CC BY
123
УДК 338.48.640.4
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ В
ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
Буравчикова Т.В., Водопьянова Е.В.
Магистранты Высшей школы туризма и гостеприимства
ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
г. Москва, Российская Федерация
tamara-hospitality@mail. ru
experthotelclass@mail. ru
Научный руководитель:
Ухина Т.В.
Канд. экон. наук, доцент Высшей школы туризма и гостеприимства ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса» г. Москва, Российская Федерация 3332221@mail.ru
Анотация. В статье поднят вопрос стабилизации, развития гостиничного бизнеса, раскрыт метод управления доходами гостиничного предприятия. Представлена история развития практики управления доходами, а также рассмотрена проблематика в управлении доходами в гостиничной сфере. Предложены методы разработки стратегии управления доходом и технологические решения на основе статистических данных деятельности гостиничного объекта. Раскрыта тема взаимодействия с каналами ОТА и перспективы развития.
Ключевые слова: стратегия, конкурентные преимущества, гостиничный бизнес, управление доходами, ревеню
Поиск потенциальных путей развития, уменьшения расходов и обеспечение роста операционных показателей является основной задачей каждого управляющего отелем. Инструменты продаж по своей сути универсальны, однако существуют определенные технологические особенности, на которые следует обратить внимание. Для определения эффективности работы отеля, вектора и стратегии развития топ - менеджменту требуется владение информацией по технологиям определения лучшей цены для обеспечения высокой доходности отеля на основе прогнозирования спроса, так называемого Revenue Management (Управление доходами). К критериям оценки относят локацию отеля, сезонность, количество номерного фонда, сегментацию рынка. Разница в стоимости размещения на разные периоды не должна слишком большой, лучше иметь дополнительный спрос, чтобы легче контролировать повышение цен. Для максимизации дохода отелям необходимо владеть ситуацией по всему индивидуальному спросу гостиничной услуги. Это не только количество проданных номеров на конкретную дату, это общая картина по количеству проданных номеров, полученных отказов, потенциальному спросу (гости, которые хотели забронировать, но не забронировали или которые забронировали у конкурентов). Спрос на гостиничные услуги является
неэластичным, поэтому снижение цены приведет лишь к падению дохода. Необходимо идти не путем понижения цены, а путем развития услуги. Задача каждого отеля обеспечить гостю лучшую цену из расчета его потребностей. К ключевым показателям и необходимым данным, определяющим результативность и налаженный процесс работы предприятия, можно отнести:
1. На каждодневной основе получение верной информации. Сбор данных, аналитика, статистика по результатам работы отеля
2. Точное прогнозирование спроса и загрузки позволяет принять правильное решение в выборе тарифа, организации определенных закупок, планирование персонала. Прогнозирование требует детальных как статистических данных о прошлых бронированиях, так и данных о будущих бронированиях.
3. Знание своего гостя и понимание, кто есть наиболее прибыльный и предпочтительный гость очень важно. Для того, чтобы обеспечить базу данных для сбора этих данных необходима PMS система и CRM система. В этом случае есть возможность получения общей картины о продолжительности проживания гостя, детализацию дополнительных расходов и предпочтениях гостя.
4. Важно определение эффективности управления доходом. Современное управление доходом продвинулось глубже важных традиционных показателей, таких как средний тариф (ADR), доход на доступный номер (RevPar). Сегодня управление доходом фокусируется не только на продаже номерного фонда. Например, эффективность продаж конференц площадей может быть оценена по коэффициенту их использования, прибыли в расчете на доступную площадку \ время использования (ProPAST) и прибыли в расчете на занятую конференц площадку \ время использования занятых залов. (ProPOST).
Не менее важно чтобы отельеры смотрели на рынок в широком его понимание. Такие показатели как индекс проникновения на рынок (market penetration index - MPI), индекс среднего тарифа (average rate index - ARI), индекс дохода (revenue generation index - RGI) сегодня являются основными показателями оценки эффективности управления доходом. Для расчета основных показателей крайне необходимо определить корректный список конкурентов и регулярно анализировать динамику изменений. Для определения конкурента необходимо оценивать местоположение, уровень сервиса, отзывы гостей. Как только утверждается рабочий список конкурентов, расчет показателя MPI осуществляется путем деления загрузки отеля на среднюю загрузку отелей-конкурентов. По аналогии ARI рассчитывается путем деления показателя ADR отеля на ADR средний по рынку; RGI вычисляется делением RevPar отеля на средний показатель RevPar по рынку. На первый
взгляд такие вычисления могут показаться сложными, но такой подход сможет обеспечить достоверную картину и даст возможность оценить эффективность работы [2, 128].
