CC BY
269
74
Костин К.Б.
ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ ТУРИСТСКО-ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ КАК РЕШАЮЩИЙ
ИНСТРУМЕНТ МАРКЕТИНГА
Аннотация. В статье предлагается новый подход к формированию наиболее эффективной ценовой политики туристско-гостиничного предприятия. Показано, что с помощью применения инновационных технологий ревеню-менеджмента обеспечивается значительный рост коэффициента загрузки и выручки по сравнению с традиционными способами ценообразования. Разработаны критерии и предложен новый универсальный алгоритм формирования ценовой политики туристскогостиничного предприятия.
Ключевые слова. Маркетинговые инструменты, инновации, ценовая политика, туристско-гостиничные комплексы, конкурентоспособность.
Kostin K.B.
INNOVATIVE APPROACH TO PRICING IN TOURISM AND HOSPITALITY INDUSTRY AS A CRITICAL MARKETING INSTRUMENT
Abstract. The paper presents the new approach to the formation of highly effective pricing policy for the tourism and hospitality enterprises. It is shown that via the implementation of innovative revenue management technology significantly higher load and revenue parameters could be obtained compared to traditionally applied pricing. The new criteria and universal novel pricing algorithm for tourism and hospitality enterprises are proposed.
Key words. Marketing instruments, innovations, pricing, tourism and hospitality industry, competitiveness.
Д Д Д
Введение
Ценовую политику можно определить как решающий инструмент маркетинга [1, 5, 9 и др.]. Процесс формирования цен туристско-гостиничного предприятия на свои услуги включает шесть основных этапов: постановка задач ценообразования, определение спроса, оценка издержек производства, проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода установления цен, определение окончательной цены и правил ее будущих изменений. В данной статье предпринята попытка применения инновационных подходов ревеню-менеджмента для создания максимально эффективной ценовой политики туристско-гостиничного предприятия. Ревеню-менеджмент - это технология формирования ценовой политики на основе прогнозирования спроса, направленная на обеспечение высокой доход-
ГРНТИ 06.58.51 © Костин К.Б., 2015
Костин Константин Борисович - кандидат технических наук, доцент, доцент кафедры мировой экономики и международных экономических отношений Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с автором: 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: +7 921 655-21-59. Е-mail: [email protected].
Статья поступила в редакцию 11.11.2015 г.
Для ссылок: Костин К.Б. Инновационный подход к формированию ценовой политики туристско-гостиничного предприятия как решающий инструмент маркетинга // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 6 (96). С. 74-83.
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
75
ности компании [6, 10, 11]. Основную задачу данной технологии в туристском бизнесе можно сформулировать как достижение оптимального соотношения между спросом на услуги туристского рынка и соответствующим предложением, иными словами, ревеню-менеджмент в туризме - это формирование предложения, соответствующего определенному уровню спроса [4, 7, 8, 10]. Деятельность такого рода (т.е. использование принципов ревеню-менеджмента) необходима практически для всех бизнескластеров туристской индустрии - туроператоров, авиаперевозчиков, гостиничных комплексов и др. Пример применения принципов ревеню-менеджмента с целью повышения эффективности деятельности предприятий туристско-гостиничного бизнеса за счет создания оптимальной ценовой политики
Цель данного примера - применение подходов ревеню-менеджмента для разработки максимально эффективной ценовой политики туристско-гостиничного предприятия и разработки универсальных рекомендаций для туристско-гостиничной индустрии в целом.
В данном случае, на примере типичной 4-х звездной гостиницы планируется обеспечить увеличение коэффициента загрузки до 80% и более, а также обеспечить рост выручки от продажи номерного фонда на величину до 150%. Анализ планируется проводить таким образом, чтобы обозначенные принципы и сформулированные на их основании критерии для создания оптимальной ценовой политики были универсальными, т. е. могли быть в дальнейшем широко использованы в туристской индустрии любыми туристско-гостиничными предприятиями. Дальнейший анализ и расчеты позволят определить, насколько использование технологии ревеню-менеджмента в операционной деятельности гостиничного предприятия позволит улучшить его финансовые показатели, и, соответственно, обеспечить большую конкурентоспособность гостиничного предприятия.
