CC BY
133
УДК 338.48
УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ, КАК НЕОТЪЕМЛЕМАЯ ЧАСТЬ МАРКЕТИНГА
ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Салманлы Афаг Азер
Магистрант Высшей школы туризма и гостеприимства
ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
г. Москва, Российская Федерация
afasalmanli@gmail. com
Научный руководитель:
Коновалова Е.Е.
Канд. экон. наук, доцент Высшей школы туризма и гостеприимства ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса» г. Москва, Российская Федерация eekmgus@mail. ru
Аннотация. Гостиничный сервис - ведущая отрасль сферы обслуживания. Современное состояние рынка гостиничных услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции, разнообразием видов предоставляемых услуг и повышением уровня обслуживания. Маркетинг - это домашняя работа, которую следует выполнить компании, чтобы выяснить что нужно людям и что им следует предложить. Маркетинг определяет, как вывести товар или услугу на рынок, какую назначить цену, какие каналы и средства для продвижения использовать. Далее он обеспечивает мониторинг результатов и усовершенствование рыночного предложения. Управление доходами — экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода предприятия индустрии гостеприимства на основе определения поведения спроса. Эффективная цена — та цена, которая отвечает как интересам продавца, так и интересам покупателя. Когда речь идет о предприятии, уже работающем на рынке, для него не стоит задача расчета цены, его менеджмент решает вопросы оптимизации ценовой политики, повышения доходов. В данной статье рассмотрены основы и стратегии по управлению доходами, и как управление доходами влияет на маркетинг отеля.
Ключевые слова: ревеню-менеджмент, маркетинг, управление доходами, ценообразование, гостиничная индустрия, гостиничный бизнес, revenue management, yield management, marketing strategies, hotel industry.
Ревеню-менеджмент следует понимать как комплекс взаимосвязанных действий, технологию принятия решений, которая позволяет формировать цену на отдельные продукты, а также ценовую политику в глобальном понимании, на основе применения методов прогнозирования спроса на оказываемые услуги. Критерием оценки результативности ревеню-менеджмента является непрерывное повышение доходности предприятия. Детализируя представленное определение следует подчеркнуть, что мероприятия ревеню-менеджмента направлены на выработку оптимального соотношения между спросом и предложением, то есть рассматриваемая технология позволяет формировать предложение с учетом факторов, оказывающих влияние на спрос. Считается, что ревеню-менеджмент в первую очередь необходим к использованию в международном
бизнесе, однако его принципы и методы могут быть использованы в деятельности широкого спектра предприятий и организаций, в том числе в индустрии гостеприимства [1, стр. 327].
Наука об управлении доходами, пришедшая в гостиничный бизнес из авиационной индустрии, значительное распространение и признание получила только в последние 8-10 лет. С 2005 года в гостиничной отрасли установились впечатляющие цены и высокие показатели загрузки номерного фонда. Конечно, прежде всего это произошло благодаря благоприятному экономическому климату, но именно искусство управления доходами позволило гостиницам максимально использовать эту возможность. Международные отели, используя приемы управления доходами, достигли высоких результатов, и вскоре эти методы были приняты на вооружение как необходимые для рентабельной работы отеля [4].
Первоначально разработанные авиакомпаниями в 1970-х годах, аналитические методы помогают прогнозировать поведение потребителей на уровне рынка отеля. Так что отель может продать каждый номер, каждую ночь по оптимальной цене. В условиях растущих сегодня затрат на приобретение и сложностей с дистрибуцией методы управления доходами все чаще применяются как небольшими, так и крупными гостиничными компаниями. Обеспечение всестороннего понимания сегментации, прогнозирования и составления бюджета, а также ценообразования является важным требованием для современных профессионалов в сфере гостеприимства.
Авиакомпаниям приписывают первоначальное создание стратегии управления доходами. Еще в начале 1970-х годов Кен Литтлвуд из British Overseas Airway Company, ныне известной как British Airways, предложил правило, согласно которому дисконтные тарифы принимаются, если их доход превышает ожидаемый доход от полных билетов [6].
