CC BY
213
УДК 338.1 doi: 10.20310/1819-8813-2017-12-3-131-138
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ БАЗА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
МЕРКУЛОВА ЕЛЕНА ЮРЬЕВНА Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Тамбовский филиал, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: merkatmb@mail.ru
Стратегический анализ является интегрирующей концепцией управления, которая объединяет различные разделы научного знания - менеджмент, маркетинг, экономику организации, теорию систем, организацию производства, информационные технологии и др., что позволяет учесть все аспекты функционирования организации. Вопросы совершенствования методологии проведения оценок внешней и внутренней среды предприятий для большей конкретизации и обоснованности принимаемых ими управленческих решений, направленных на функционирование фирм в рыночной среде, в перспективе относятся к числу первостепенных в практике хозяйствования. С этой точки зрения актуальность разработки и обоснования методических положений по совершенствованию технологии стратегического анализа в условиях неопределенности и риска внешней среды представляется оправданной и актуальной. Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятий является одной из важнейших задач в современных условиях их функционирования. Учитывая высокую степень изменчивости внутренней и, особенно, внешней среды, конкурентные преимущества должны иметь устойчивый, но трансформируемый характер. Решение проблемы формирования и управления конкурентным статусом компании на рынке является одной из функций стратегического анализа. Стратегический управленческий анализ позволяет предприятиям увеличить горизонт планирования, обеспечить эффективное управление конкурентными преимуществами и создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней и внутренней среде. В то же время проблема стратегического управленческого анализа остается пока недостаточно разработанной. Таким образом, большая практическая значимость и недостаточная научная проработка вопросов стратегического управленческого анализа предопределила актуальность и необходимость настоящего исследования.
Ключевые слова: внешняя среда предприятия, стратегический анализ
В классическом варианте алгоритм проведения стратегического анализа предприятия представлен изучением внешней макро-, микро- и внутренней организационной среды хозяйствующего субъекта и разработкой на этой основе стратегического плана развития организации. В своей основе предлагаемая модель стратегического анализа базируется на традиционных подходах Гарвардской школы позиционирования и Г. Стейнера, яркого представителя школы планирования, подразумевающие моделирование исследовательского процесса в долгосрочной и среднесрочной перспективе, построенной на жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов [1]. Не отклоняясь от общепринятой схемы, разработанная нами технология проведения стратегического анализа в условиях влияния фактора неопределенности включает использование последовательных блок - операций (рис. 1). Остановимся на более подробном рассмотрении каждого из предложенных аналитических процессов.
Анализ макроокружения. Анализ внешней макросреды позволяет определить формат воздействия факторов косвенного влияния на деятельность организации, выявить сущность возникающих потенциальных угроз и обнаруженных возможностей, динамический характер и тенденциозность к изменениям. Широко используемой аналитической моделью «дальнего» окружения является PEST-анализ, разработанный профессором гарвардского университета Френсисом Агил-ларом в 1967 г. в формате позиционной концептуальной приверженности. Система PEST позволяет ограничиться исследованием четырех узловых направлений макросреды с позиции политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological) аспектов влияния. Приоритетность в изучении такого факторного комплекта обусловлена не только значительной степенью его неопределенности и неоднозначности, но и обстоятельством силы, оказываемого им воздействия давлеющего характера на хозяйствующий субъект. Анализ внешних
макроисточников предоставляет возможность выявить сложность взаимосвязанных единиц указанных компонент, определить прогнозный или
альтернативный вариант их преобразований, предусмотреть вероятные последствия влияния, скорректировать объем возможных потерь.
Рис. 1. Технология проведения стратегического анализа
РЕ8Т-исследование опирается на статистических данные, источники законодательного регулирования, интернет ресурсы, аналитические экспертные оценки.
Анализ внешней микросреды. Инструментальной платформой для оценки отраслевого и конкурентного положения компании является наработанный методический комплекс позиционного идеологического направления, закрепившегося в работах экспертов Бостонской консалтинговой группы и автора теории конкурентных преимуществ М. Портера. В качестве базового комплекта эмпирических средств использовались стратегические приемы портфельных матриц: BCG и ADL; структурного отраслевого анализа, модели «5 конкурентных сил», анализа стратегических групп и определения ключевых факторов успеха в отрасли.
Начальным этапом исследования можно считать проведение структурного отраслевого анализа, предполагающего рассмотрение внешней микросреды, с позиции пяти влиятельных сил: силы текущей конкурентной группы и новых появив-
шихся рыночных игроков, силы поставщиков и покупателей, силы товаров заменителей [2]. Методикой предусмотрено исследование характерологических особенностей и механизмов воздействия каждой из рассматриваемых угроз, возможные барьеры на пути входа в отрасль новых конкурентов. Фирма должна стремиться занять такую позицию, при которой угрозы со стороны пяти сил конкуренции были бы минимальны, и при этом потенциал для ее воздействия на силы конкуренции был бы реализован максимально полно.