Данные по номерному фонду, выявленных трендах сезонности и текущей ценовой политике, которые будут использованы в дальнейших расчетах, приведены в таблицах 1 и 2.
Таблица 1
Номерной фонд в 2012-2013 гг.
Кол-во дней Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. Итого
2012 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 304
2013 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 304
Кол-во доступных номеров Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. Итого
2012 190 190 210 210 210 210 210 210 210 210 2060
2013 190 190 210 210 210 210 210 210 210 210 2060
Категории номеров Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГ О
Стандарт 140 140 150 150 150 150 150 150 150 150 1480
Делюкс 45 45 50 50 50 50 50 50 50 50 490
Люкс 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 90
Номерной фонд 190 190 210 210 210 210 210 210 210 210 2060
Сезон Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт.
2012 низкий низкий низкий средний средний средний высокий высокий средний средний
2013 низкий низкий низкий средний средний средний средний высокий средний низкий
В соответствии с принципами проведения маркетинговых исследований, описанными в [1], определено, что основными клиентскими сегментами выступают частные клиенты и корпоративные клиенты, заинтересованные в бронировании номерного фонда для групп. Проанализируем деятельность отеля по основным показателям финансовой деятельности, с помощью технологии ревеню-менеджмента оценим эффективность его работы и выработаем рекомендации по ее оптимизации. На основании данных по количеству проданных номеров в 2012 и 2013 гг., можно рассчитать изменения и общее количество проданных номеров одному из основных маркетинговых сегментов: частным клиен-
76
Костин К.Б.
там. На основании данных по количеству проданных номеров в 2012 и 2013 гг., рассчитываются изменения и общее количество проданных номеров для второго основного маркетингового сегмента: корпоративных клиентов (групп).
Таблица 2
Ценовая политика гостиничного предприятия в 2012-2013 гг.
Категория номеров/сезон, 2012 Высокий Низкий Средний
Стандарт, $ 235 170 195
Делюкс, $ 275 190 215
Люкс, $ 340 240 265
Категория номеров/сезон, 2013 Высокий Низкий Средний
Стандарт, $ 240 180 210
Делюкс, $ 280 200 230
Люкс, $ 350 250 290
При расчете экономической эффективности деятельности гостиничного предприятия используются такие показатели как коэффициент загрузки отеля (Occupancy), средняя стоимость номера в день (AverageDailyRate), доход с номера (RevenueperAvailableRoom), валовая операционная прибыль за один номер (Grossoperatingprofitperavailableroom) [3].
Коэффициент загрузки отеля (Occupancy) - показатель, характеризующий привлекательность отеля для клиента и эффективность работы отдела продаж. Коэффициент загрузки оказывает влияние на состояние доходов от других услуг, оказываемых отелем (в том числе питание, SPA-услуги, аренда помещений и т.д.). Рассчитывается как отношение количества реализованных номеров к количеству номеров, предполагаемых к продаже. Этот коэффициент дает возможность сравнить уровень загрузки гостиницы за несколько лет, а также сопоставить показатели с загрузкой других гостиниц и различными эксплуатационными характеристиками, прежде всего, с конкурентами.
Средняя стоимость проданного номера в день (AverageDailyRate) - показатель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий, за сколько в среднем продается один гостиничный номер отеля. Также употребляется сокращение ARR (AverageRoomRate). Данный показатель может определяться как в отношении всего отеля, так и в разрезе определенной категории номеров (например, только среди стандартных номеров или среди полулюксов и люксов). Определяется как частное от деления выручки от продажи номеров на количество проданных номеров.
Показатель RevPar отражает уровень доходности одного гостиничного номера. Это один из самых популярных и всемирно признанных показателей, используется для оценки качества работы конкретного объекта гостеприимства. Он также может применяться в рамках города, региона, страны. Рассчитывается показатель как выручка от продажи номеров, деленная на количество номеров, предполагаемых к продаже. По другому можно записать, что:
RevPar = Occupancy • ADR.
Показатель GOPPAR основывается на валовой операционной прибыли отеля. Он рассчитывается как частное от деления валовой операционной прибыли на количество номеров, предполагаемых к продаже.