5. Построение культуры управления доходами. Путь построения культуры управления доходами - это технологический процесс. Ключевую роль в финансовом успехе играют современные автоматизированные инструменты по управлению доходностью, однако работа в команде, фокус сотрудников по оптимизация прибыли из всех источников - для этого требуется совместная работа всех департаментов отеля. Отдел продаж, бронирование, ресторанная службы - вся команда отеля должна иметь единое понимание и быть одинаково вовлечена в процесс достижения стратегических задач отеля [1, 272].
Вернемся в историю. Многие владельцы отелей и управляющие доходами не знают, что управление доходами в индустрии гостеприимства развивалось благодаря успехам практики управления доходами авиакомпаний. Авиакомпании были первыми в индустрии осознавшие, что принцип спроса и предложения может быть использован для максимизации дохода. Отсюда и появилась первое предложение так называемое «7 day fare», по которому любой путешественник, кто делал бронирование за 7 и более дней, получал действительно выгодный тариф. В 1985 году авиакомпания American Airlines ввела в использование изобретенную ими программу DINAMO - Dynamic Inventory Optimization and Maintanance Optimizer, что позволило предложить более низкий тариф для перелета, чем у конкурентов, тариф был невозвратным, имел ограничения на период бронирования и был напрямую привязан к загрузке.
В индустрии гостеприимства первой компаний, перенявшей опыт American Airlines была гостиничная сеть Marriott Hotels. С точки зрения продаж отели имеют много общего с авиакомпаниями: номер, который может быть занят сегодня, нельзя продать завтра, возможность бронировать заранее, ценовая конкуренция и широкий размах в тарифах, чтобы сбалансировать спрос и предложение. Marriott и другие гостиничные сети начали называть данную практику Revenue Management - управление доходностью отеля. Компания разработала свою автоматизированную систему, которая предоставляла ежедневный прогноз спроса и рекомендации для всех 160000 номеров в компании Marriott Hotels. Вместе с этим была разработана система, которая позволяла предлагать скидки наиболее чувствительным к ценам сегментам на основе прогноза спроса. Для большей комплексности использования продукта компания интегрировала и данные по моделям бронирования номеров гостями, периодами их пребывания в отелях для оптимизации загрузки номеров и допустимых цен для них [5].
С точки зрения разных факторов к основным критериям, которые должна развивать отрасль, чтобы управление доходностью приносило пользу, относятся:
1. Относительно постоянные производственные возможности. Однажды определённые, их сложно или затратно увеличить. Отель не может добавить больше количество номеров, если знает, что спрос будет очень высоким на предстоящей неделе.
2. Дополнительные продажи. Компании, которые принимают заказы или бронирование сверх своих производственных возможностей, сталкиваются с проблемой выбора, кого из гостей все-таки принять. Управление доходом помогает компании быть уверенным в том, что отказываю менее прибыльным гостям, они получают более выгодных.
3.Спрос, переменный во времени. Необходимо быть избирательными в пиковые периоды и стимулировать спрос в низкие периоды. Управление доходом позволяет повышать загрузку в низкие периоды и цены - в высокие, тем самым увеличить доход, управляя объемами продаж и ценами.
4.Сегментирование рынка. Подход к разным группам гостей, имеющим отличную друг от друга специфику потребления, должен быть различным. Например, бизнес-туристы планируют поездку в последнюю минуту и готовы платить более высокую цену за перелет и номер в отеле, которые лучше всего соответствуют из расписания [4, 161163].
Определен широкий спектр каналов и методов продаж, через которые отели ведут свою деятельность, однако наиболее ресурсо-затратным каналом является ОТАканал -онлайн сайты посредники. Лидеров является Booking.com. Он занимает 87% всего рынка индустрии гостеприимства. В дополнение к данному каналу отели используют официальный сайт отеля, мессенджеры и телефон отеля, бронирования через туроператороов/турагентов, бронирование «от стойки»/без предварительного бронирования.