В гостиницах возникают те же проблемы, что и в авиалиниях: скоропортящиеся запасы, заблаговременные брони, конкуренция и широкие колебания в отношении баланса спроса и предложения. Гостиницы используют те же веб-сайты и каналы бронирования, чтобы продавать свои комнаты, как авиалинии, чтобы продать свои места. Отели должны управлять тарифами и заполняемостью, как это делают авиакомпании. Даже факторы, которые рассматриваются в успешной практике управления доходами, одинаковы:
- количество доступных мест / комнат
- цены конкурентов за одно и то же место / комнату и т. д.
Основное различие между управлением доходами авиакомпаний и процессами управления доходами отелей состоит в том, что большинство отелей анализируют все
данные, собранные вручную, тогда как авиакомпании используют сложные системы на основе алгоритмов для анализа, интерпретации и определения цены своих мест.
Marriott создал организацию по управлению доходами и инвестировал в автоматизированные системы управления доходами, которые обеспечивали ежедневные прогнозы спроса, а также давали рекомендации по инвентаризации для каждого из более чем 100 000 номеров. К середине 1990-х годов успешное управление доходами Marriott увеличивало годовой доход компаний на 150-200 миллионов долларов. В 1996 году появился новый игрок, Expedia, которая была дочерней компанией крупнейшей компании на Земле в то время, Microsoft. Expedia возглавила путь для других онлайн-посредников, которые оказали значительное влияние на изменение поведения потребителей за последние 20 лет.
Цена является: важнейшим элементом комплекса маркетинга, так как от цены зависит достижение комплексного результата, а правильно выбранная ценовая стратегия оказывает долговременное и решающее значение на конкурентоспособность как гостиничных продуктов, так и всего гостиничного предприятия.
Туризм и гостиничный бизнес как составляющие рынка платных услуг имеют ряд характерных особенностей, влияющих на формирование цен в данной сфере. Цены на туристские и гостиничные услуги обладают высокой эластичностью вследствие неоднородности рынка; разнообразные группы потребителей нуждаются в разных вариантах услуг. Эластичность спроса на туристские и гостиничные услуги изменяется в зависимости от доходов потребителей, степени насыщенности рынка, традиции в потреблении, уровня культуры и т.д.
Выбор стратегий ценообразования, определение подходов к разработке цен на новые туристские и гостиничные продукты, регулирование цен уже имеющихся являются составной частью маркетинга предприятия индустрии гостеприимства. Разработку ценовой стратегии следует тесно увязывать с единой стратегией маркетинга туристского предприятия, поскольку цена — мощный инструмент воздействия на рынок.
Цена как важнейший элемент комплекса маркетинга выполняет функцию согласования интересов туристской индустрии и потребителей. Формирование ценовой стратегии предполагает учет ряда характерных особенностей, которые оказывают влияние на процесс ценообразования в сфере туризма и гостеприимства. К ним относятся:
- высокая эластичность цен в разных сегментах туристского рынка;
- разрыв во времени между моментом установления цены и моментом купли-продажи продукта;
- неспособность услуг к сохранению;
- высокая степень влияния конкурентов;
- значительная степень государственного регулирования в сфере транспортных услуг;
- сезонная дифференциация цен;
- высокий уровень ориентации на социально-психологические особенности потребителей, так как цена тура и гостиничного продукта связана с социальным статусом клиента;
- значительная стоимость операций с туристскими и гостиничными услугами [3].
Цены на комнаты гостиницы должны меняться в зависимости от того, что будет на
рынке. Очень распространенная стратегия ценообразования для отелей заключается в том, чтобы предлагать фиксированную цену, в то время как заполняемость составляет 0-50%, но как только заполняемость превышает эту точку, тарифы увеличиваются. В большинстве случаев это приводит к большому количеству бронирований от 0-50% заполняемости, а затем к огромному падению продаж после увеличения ставки. Очевидно, что это часто приводит к гостиницам с большим количеством пустых комнат. В отличии от отелей, авиакомпании делают это лучше. Вместо того, чтобы менять тарифы через произвольные интервалы в зависимости от их емкости, они постоянно обновляют свои тарифы, чтобы гарантировать, что они предлагают лучшую возможную цену, которая по-прежнему будет обеспечивать бронирование. Цены авиакомпаний основаны на том, что рынок будет нести постоянно, с пропускной способностью 0-100%. [6]
Отели могут использовать: единый тариф, тариф «будние-выходные», сезонный тариф, BAR по продолжительности пребывания, открытая цена. Еще до того, как авиакомпании разработали систему управления доходами, отели совершали минимальные манипуляции со своими ценами. Изначально отели предлагали номера одного и того же типа по одинаковым ценам каждый день в году. Это называлось ценообразованием по единой ставке. Отели, которые используют сезонные цены, означают, что они смотрят на календарный год и группируют месяцы с точки зрения того, как они оценивают свои номера.