Далее определяется динамика «выручки», а именно, загрузка номерного фонда, доход от продажи номеров (RevPar) и маркет-микс в процентном соотношении от соответствующих маркетинговых сегментов: корпоративных клиентов (групп) и частных клиентов. В дальнейшем это позволит нам оценить «ценовую динамику», в частности, определить:
- потенциальную выручку (сумма доходов в месяц от сдачи постояльцам 100% номерного фонда всех категорий);
- эффективность выработки в процентах (Yield), как отношение выручки по факту к потенциальной выручке, выраженное в процентах;
- потенциально возможную цену за номер (Potentialrackrate) из расчета месяца и за весь отчетный период;
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
77
- эффективность ценовой политики (Rackefficiency) из расчета месяца и за весь отчётный период.
Потенциальная выручка туристско-гостиничного предприятия сравнивается с фактической выручкой, полученной в 2012-2013 гг., что позволяет определить эффективность работы предприятия. На основании проведенного анализа выявлено, что эффективность работы рассматриваемого гостиничного комплекса в среднем чуть выше 50% (52,5% в 2012 г. и 55,35% в 2013 г.). Далее рассчитывается эффективность продаж номерного фонда. Для этого используются величины фактического дохода с каждого номера и расчетные значения потенциально возможного дохода. Для демонстрации текущей эффективности работы отеля взяты 2 «контрольные точки»: июль и октябрь 2012 и 2013 гг., соответственно. Результаты сведены в таблицу 3. Графически эффективность работы гостиницы представлена на рисунках 1-4.
Таблица 3
Эффективность работы гостиницы в точках контроля 2012 и 2013 гг.
Основные показатели/время Июль 2012 г. Июль 2013 г. Основные показатели/время Октябрь 2012 г. Октябрь 2013 г.
Загрузка 72,20% 78,96% Загрузка 64,06% 75,73%
RevPar, $ 147,64 166,29 RevPar, $ 132,49 136,76
Маркетинг Микс % частные клиенты 96% 93% Маркетинг Микс % частные клиенты 66% 63%
Маркетинг Микс % группы 4% 7% Маркетинг Микс % группы 34% 37%
Эффективность работы % 59,17% 76,08% Эффективность работы % 65,24% 72,71%
Потенциальный средний доход от номера, $ 249,52 218,57 Потенциальный средний доход от номера, $ 203,10 188,10
Эффективность ценовой политики 59% 76% Эффективность ценовой политики 65% 73%
На основании расчётных данных, анализа текущей ценовой политики гостиничного предприятия, конкурентной среды, маркетинговых исследований, предпочтений клиентов сформулируем критерии для формирования оптимальной ценовой политики. Существующая ценовая политика недостаточно эффективна, несмотря на то, что фактор сезонности в ней учтен и максимальный уровень цен по 2013 г. на базе анализа конкурентной среды выбран правильно. Тем не менее, существующая ценовая политика далеко не в полной мере отвечает структуре спроса. Специальные предложения и скидки, которые в ней учтены, не отражают реальной динамики спроса и после анализа выглядят скорее хаотичными. В результате проведенного анализа представляется целесообразным разработать универсальную ценовую политику, основанную на стратегии дифференциации, которая в полной мере будет отражать методологию ревеню-менеджмента [2, 4].
В частности, предлагается в качестве базовой цены взять значения 2013 г. Стратегия дифференциации же в свою очередь позволит предлагать одни и те же номера различным целевым маркетинговым группам по ценам, которые представители этих групп будут готовы заплатить и тем самым обеспечить максимальную загрузку. Именно поэтому, наибольший эффект можно ожидать от предложения номерного фонда различным маркетинговым группам с определенным дисконтом от базовой цены, принимая во внимание также фактор сезонности. Ключевым нововведением представляется динамическая адаптация цены даже внутри сезонных ценовых диапазонов, что с высокой степенью вероятности обеспечит оптимальный коэффициент загрузки и показатель выручки. Методика расчета определяется следующими условиями, на основании которых впоследствии будет сформирована ценовая политика:
1. Длительность проживания постояльцев должна окупать предложенный дисконт. На основании статистических данных, гостям, бронирующим номер на 10 суток и более, целесообразнее предложить дисконт от базовой цены, в то время как клиенту, бронирующему номер всего на одни сутки, целесообразно предлагать только базовую стоимость номера. На основании анализа данных о характере спроса, маркетинговый сегмент гостей, готовых бронировать номера на длительный срок достаточно велик, но ранее это никак не было учтено в ценовой политике отеля и большая часть этих клиентов пользовалась услугами конкурентов. Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
78
Костин К.Б.