Мир распределения гостеприимства, каким мы его знаем, находится в почти постоянном состоянии изменений. Американская глобальная компания Expédia приобрела онлайн турагенства Travelocity, Orbitz, а затем HomeAway. OTA Booking.com, массивная онлайн платформа, теперь предлагает технологические решения, такие как автоматизацию отеля через PMS и управление доходами. Метапоисковая онлайн платформа Metasearch расширяет предложения мгновенного бронирования, чтобы удержать клиентов на своих сайтах. Каналы OTA стали привратниками для онлайн-покупок путешествий, заставляя гостиничные компании, платить гораздо больше за доступ к клиентам. Себестоимость продаж взлетела до 15-25% и продолжает расти. Отели
продолжают платить третьим сторонам за то, что они с каждым годом предоставляют все больше возможностей сбыта услуг. В среднем отели будут оплачивают от 16% до 18% доходов, выплачиваемых гостями, в затратах на привлечение клиентов, но это колеблется от 15% до 25%, а в некоторых отелях - от 35% до 40%. Структура этих расходов разделена примерно на половину: внутренние расходы на прямые продажи и маркетинг, а половина -на внешние. На сторонние платежи обычно приходится от 7% до 15% процентов доходов, выплачиваемых гостями, а расходы на внутренние продажи и маркетинг составляют оставшиеся 7%-10%. Позиция на рынке со стороны сторонних посредников становится все более заметной с течением времени. Выбор отелей гостями происходит гораздо глубже в процессе поиска, потому что потребители собирают информацию о путешествиях на сайтах-агрегаторах, таких как: Google, TripAdvisor, Booking.com, прежде чем сузиться до короткого списка. К тому времени, когда потребитель решит совершить покупку отеля, он, возможно, обратился к семи, десяти сайтам и будет направлен или переадресован поисковыми или информационными сайтами, на основании которых отели имеют более заметный список или более высокий рейтинг [3, 132].
Обратимся к международному опыту. Первое отраслевое исследование, посвященное изучению затрат на привлечение клиентов, было завершено в 2019 году Ассоциацией менеджеров гостиничного бизнеса (HAMA). Ассоциация собрала данные о почти 500 отелях-членах за период с 2015 по 2019 год и обнаружила, что комиссионные расходы на отели росли в два раза быстрее, чем прирост доходов. Угроза гостиничной индустрии зависимость от третьих сторон - это увеличение затрат при продвижении, а также размывание бренда за счет того, что гостиничные услуги становятся настолько качественными, что перестают чем-либо отличаться друг от друга. И потребитель вообще не понимает, почему он должен платить за что-то больше. В гостиничной практике отели используют инструмент управления ценовой политикой за счет анализа цен конкурентов на базе OTA. Тем самым производя адаптацию к условиям рынка и динамически меняя стоимость размещения на более выгодную для потребителя. Со стороны онлайн каналов одним из составляющих факторов, влияющих на позиционирования объекта в лидерах продаж, является гибкие ценовые стратегии для потребителей. Поэтому все понимают, как важно иметь высокий рейтинг и особую ценовую стратегию, которые напрямую влияет на загрузку номерного фонда.
На примере опыта можно отметить опыт компания по управлению гостиничным бизнесом и доходами - «Xotels». Компания работала с в тандеме с независимым отелем Greystone Lodge on the River. Была разработана конкурентная стратегия по продвижению номерного фонда, не завися от изменения тарифной политики через каналы OTA.
«Xotels» предложила соревноваться с невозвратными тарифами других отелей с полностью гибкими условиями, позволяющими отменить бронирование за 24 часа до прибытия. Гибкие условия по сравнению с условиями без возмещения при том же уровне цен на рынке были логически восприняты как более привлекательные для потребителей. Алгоритм OTA распознал данный факт и начал продвигать отель в лидеры продаж. В течение нескольких недель отель перешел с 3-й станицы бронирования на 1-ую без повышения комиссионного вознаграждения. Тем самым загрузка номерного фонда отеля увеличивалась на 7 % по сравнению с предыдущим годом [6].