Объект исследования в управлении доходами может быть разным. В индустрии гостеприимства нужно фокусироваться главным образом на доходе от продажи номерного фонда, соответственно 85-90% инициативы управления доходами направлено на номерной фонд. И это оправдано, поскольку прибыльность от продажи номеров высокая — любое повышение цены за номер или количества проданных номеров конвертируются почти как 100% в итоговой строке отчета.
Долгое время термин «управление доходами» был непонятен для многих владельцев гостиниц. Это понятие относили исключительно к сфере финансов, в результате чего большинство управляющих доходами были «отправлены на заднюю парту» финансового отдела строить свои графики и таблицы. Сейчас же, наоборот, управление доходами дополняет функции департамента продаж и маркетинга, и даже наблюдается тенденция, когда директора по маркетингу и продажам отчитываются управляющему доходами.
Управление доходами тесно связано с прогнозированием, ценообразованием и применением тактик. Спрос подвержен постоянным изменениям, поэтому отельный бизнес должен быстро реагировать на изменения рынка. И там, где практикуются методы управления доходами, рост прибыли по показателю «средний доход на номер» (Revenue per available room (RevPAR)), как правило, достигает уровня 4-7%.
Предвидеть спрос - главная функция управления доходами. Так, ценообразование и техника управления материальными активами могут быть использованы для максимизации потенциала «скоропортящегося инвентаря». Ведь если номер не продан сегодня — это потеря навсегда.
Суть управления доходами сводится к разработке точного прогноза продаж и прибыли, который отражает изменения в спросе на продукт. Тогда тактика построения цены и объема номеров в специфические периоды может быть нацелена на оптимизацию результата. Чрезвычайно важно «продавать правильный продукт, в правильное время, по правильной цене, в правильном месте правильному гостю». Поэтому три основных компонента — время, цена и объем — используются вместе, чтобы максимизировать прибыль от продаж продукта, который нельзя «складировать». Продуктом в данном случае может выступать как номер, так и место в ресторане, запись в СПА и т. п.
Вся маркетинговая деятельность нацелена на определенный сегмент потенциальных гостей с тем, чтобы предугадать их пожелания и убедить сделать выбор именно в пользу вашего отеля. Они будут оценивать это предложение, цену, наличие свободных номеров и другие факторы, определяющие выбор. Вся эта информация обычно представлена через сеть дистрибуции. Те же каналы используются и для передачи информации о новых бронированиях, поэтому системы непосредственной продажи и маркетинга тесно связаны между собой. Главная ваша цель — использовать эти отношения для увеличения потенциала бизнеса и получить от этого финансовые выгоды.
Усилия по стимулированию продаж и маркетингу будут иметь максимальный эффект только в том случае, если стратегию продаж и маркетинга выстраивать в соответствии со стратегией управления доходами и распространения товара. Маркетинговые акции и стимулирование продаж увеличивают объемы продаж только до
определенного предела — управление доходами гарантирует наиболее высокий уровень отдачи от этих инициатив. Ваша задача — установить лучшую цену из возможных вариантов и отказаться от изменений, если возникли опасения любого рода.
