозировать коллективное будущее и, более того, влиять на него.
Несмотря на теоретико-эмпирический характер данного исследования, его результаты непосредственно ориентированы на практическое использование, по меньшей мере, на их учет в практике управления организациями. Для такого рода исследований остаются характерными все основные трудности взаимодействия фундаментальной психологии и практики, обсуждаемые в психологической литературе [7-9, 28, 29].
Опираясь на результаты выполненных нами исследований, можно сделать несколько выводов.
1. Низкая приверженность организации и низкий уровень группового доверия оказались наиболее значимыми причинами невнимания российских управленческих команд к долгосрочному будущему. При этом низкая ориентация на будущее в управленческих командах согласуется с характеристиками национальной деловой культуры — устойчивым недоверием к долгосрочному прогнозированию на фоне высокой социально-экономической неопределенности.
2. Обсуждение будущего организации в российских трудовых коллективах чаще вызывается тревогой, чем стабильностью или осознанием возможностей. Растущая в неформальных обсуждениях тревога по поводу будущего организации сужает кругозор и стратегическую гибкость. С одной стороны, это приучает российских руководителей рассматривать формирование видения будущего и вовлечение в диалог о нем как крайние, вынужденные меры. Воспроизводится чувствительность только к «сильным» сигналам и алармизму, сдерживается развитие организационного форсайта как устойчивой, посто-
янно поддерживаемой способности команды к анализу рисков и возможностей. С другой стороны, востребованным оказывается умение лидера использовать видение будущего как инструмент управления тревогой подчиненных. Низкую способность своей команды к отслеживанию изменений и действию на опережение руководители вынуждены компенсировать развитым эмоциональным интеллектом.
3. Выявлена тесная связь между положительной оценкой будущего организации и ориентацией управленческих команд на совместный анализ возможностей и рисков. Привлечение внимания к совместному будущему происходит чаще всего за счет негативных переживаний, однако для групповой рефлексии по поводу будущего члены группы должны испытывать чувство надежды. Нагнетание тревоги по поводу будущего, наоборот, препятствует формулированию отчетливых и долгосрочных целей совместной деятельности и снижает устойчивость организации к изменениям.
4. В быстро меняющемся мире лидер должен уметь не только формировать образ будущего, но и вовлекать своих коллег и подчиненных в рефлексию, диалог о будущем. Лидерское видение будущего мотивирует и сплачивает коллектив, одновременно усиливая эффекты группового давления и сдвига к риску. Корпоративный форсайт, напротив, делает группу более чувствительной к информации, противоречащей коллективным базовым убеждениям. Несмотря на разнонаправленность, эти процессы тесно связаны друг с другом: групповая рефлексия в отношении долгосрочного будущего будет иметь место лишь при
уверенности команды в своих силах и возможностях.
Литература
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
3. Бодров В.А., Дикая Л.Г., Журавлев А.Л. Психологическая адаптация к профессиональной деятельности: Основные направления и результаты современных исследований // Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики. Вып. 3 / под ред. В.А. Бодрова, А.Л. Журавлева. М.: Институт психологии РАН, 2012. С. 9-32.
4. Бодров ВА, Журавлев АЛ. Методологические принципы и результаты фундаментальных исследований профессиональной деятельности // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2003. Вып. 2 (23). С. 64-69.
5. Журавлев А.Л. Социально-психологическая динамика в изменяющихся экономических условиях // Психологический журнал. 1998. Т. 19. № 3. С. 3-16.
6. Журавлев А.Л. Социально-психологический анализ исполнительской деятельности // Психологический журнал. 2007. Т. 28. № 1. С. 6-16.
7. Журавлев АЛ. Вступительное слово директора Института психологии РАН члена-корреспондента РАН профессора А.Л. Журавлева // Прикладная юридическая психология. 2010. № 2. С. 11-13.
8. Журавлев АЛ. Актуальные проблемы социально ориентированных отраслей психологии. М.: Институт психологии РАН, 2011.
9. Журавлев А.Л. Взаимодействие фундаментальной психологии и психологической практики: направления развития (вступительное слово) // Прикладная юридическая психология. 2011. № 3. С. 8-13.
10. Журавлев А.Л, Нестик Т.А. Обмен знаниями, групповая рефлексивность и корпоративная память как объекты социальной психологии // Психологический журнал. 2010. Т. 31. № 3. С. 5-16.
11. Журавлев А. Л., Нестик Т.А. Психология управления совместной деятельностью: новые направления исследований. М.: Институт психологии РАН, 2010.