Более глубокое понимание конкурентных отношений в сложившейся рыночной структуре дает анализ стратегических групп. Стратегические группы формируются по нескольким отличительным признакам и устойчивым различиям в стратегическом поведении, отличительным показателям нормы прибыли. Картирование групп основано на создании двухмерного стратегического пространства образуемого осями графика, на базе двух определяющих переменных, а также объединения фирм в группы по единым превалирующим особенностям. Группы-области на карте
оформляются окружностью диаметрально пропорциональной объему рыночной доли [3]. Такой подход, на наш взгляд, наглядно отражает степень конкуренции, области свободного нишевого пространства, стратегическую направленность соперников по бизнесу, отличительные компетенции участников рынка.
Информационно-аналитическим дополнением к исследованию ближайшего внешнего окружения является определение жизненного цикла товара, предприятия, отрасли рассмотренных в контексте портфельно-матричных методов, диагностический потенциал которых следует особо отметить. Широко используемый классический пример портфельного анализа представляет собой матрица Бостонской консалтинговой группы. Исходными данными для построения BCG (БКГ) матрицы является установление доли рыночного сегмента предприятия в сравнении с основными конкурирующими производителями и темпами отраслевого роста в годовом исчислении. Возможности двухмерного матричного подхода выявляют лидерские товарные позиции, открывают перспективные продуктовые направления для финансирования. Использование рассматриваемого портфельного метода в динамическом аспекте позволяет проследить за продвижением товара в условиях существующего рынка, изучить жизненный продуктовый цикл. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.
Темпы роста объемов продаж характеризуются условно выбранными показателями - «высокие» и «низкие», разделяются относительным значением в 10 %. В формате избранных показателей устанавливается и относительная рыночная доля, где пограничный коэффициент, отражающий лидерские позиции равен 1 %.
Матрица предполагает товарную классификацию в символично обозначенных стратегических зонах: «трудные дети», «звезды», «дойные коровы» и «собаки». Анализ распределения продуктов обнаруживает вероятность продвижения инвестиционноемких «звезд» и «трудных детей», финансовое обогащение за счет «дойных коров» и безнадежность в производстве товара, попавшего в категорию бизнес-области «собак». Сбаланси-
рованность показателей «звезды и «дойные коровы» при отсутствии двух других компонент определяется как оптимальная стратегическая позиция предприятия [4]. Использование данного способа оценки портфельного потенциала предприятия было обусловлено наглядностью метода, объективностью оцениваемых параметров, оценкой жизненной стадии продуктового набора.
Другой моделью матричного подхода является модель ADL, разработанная известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. Заложенный принцип оценки жизненного цикла отрасли с учетом конкурентной позиции предприятия данного приема предполагает выработку тщательно продуманного набора стратегических решений. Процесс стратегического планирования используемой модели выполняется в три этапа, где на первой ступени определяется область «естественного выбора» на поле матрицы, на втором этапе точечный выбор указывает «специфический выбор» стратегического руководства, а заключительная третья фаза - путь к определению уточненного варианта стратегии. По существу, выбор такой стратегии в выбранном аппарате базовой концептуальной мысли подчеркивает уникальность вклада специалистов консалтинговой группы. В связи с тем, что модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, ее можно универсально применять и различным типам бизнеса, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес - портфель. Универсальность и мно-гоаспектность матричного подхода стала предопределяющим в основе ее выбора в качестве диагностического инструмента.
Все задействованные и использованные ранее нами аналитические приемы микросреды - наработанный материал в формате концепции позиционирования, эффективность которой доказана временем и широтой практики применения. В духе концепции позиционирования в 1961 г. Роном Дэниэлом была предложена методика определения ключевых факторов успеха (КФУ), основное назначение которой сводится к определению финансового и конкурентного успеха, стратегически оптимальной линии поведения компании на рынке. Подлежащие изучению области исследования, в частности технологическая, производственная, относящейся к реализации продукции, маркетингового плана, профессиональных и организационных компетенций, объединяет области КФУ, оценивает их важность [5]. Определение КФУ, в представленной нами модели стратегического анализа, - завершающая стадия стратегического анализа внешней организационной среды.