Говоря о доходах отеля, следует выделить следующие составляющие центра доходов: номерной фонд, служба питания, оздоровительный центр, салон красоты, сауна, бассейн. Доходы номерного фонда включают доходы, полученные от реализации номеров. Данная зона доходности характеризуется следующими параметрами: размер номерного фонда, процент загрузки отеля, среднее количество, проживающих в номере, цена номера. Доходы от службы питания можно классифицировать по местам реализации: доход от реализации питания, включенного в стоимость проживания, доход по заказному меню, доход от проведения банкетов, доход от мини-баров. В данной зоне можно выделить следующие параметры, характеризующие доходность: количество ресторанов, количество посадочных мест, средняя стоимость заказа, посещаемость ресторана, цена пакетного питания, включенного в стоимость проживания, количество проживающих в отеле. Дополнительно можно выделить показатели доходности от проживающих в отеле и сторонних посетителей. Доходы оздоровительного центра состоит из доходов от разовых посещений, продажи абонементов, а также от реализации сопутствующих товаров. К показателям доходности относятся время работы центра, количество посетителей, количество и цена оказываемых услуг. Сдача в аренду торговых помещений, конференц-залов, предоставления бизнес и информационных услуг, услуг химчистки, заказа такси и билетов, продажи сувениров - можно отнести к прочим доходам отеля. К показателям доходности относятся количество и цена оказываемых услуг. Специфика предприятий гостиничного бизнеса обуславливает применение особых систем управленческого учета, в качестве одной из них может быть предложено применение единой системы учета гостиничного бизнеса - ^АШ, разработанной в 1926 г. в США. Применение данной системы позволяет отражать результаты деятельности гостиницы в соответствии с центрами финансовой ответственности, сравнивать полученные результаты с предыдущими периодами и показателями конкурентов. В целом стратегический и оперативный контроль центра доходов позволяет гибко и эффективно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, выявлять скрытые резервы увеличения доходов и следовательно, увеличивать добавленную стоимость компании [2].
Поскольку стратегия доходов продолжает развиваться и становится все более динамичной, проникая во все части деятельности отеля, управляющие доходами должны продолжать адаптироваться и совершенствоваться, чтобы поддерживать свои отели на вершине своей игры.
Ниже перечислены некоторые советы:
1. Быть в курсе вашего рынка. Управление доходами - это не кабинетная работа. Вы должны понимать влияние, которое влияет на вашу деятельность, и вы должны использовать эту информацию для улучшения ваших ставок и стратегии.
2. Работа со своей командой и завоевание их уважения. Конфликт может возникнуть, когда менеджер по доходам говорит «нет», и никто не понимает, почему. Важно общаться и вовлекать других в стратегию доходов, чтобы они могли поддержать и помочь добиться успеха.
3. Последовательное общение является ключевым. Встречайтесь с вашей руководящей командой еженедельно и просматривайте отчеты и стратегии. Приводите других руководителей отделов по мере необходимости. Когда в рамках всей операции будет создана среда для совместной работы, все будут участвовать в совершенствовании стратегии добиться успеха.
4. Инвестиция в технологии. Это сэкономит вам время, которое вы сможете реинвестировать в более важные задачи.
5. Отслеживание бизнеса. Убедитесь, что вы держите руку на пульсе происходящего, чтобы вы могли не только отслеживать и понимать, но и прогнозировать и обновлять стратегии.
6. Никогда не прекращайте учиться. По мере того, как дисциплина ревеню-менеджмента продолжает развиваться, для успешных лидеров очень важно постоянно обучаться и осознавать новые возможности и стратегии, которые могут помочь им добиться дальнейшего успеха.
7. Устранить разрыв между отделом управления доходами и отделом продаж и маркетинга. Хотя эти отделы разные, они также тесно связаны. Менеджеры по управлению доходами должны обратиться в отдел продаж, чтобы лучше понять, что они делают и как они делают, узнать какие отчеты они используют и встроить эти инструменты в свою стратегию. Преимущества совместной работы всегда должны оцениваться в зависимости от успеха отеля.
8. Владение большими данными позволяет быть активными. Чем больше у вас информации о внешних воздействиях, влияющих на бронирование и тарифы, тем лучше будет ваша стратегия по управлению доходностью.
9. Посмотреть на открытые цены, чтобы оптимизировать доход. Чем больше ценовых точек у вас есть, тем больше дохода вы получите.
10. Дайте гостям повод бронировать напрямую. Теперь, когда рынок стабилен, пришло время снова повлиять на то, как клиенты находят вас и бронируют у вас.