12. Журавлев А.Л., Нестик Т.А. Групповая рефлексивность: основные подходы и перспективы исследований // Знание. Понимание. Умение. 2011. № 3. С. 212-221.
13. Журавлев А.Л., Нестик Т.А. Формы организации и стимулирования совместного творчества в современных компаниях // Знание. Понимание. Умение. 2011. № 1. С. 190-196.
14. Журавлев А.Л., Нестик ТА., Никитенко И.В. Социально-психологические факторы обмена знаниями в организации // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2009. № 4. С. 8-12.
15. Журавлев А.Л., Соснин В.А., Красников М.А. Социальная психология: учеб. пособие для студентов вузов. М.: Форум; ИНФРА-М, 2008.
16. Купрейченко А.Б., Журавлев А.Л. Понимание гуманизации управленческих отношений и основные направления ее исследования в организации // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2007. № 4. С. 97-102.
17. Купрейченко А.Б., Журавлев АЛ. Некоторые тенденции развития социально-психологических исследований трудовой занятости // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2009. № 4. С. 5-8.
18. Личность профессионала в современном мире / отв. ред. Л.Г. Дикая, А.Л. Журавлев. М.: Институт психологии РАН, 2013.
19. Ломов Б.Ф., Журавлев А.Л. Психология и управление. М.: Знание, 1978.
20. Нестик ТА. Отношение к времени в малых группах и организациях. М.: Институт психологии РАН, 2011.
21. Проблемы фундаментальной и прикладной психологии профессиональной деятельности / под ред. В.А. Бодрова, А.Л. Журавлева. М.: Институт психологии РАН, 2008.
22. Психология адаптации и социальная среда: современные подходы, проблемы, перспективы / отв. ред. Л.Г. Дикая, А.Л. Журавлев. М.: Институт психологии РАН, 2007.
23. Рубцов В.В, Журавлев А.Л, Марголис A.A., Ушаков Д.В. Образование одаренных — государственная проблема // Психологическая наука и образование. 2009. № 4. С. 5-14.
24. Соснин В.А., Журавлев АЛ. Феномен коррупции в России как социополитическая и психологическая проблема // Прикладная юридическая психология. 2013. № 2. С. 8-24.
25. Социальная психология: учеб. пособие для вузов / отв. ред. А.Л. Журавлев. М.: Пер Сэ, 2002.
26. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел [и др.]. СПб.: Питер, 2005.
27. Ушаков Д.В., Журавлев А.Л. Образование и конкурентоспособность нации: психологические аспекты // Психологический журнал. 2009. Т. 30. № 1. С. 5-13.
28. Ушаков Д.В., Журавлев АЛ. Теория и практика психологии: взаимодействие и противоречия // Вестник практической психологии образования. 2011. № 2. С. 15-20.
29. Ушаков Д.В., Журавлев АЛ. Теория и практика: взгляды с разных сторон (ответ на комментарии) // Психологический журнал. 2012. Т. 33 № 2. С. 127-132.
30. Юревич А.В., Журавлев АЛ. Психологические аспекты коррупции // Наука. Культура. Общество. 2013. № 2, 3. С. 81-92.
31. Юревич А.В., Журавлев А.Л, Юревич М.А. Избыточное неравенство доходов как угроза национальной безопасности // NB: Национальная безопасность. 2013. № 2. С. 182-202.
32. Blackman D.A., Henderson S. How foresight creates unforeseen futures: the role of doubting // Futures. 2004. V. 36. №. 2. P. 253-266.
33. Mack T.C. Foresight as Dialogue // Futurist. 2013. V. 47. № 2. P. 46-50.
34. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. N.Y.: Prentice Hall, 1994.
35. Ogilvy J. Creating Better Futures. N.Y.: Oxford University Press, 2002.
36. Rohrbeck R. Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Berlin-Heidelberg: Springer-Verlag, 2011
37. Schwartz P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. N.Y.: Courrency, 1996.
38. Slaughter R. Futures studies: from individual to social capacity // Futures. 1996. V. 28. №. 8, P. 751-762.
39. Slaughter R. Futures Beyond Dystopia: Creating Social Foresight. London: Routledge, 2004.
40. Tsoukas H, Shepherd J. Coping with the future: developing organizational foresightfulness // Futures. 2004. V. 36. P. 137-144.
41. van der Heijden K. Scenarios. The Art of Strategic Conversation. 2nd Edition. Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons Ltd, 2005.