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Загрузка Маркетинг Маркетинг Эффективность Эффективность Микс % частные Микс % группы работы % ценовой
У июл.12 ft июл.13
клиенты
политики
Рис. 1. Основные показатели эффективности деятельности отеля, июль 2012 и 2013 гг., соответственно
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Загрузка Маркетинг Микс Маркетинг Микс Эффективность Эффективность % частные % группы работы % ценовой
У окт.12 ft окт.13
клиенты
политики
Рис. 2. Основные показатели эффективности деятельности отеля, октябрь 2012 и 2013 гг., соответственно
2. Необходимо выработать критерии по выявлению потенциальных периодов минимального спроса в реальном времени. Критерии определяются на основании анализа текущей динамики процесса бронирования номеров и прошлых данных о характере спроса на даты, на которые осуществляется текущее бронирование. Например, если спрос на номера на определенные выходные в несезон мини-
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
79
мален, гостям, бронирующим номер в пятницу на двое суток целесообразно предложить дисконт от базовой цены, в то время как гостям, бронирующим номер уже на понедельник, когда прогнозируемый спрос уже существенно выше, необходимо предложить базовую цену без дисконта. Ранее это никак не было учтено в ценовой политике отеля. Как следствие, отдельные периоды в несезон характеризовались провалом в загрузке. И это несмотря на то, что цены на номера в целом в низкий сезон были ниже, чем в высокий и средний сезон. Предлагается ввести динамический контроль планируемого показателя загрузки, подкрепленного прошлыми статистическими данными за предшествующие годы, и в случае падения прогнозного коэффициента загрузки ниже 30%, на соответствующие даты предлагать номерной фонд с дисконтом от базовой цены за три недели до даты заезда до достижения коэффициента загрузки 50% уровня. Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
3. Количество единовременно покупаемого номерного фонда должно быть необходимым и достаточным (выручка от его продажи), чтобы перекрыть расходы от дисконта базового тарифа. Как видно из проведенного анализа, маркетинг-микс наглядно демонстрирует, что один из основных маркетинговых клиентов - группы. В частности, с марта по июнь 2012 и 2013 гг. процент групп в структуре спроса составил от 33 до 35 и от 35 до 39 процентов соответственно, что никак было не учтено в ценовой политике. Целесообразным представляется на программном уровне отслеживать показатель спроса со стороны группового сегмента и в случае одномоментной покупки номерного фонда, обеспечивающего более чем 40% загрузку отеля, автоматически предлагать тариф с дисконтом к базовому. Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
4. Особый статус гостя. В соответствии с литературными данными [4], 80% постояльцев возвращаются в гостиницу и становятся постоянными клиентами, если в среднем 20% от общих затрат гостиницы, отведенных на продвижение гостиницы, были эффективно использованы. Это напрямую относится к ценовой политике отеля. Секрет успеха заключается в том, чтобы это было отражено в ценовой политике не только на базе прошлых данных (как это было сделано в рассматриваемой ценовой политике отеля), но и создавало дополнительную мотивацию для клиента в будущем. Например, клиент, который планирует остановиться на двое суток на протяжении 10 недель в обозримом будущем, или же останавливается на длительное время однозначно заслуживает специального тарифа. Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
5. Прирост выручки отеля от продажи превышает размер скидки от базового тарифа. Например, если корпоративный клиент (коэффициент загрузки, согласно расчетным данным и пункту 3, обеспечиваемый корпоративными клиентами достаточно велик - с марта по июнь 2012 и 2013 гг. процент групп в структуре спроса составил от 33 до 35 и от 35 до 39 процентов, соответственно) заинтересован в бронировании как минимум 20% от номерного фонда для проведения тренингов на четверо суток и при этом планирует обеспечить своих сотрудников 3-х разовым питанием в гостинице, целесообразно предложить этому клиенту дополнительную скидку от базового тарифа, в отличие от, например, корпоративного клиента, заинтересованного в бронировании меньшего количества номеров без питания. Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
С учетом проведенного анализа, выработанных критериев и предложенного на их базе алгоритма сформируем в окончательном виде оптимальную ценовую политику с учетом сезонности для исследуемого гостиничного предприятия, которая сможет максимально приблизить значение выручки от продаж номерного фонда к оптимальным расчётным значениям (до 50%). Результаты для всех категорий номеров представлены в таблице 4. В ценовую политику, помимо высокого, среднего и низкого сезона, предложено добавить еще один ценовой диапазон, который будет действовать во время проведения специальных мероприятий и праздников, поскольку именно в эти периоды спрос максимален.