Международная компания по управлению доходами «Kalibri Labs» собрала данные почти из 30 000 отелей США. Эти данные работают с 2017 по 2020 год с постоянным процессом получения обновлений на ежемесячной основе в будущем. Данные включают информацию о выручке, ночах проживания и канале, сегменте и коде тарифа для каждой транзакции в этих отелях. Эти сведения собираются вместе, чтобы сформировать ряд показателей чистого дохода и обеспечить профиль каждого крупного региона рынка США. База данных «Kalibri» полезна не только для создания показателей на уровне отеля, региона, бренда или группы собственников, но и для анализа тенденций для третьих сторон как на национальном, так и на конкретных рынках. Знание того, какие бизнес-модели находятся на подъеме, а какие на спаде, может помочь отелю выбрать оптимальное сочетание каналов. Анализ того, является ли отдельный отель или бренд завышенными или заниженными индексами для конкретного поставщика или конкретной бизнес-модели может дать представление о том, что может быть доступно на рынке, и может помочь отелю определить, окупилась ли его тактика с поставщиком.
Безусловно международный опыт важен, однако практика управления ценообразованием на российском рынке дает понимание о развитии и актуальности данного направления. [9] Технологические решения управление доходностью в бизнесе показывают, что Revenue Management - это увеличение дохода не только здесь и сейчас, не только в период высокого спроса. Это ежедневная работа - каждый день, каждая неделя, каждый месяц. На данный момент на гостиничном рынке достаточно много игроков, разработка автоматизированных систем которых помогают отелю управлять ценообразованием. В 2020 году на рынок вышел новый игрок HOTEL SALES TRACKER - это инновационный продукт, аналогов которому нет на гостиничном рынке. На страже доходов отеля и продаж стоит искусственный интеллект. Продукт уже прошел тестирование на рынке в крупных отелях свыше 200 номеров. Апробацией данной платформой выступил отель Sky Point Hotel в Шереметьево. По словам Генерального менеджера Екатерины Проценко отель получает более прозрачную и
понятную систему управления ценами, сократилось время принятия решений по тарифной политике и, в конечном счете, мы видим динамику увеличения доходов от продажи номерного фонда и продолжаем получать дополнительный доход в кризисный для рынка период. По словам сооснователя HOTEL SALES TRACKER Светланой Горелкиной, продажи - это прежде всего технология, то есть действие, контроль и анализ. К сожалению, в гостиничном бизнесе часто не хватает именно технологий. Куда смотреть? Что анализировать? Что и с чем сравнивать? - от оперативного решения этих вопросов существенно зависит доход отеля. Опыт показывает, что основные вопросы, с которыми сталкиваются собственник, директор или коммерческий директор отеля, сводятся к следующим: как выполняются планы продаж по сегментам? Следует ли отель выбранной маркетинговой стратегии? Где найти точки роста? Насколько эффективен вклад каждого сотрудника отдела продаж в процесс выполнения плана? [9] Существует ли в отеле утвержденный бюджет доходов по сегментам и как он выполняется? HOTEL SALES TRACKER дает ответы на эти вопросы фактически моментально. Искусственный интеллект анализирует огромный массив данных и представляет эти данные в виде удобных графиков и таблиц. Программа анализирует в среднем около 7000 единиц информации в год. Учитывая, что она «смотрит» информацию еще за три предыдущих года, получается, что в целом программа анализирует 28000 единиц информации. При этом в своих расчетах она ориентируется на 147 показателей. Это не просто привычные гостиничные показатели (ADR, загрузка и другие), а более глубокая аналитика. Она визуализирует в наглядном графике те данные, которых нет в отчетах. При «ручном управлении» для эти данные можно получить, потратив много времени не только на сбор отчетов, но и на их обработку в соответствии с поставленными задачами. С HOTEL SALES TRACKER собственнику или генеральному директору нет необходимости изучать 10-20 отчетов, а достаточно посмотреть на графики, которые сформировала программа. Это 47 графиков, отвечающих на главные управленческие вопросы. Таким образом, HOTEL SALES TRACKER дает возможность контролировать ситуацию, которая существует в отеле, видеть слепые зоны и оперативно принимать меры [7].
Автоматизированная система ревеню менеджмента отеля дает возможность проводить каждые пять минут аналитику. Исходя из текущей ситуации - поступивших бронирований или отмен, корректировать ценовые параметры, чтобы управлять спросом. В связи с этим разработчики системы «Сравнение цен конкурентов Majex» группа компаний «Эксперт» реализовали функционал автоматического формирования статистических отчетов и анализа цен конкурентов в режиме реального времени. В период цифровых технологий показатели отправляются менеджерам в мессенджеры,
либо на e-mail. Отельеры должны видеть себя в сравнении с конкурентами, потому что только в этом случае можно сказать, лучше они работают с конкурентом или хуже. Автоматический внеплановый отчет, если у конкурентов отеля заняты все номера является отличительной особенностью системы и именно данный функционал получил положительный отклик у отельеров. Онлайн платформа успешно прошла тестирование на базе сети отелей Alex Groupe. Коммерческий директор сети Ирина Захарова отметила, что возможность получать данные в режиме реального времени здесь и сейчас в любое время позволяет получать практические алгоритмы принятия решений по тарифам всей сети отелей. Все это позволяет рекомендовать автоматизированные решения управления доходом на российский, а в перспективе на международный рынок.