Тенденции управления доходами в гостиничной индустрии меняются также быстро, как и внешняя бизнес среда. Будучи напрямую и остро зависящей от поведения клиентов отраслью, гостиничный бизнес ощущает на себе изменения, происходящие в смежных сферах услуг. Высокий темп развития, задаваемый ритейлом, сферой туризма и мобильными операторами, мгновенно находит отражение в ожиданиях клиентов и от отелей. Среди важнейших тенденций стоит выделить стремительное внедрение клиентоориентированности и мобильных приложений в деятельность всего отеля. Прежде оказывавшие влияние исключительно на маркетинг, сегодня от этих двух составляющих напрямую зависит доход отеля.
Важность получения максимального количества данных о клиенте не вызывает сомнений, но именно от того, как используются эти данные, зависит эффективность управления и получение максимальной прибыли. Не потеряться в огромном объеме информации и эффективно ее применять отельерам помогают современные методы анализа. Одной из самых распространенных является прогностическая аналитика, которая заключается в том, чтобы анализировать данные и на основе полученных результатов, использовать их для прогнозирования поведения клиентов и будущих уровней спроса.
Говоря о клиентоориентированности, еще одной важной тенденций является персонализация клиентского опыта. То, что сегодня гости отелей заинтересованы в уникальном опыте и новых впечатлениях не меньше, чем в выгодной цене является очевидным. Однако теперь этот опыт должен быть индивидуальным, базирующимся на предпочтениях каждого отдельного гостя. Самые современные технологии позволяют гостинице адаптировать собственные услуги, учитывая индивидуальные пожелания и эмоции клиента, которые он бы хотел получить в результате. Примечательно, что это применимо не только к отдыху, но и к корпоративным путешественникам и деловым группам.
Важным является донести до гостя возможность персонализации, коммуницируя с ним не только через собственный сайт, но и через страницы в социальных сетях, рассылки, и, конечно, контактируя непосредственно в отеле.
Стоит отметить, что растет спрос на бронирования гостиниц со смартфонов и через интернет, по этому факту отельеры должны учитывать мобильные продажи при составлении своих стратегий и корректировок текущих планов продаж. Необходимо разрабатывать систему взаимодействия с потенциальным гостем на всех этапах принятия решения о бронировании и в разных точках контакта. Клиенты хотят использовать приложение не только как инструмент, но как способ получить ощущение пребывания в гостинице еще до заезда. Трехмерные путеводители по территории отеля, онлайн
поддержка консьержа и видеосвязь с колл-центром, доступные через приложения уже сегодня позволяют говорить о назревающей необходимости совмещения мобильными приложениями реальной и виртуальной действительностей [5].
В завершении следует отметить, что в туристском и гостиничном бизнесе цена выполняет роль индикатора качества услуг, следовательно, тариф на услуги размещения должен отражать реальное предложение. Таким образом, вопрос ценообразования является маркетинговым, клиент — то лицо, от которого зависит окончательное решение, а маркетинг помогает выявить уровень притязаний клиента и сформировать соответствующие спросу предложения.
Литература
1. Богатырева Л. Г. «Прогнозирование показателей эффективности гостиничного менеджмента в применении методологии ревеню-менеджмента» / Развитие сферы услуг: стратегии, инновации, компетенции: Материалы Всероссийской научно-практической конф., Н. Новгород, 26 марта 2019 г. Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2019.
2. Высоковских Е.Н. «Особенности управления доходами гостиничного бизнеса» / Статья в журнале ЭКОНОМИКА, СОЦИОЛОГИЯ И ПРАВО, Изд.: Научно-информационный издательский центр "Институт стратегических исследований" (Москва), 2014.
3. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Изд. центр «Академия», 2003. 224 с.
4. «Принципы управления доходами гостиницы» / «Бизнес-энциклопедия от Bonnier Business Press», режим доступа / http://prohotelia.com/
5. Степанова, В. Е. «Основные тенденции управления доходами в гостиничном бизнесе» / VIII Междунар. науч. конф. г. Краснодар, февраль 2018 г. / режим доступа / https://moluch.ru
6. Evolution of Hotel Pricing / режим доступа / https://www.xotels.com/