Таким образом, предложенная ценовая политика хорошо дифференцирована - диапазон спецтарифов, в соответствии с предложенным алгоритмом выбран с одинаковым понижающим шагом в 5%, т.е. диапазон скидок охватывает массив от 5 до 30%, что, в соответствии с проведенным анализом, с
80
Костин К.Б.
одной стороны, не позволит анализируемым маркетинговым группам воспользоваться более дешевым тарифом из-за наложенных ограничений, а с другой - обеспечит гораздо более высокий коэффициент загрузки, и, соответственно, обеспечит существенное увеличение выручки от продажи номерного фонда. За счет внедрения указанных рекомендаций и принятия новой ценовой политики средний коэффициент загрузки гостиничного комплекса вырастает до 80%, а выручка от продаж номерного фонда - до 50%.
Таблица 4
Оптимальная ценовая политика гостиничного предприятия для разных типов номеров
Тариф и категория номера Высокий сезон Средний сезон Низкий сезон Специальные мероприятия Размер скидки
1. Базовая цена, $ стандарт 240 210 180 270 0%
полулюкс 280 230 200 310
люкс 350 290 250 380
2. Спецтариф 1 для корпоративных клиентов стандарт 228 200 171 257 -5% + бесплатный обед и ужин
полулюкс 266 219 190 295
люкс 333 276 238 361
3. Спеццена при бронировании номера более чем на 10 суток стандарт 216 189 162 243 -10%
полулюкс 252 207 180 279
люкс 315 261 225 342
4. Программа лояльности стандарт 204 179 153 230 -15%
полулюкс 238 196 170 264
люкс 298 247 213 232
5. Особый статус гостя стандарт 192 168 144 216 -20%
полулюкс 224 184 160 248
люкс 280 232 200 304
6. Спецтариф 2 для корпоративных клиентов стандарт 180 158 135 203 -25%
полулюкс 210 173 150 233
люкс 263 218 188 285
7. Спеццена при минималь- стандарт 168 147 126 189 -30%
ном спросе полулюкс 169 161 140 217
люкс 245 203 175 266
При этом действуют следующие условия и ограничения:
1. Спецтариф 1 для корпоративных клиентов применяется при бронировании более 20% номерного фонда с трехразовым питанием. Условия отмены брони решаются в индивидуальном порядке, в зависимости от истории отношений с клиентом и объема сделок;
2. Спеццена при бронировании номера более чем на 10 суток применяется при наличии номерного фонда, действует полная предоплата. Отмена брони на условиях: за 3 недели - 75%; за 2 недели -50%; за неделю или менее - 25%;
3. Программа лояльности используется для клиентов, получивших статус постоянных (вступили в программу лояльности и провели не менее 15 суток в гостинице в течение 1 года);
4. Особый статус гостя подразумевает тариф для постоянных клиентов, бронирующих номер более чем на 15 суток. Полная предоплата. В случае досрочного выезда пересчитывается на тариф, предлагаемый в рамках программы лояльности;
5. Спецтариф 2 для корпоративных клиентов подразумевает единовременное бронирование более 40% номерного фонда. Условия отмены брони решаются в индивидуальном порядке, в зависимости от истории отношений и объема сделок;
6. Спеццена при минимальном спросе определяется программно при прогнозируемой низкой загрузке (прогнозируемый коэффициент загрузки менее 30%), также подтвержденной данными прошлой статистики (коэффициент загрузки был ниже 30% в указанные даты предыдущих периодов). Предложение действует при выполнении вышеуказанных условий за 3 недели до даты заезда и менее до достижения коэффициента загрузки в 50%.