Подводя итоги, следует отметить, что ни для кого не секрет, что 80% гостей современный отель получает из Интернета. И этот показатель продолжает увеличиваться, что заставляет абсолютно всех владельцев и управляющих вникать в тонкости привлечения гостей из Сети: определять оптимальный рекламный бюджет, уменьшать стоимость привлечения одного гостя, считать эффективность рекламных кампаний. Отелю необходима маркетинговая стратегия для того, чтобы реально увеличить доходность отеля с помощью интернет-продвижения и при этом избежать финансовых потерь. На данный момент в гостиничном бизнесе очень малый процент отелей, которые в привлечении не используют сервисы-посредники ОТА. Таким образом при каждой продаже отель теряет 15-18, а то и более, процентов от стоимости, выплачивая комиссию ОТА. По этой причине отельеры все больше задумываются о способах увеличения прямых продаж для того, чтобы уменьшить зависимость от ОТА. По данным Google и Booking.com, в среднем от 5Q до 80% посетителей Booking.com переходят на сайт самого отеля. Такой высокий показатель нужно использовать с максимальной выгодой. Это является объективной причиной, по которой отелю не стоит полностью отказываться от работы через OTA, так как это сильно снизит количество бронирований. Важно научиться взаимодействовать. Сайты ОТА популярны, качественны, наглядны, а главное, пользуются огромным доверием у аудитории. Заходя на тот же Booking.com, человек может быть уверен, что представленная информация (фотографии отеля и номерного фонда, его описание, условия и отзывы) проверены и достоверны. И если отель хорошо представлен, успел набрать положительные отзывы и хороший рейтинг, у него есть все шансы быть замеченным новыми гостями, которые раньше о вас не знали [В].
Литература
1. Лесник А.Л. Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом: учебное пособие. -СПб. ИЦ Интермедия, 2020. -272 с.
2. Стратегия управления доходами для гостиниц в развивающихся дестинация РФ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2016. -No 2-4. -С. 526-530 с.
3. Романюк А.В. Применение методов управления доходами гостиничных предприятий// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2016 -No 4, 132 с.
4. Степанова, В. Е. Основные тенденции управления доходами в гостиничном бизнесе / В. Е. Степанова. — Текст: непосредственный // Экономика, управление, финансы: материалы VIII Международная научная конференция — Краснодар: Новация, 2018. — С. 161-165 с https://moluch.ru/conf/econ/archive/264/13664/ (дата обращения: 10.11.2020)
5. Hotel Advice, Revenue Management: истоки методики, {Электронный ресурс} https://hoteladvisors.ru/blog-2/Revenue-Management-istoki-metodiki (дата обращения: 26.11.2020)
6. Патрик Лэндман. Рекомендации по управлению доходами {Электронный ресурс}. Режим доступа: https://www.xotels.com/en/revenue-management/ota-revenue-management-advice/ Дата обращения: 05.12.2020
7. Светлана Горелкина. Как управлять продажами в отеле с использованием искусственного интеллекта {Электронный ресурс}. Режим доступа: https://welcometimes.ru/opinions/kak-upravlyat-prodazhami-v-otele-s-ispolzovaniem-iskusstvennogo-intellekta-tehnicheskaya - Дата обращения: 29.11.2020
8. Отели и OTA: вместе тесно, врозь скучно? {Электронный ресурс}:М, 2020-Режим доступа: https://hotel.report/events/oteli-i-ota-vmeste-tesno-vroz-skuchno Дата обращения: 29.11.2020
9. Совершенствование управления персоналом в туристской индустрии. Ухина Т.В., Троицкая Н.Г., Подсевалова Е.Н., Зикирова Ш.С., Лебедева О.Е. Экономика и предпринимательство. 2017. № 12-4 (89). С. 1194-1197.