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
81
Создание универсального алгоритма формирования ценовой политики туристско-гостиничного предприятия с учетом принципов ревеню-менеджмента
На базе проведенного анализа с учетом принципов ревеню-менеджмента в общем виде рекомендации по повышению эффективности работы предприятий туристско-гостиничного бизнеса могут быть сформулированы следующим образом:
1. Провести комплексные маркетинговые исследования, направленные на: выявление трендов сезонности и определение сезонов; определение основных клиентских маркетинговых сегментов и структуры спроса; анализ конкурентной среды и определение максимально возможных цен за номера в разрезе предлагаемых категорий номерного фонда с учетом фактора сезонности. Это позволит выявить основные маркетинговые сегменты, определить сезоны, оценить структуру спроса и определить максимально возможные цены на различные категории номеров в зависимости от влияния сезонности. Необходимо также проводить постоянный текущий маркетинговый мониторинг для отслеживания изменений в маркетинговой конъюнктуре рынка и в случае их выявления обеспечить оперативное внесение соответствующих корректив в текущую деятельность гостиничного предприятия.
2. Наладить сбор, хранение и анализ информации по каждой операции бронирования, покупки номерного фонда и отказе от бронирования. Необходимо обеспечить полноту и наглядность информации для последующего анализа, обеспечить полную информационную картину по структуре спроса в разрезе каждой конкретной даты и категории номеров, маркетинговых сегментов на макро и микро уровне на основании прошлой статистики, т.е. наладить технологию сбора данных как по каждой клиентской категории, так и в разрезе каждого клиента с накоплением максимально возможного объема информации (даты пребывания, категории выбранных номеров, количества потраченных денег, контактной и личной информации - даты рождения, места работы и т.д.). Это также необходимо и для более эффективной дальнейшей маркетинговой политики туристско-гостиничного предприятия. На основании собранных данных следует регулярно проводить оценку эффективности текущей операционной деятельности туристско-гостиничного предприятия (методика оценки предложена в вышеизложенном примере).
3. Определить ценовую политику. Ценовая политика основывается на определении максимальных цен на все категории номеров с учетом сезонности, конкурентной среды и динамики спроса. Далее используется стратегия дифференциации, и на основании уже собранной и проанализированной информации по клиентским сегментам и структуре спроса номерной фонд предлагается различным целевым маркетинговым группам по таким ценам, которые представители этих групп будут готовы заплатить и тем самым обеспечить максимальную загрузку и прибыль туристско-гостиничного предприятия. Таким образом, весь номерной фонд, с учетом сезонности, конкурентной среды и динамики спроса, предлагается оценивать исходя из базовых цен. Влияние конкурентной среды и динамики спроса влияет на размер дисконта от базовой цены, размер которого предлагается определять на основании следующих критериев:
а) в случае, если длительность проживания постояльцев окупает предложенный дисконт, действует спеццена;
б) на период минимального спроса действует специальное предложение. Выявляются потенциальные периоды минимального спроса в реальном времени. Эти периоды определяются на основании анализа текущей динамики процесса бронирования номеров и прошлых данных о характере спроса на даты, на которые осуществляется текущее бронирование;
в) потенциальная выручка от единовременной продажи номерного фонда превышает дисконт базового тарифа. Необходимо на программном уровне отслеживать показатель спроса со стороны различных маркетинговых сегментов и в случае одномоментной покупки номерного фонда выше расчетного показателя, предлагать цену с дисконтом, т.к. совокупная выручка превышает потери от дисконта;
г) в случае, если клиент программы лояльности бронирует определенное количество суток и более, должен автоматически предлагаться специальный тариф. Необходимо определить этот показатель на основании динамики спроса и безубыточности работы. Это создаст дополнительную мотивацию для повышения уровня лояльности и потенциально обеспечит более высокий коэффициент загрузки и позволит увеличить выручку гостиничного комплекса;
д) прирост выручки отеля от продажи превышает размер скидки от базового тарифа.
82
Костин К.Б.
На базе проведенного анализа с применением принципов ревеню-менеджмента был разработан алгоритм формирования ценовой политики туристско-гостиничного предприятия, представленный на рисунке 5.
Заключение
Выявленные принципы и сформулированные на их основании критерии для создания оптимальной ценовой политики являются универсальными, т.е. могут быть в дальнейшем широко использованы как в гостиничной индустрии любыми гостиничными предприятиями, независимо от классности, так и другими туристскими предприятиями - ресторанами, турфирмами и т.д.
Создать комплекс мер по выявлению периодов минимального спроса в реальном времени на основании анализа текущей динамики процесса бронирования номеров и прошлых данных о характере спроса на даты, на которые осуществляется текущее бронирование
Создать программу лояльности на основании формирования приверженности к бренду и создания устойчивой мотивации клиентов за счет накопления и динамического анализа данных прошлых периодов и соответствующих маркетинговых данных
Методологические аспекты формирования ценовой политики с учетом принципов ревеню-менеджмента
Количество единовременно покупаемого номерного фонда должно быть достаточным (выручка от его продажи), чтобы перекрыть расходы от дисконта базового тарифа
Длительность проживания постояльцев должна окупать предложенный дисконт
Прирост выручки отеля от продаж должен превышает размер скидки от базового тарифа
Набор критериев для оптимизации тарифной политики туристско-гостиничного предприятия
Программный учет критериев оптимизации
L
К Формирование оптимальной ценовой политики туристско- \ гостиничного предприятия / |
Выходные данные
Рис. 5. Алгоритм формирования ценовой политики туристско-гостиничного предприятия с учетом принципов ревеню-менеджмента
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
83
Применение предложенного алгоритма в практической работе предприятий туристско-гостиничной отрасли позволит добиться значительного увеличения коэффициента загрузки и выручки, а также в целом будет способствовать повышению конкурентоспособности компаний туристского бизнеса за счет внедрения оптимальной ценовой политики, основанной на принципах ревеню-менеджмента. Изложенные рекомендации смогут существенно повысить эффективность работы предприятий туристской индустрии и упрочить их положение на локальных и глобальных рынках.
ЛИТЕРАТУРА
1. Костин К.Б. Использование маркетинга как эффективного средства развития в менеджменте гостиничных сетей. Монография. СПб.: СПбГИЭУ, 2012. 111 с.
2. Костин К.Б. Ревеню-менеджмент как основа успешного развития индустрии туризма // Российское предпринимательство. 2012. № 11 (209). C. 151-156.
3. Костин К.Б. Инвестиционный менеджмент в туристской индустрии. Монография. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2014. 172 с.
4. Костин К.Б. Инновационные стратегии управления бизнесом в сфере туризма. Монография. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2014. 186 с.
5. Мельников С.В., Плотников В.А. Специфика ценообразования на российском фармацевтическом рынке в контексте обеспечения лекарственной безопасности // Экономическое возрождение России. 2014. № 2 (40). С. 127-132.
6. Botea T., Ferguson M. Segmentation, Revenue Management and Pricing Analytics. Routledge, 2014. 266 p.
7. Jones P. Defining Yield Management and Measuring Its Impact on Hotel Performance. Thomson Learning, 2006.
8. Kamath V., Bhosale S., Manjrekar P. Revenue management techniques in hospitality industry - a comparison with reference to star and economy hotels // Conference on Tourism in India - Challenges Ahead. Part VII - Tourism Infrastructure, Technology & Operations. 15-17 May 2008, IIMK.
9. Keller K., Kotler P. Marketing management. New Jersey: Pearson Education Inc, 2012. 812 р.
10. Talluri K. T., van Ryzin G.J. The Theory and Practice of Revenue Management. Springer, 2005. 714 p.
11. Yeoman I., McMahon-Beattie U. Revenue Management and Pricing: Case Studies and Applications. Cengage Learning EMEA, 2004. 216 p.