Анализ внутренней среды предприятия. Анализ и оценка существующих у компании ре-
сурсов и способностей, потенциальных угроз, идентификация общей позиции компании и общую оценку целесообразно проводить с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на существующем рынке. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни в формате видения ресурсной концепции. Решая задачу анализа данного концептуального подхода, в качестве дополнительного информационного базиса, нами была разработана модель, объединяющая VRIO систему и ресурсную технологию. Р. Гранта. Согласно этой модели, рассмотрение внутренней среды организации сводится к изучению ресурсного потенциала компании как более стабильной основе для ее самоидентификации.
Инструмент VRIO ставит своей целью определить в первую очередь, являются ли отдельные ресурсы и способности рассматриваемого предприятия ее слабостью или силой в рамках существующих угроз и возможностей внешней среды. Процедура проведения VRIO-анализа состоит в оценке ресурсов и способностей компании по четырем критериям: ценности (value), редкости (rarity), имити-руемости / воспроизводимости (imitability) и организованности (organization).
В рамках ресурсной трактовки конкурентных преимуществ Р. М. Грант выделяет четыре основные характеристики ресурсов и способностей, являющихся особенно важными детерминантами устойчивости конкурентного преимущества, - это долговечность, прозрачность, мобильность и воспроизводимость. Долговечность конкурентного преимущества зависит от скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности, на которых оно основано. Причем способности фирмы более долговечны, нежели ее ресурсы, так как фирма может осуществлять поддержание способностей путем замены некоторых ресурсов по мере их износа или выбытия.
Прозрачность преимущества связана с возможностью конкурентов выявить способности, лежащие в основе данного конкурентного преимущества, а после этого определить ресурсы, которые необходимы для воспроизведения данных способностей. Несовершенная мобильность ресурсов и способностей обуславливает то, что перемещение большинства ресурсов и способностей от одной фирме к другой весьма затруднительно и, следовательно, приобретение конкурентами на равных условиях ресурсов, необходимых для воспроизведения конкурентных преимуществ устоявшихся фирм маловероятно.
Решая задачу нивелирования неопределенности внешней среды в контексте анализа внутрифирменных факторов, нами была использована методика измерения уровня турбулентной среды
И. Ансоффа в сочетании с авторским опросником, разработанном в ключе исследований дальнего макроокружения и ближней конкурирующей среды. Методика измерения уровня турбулентности, разработанная И. Ансоффом, является информационно-дополняющим основанием к определению уровня хаотического, неупорядоченного состояния внешней действительности. Основное положение данного вида анализа подразумевает измерение составляющей агрессивного состояния окружающей среды предприятия и состояния менеджмента по условиям его соответствия. Исследование предполагает определение по набору логических процедур изучение конкурентного поведения, направленного на получении прибыли и базирующегося на прошлом опыте и предпринимательского, устремленного в будущее. В зависимости от уровня турбулентного состояния изменяются и оценки альтернатив «стабильное», относится к спокойной не турбулентной среде, «инициативный» - к среде с высоким уровнем турбулентности [6].
В дополнение к оценке уровня турбулентности внешней среды нами был разработан опросник оценки уровня информированности (уровня неопределенности) высшего менеджментского состава предприятия, построенного в формате вопросов PEST- системы и модели конкурентного рыночного окружения. Задача исследования сводилась к пониманию адекватного восприятия процессов внешней действительности не определяющего (уровень конкурентного реагирования, согласно И. Ансоффа), но устанавливающего стратегическое направление развития, оперативного звена в системе корпоративного взаимодействия. В качестве контрольной группы выступало генеральное руководство и руководство высшего звена предприятия представленного составом из 4 человек. Экспертная оценка осуществлялась представителем аналитического отдела компании дистрибьютора.
Анализ среды - SWOT-анализ. Широко известный, базовый инструмент SWOT в системе стратегического планирования в представленной нами технологической модели может быть представлен как резюмирующий, систематизирующий итоговый показатель в анализе и оценке позиции предприятия, выделении потенциальных опасностей и угроз окружающей действительности, возможностей и сильных позиций, слабых сторон. Безусловно, такой метод анализа может использоваться как инструмент оценки возможных стратегических альтернатив. Данная методика относится к разряду матричных методов, предусматривающих наряду с систематизацией четырехпозицион-ной оценки возможность совмещения и нейтрализации существующих угроз и слабых сторон по-
средством потенциала факторов силы и возможности. Несмотря на такое многоаспектное рассмотрение сложностей и компенсаторных возможностей их нейтрализации, которое предусмотрено данным подходом, по нашему мнению, основное предназначение SWOT-анализа состоит в акцентировании на стратегически сильных позициях предприятия и в выявлении проблемных зон.
На базе данного варианта оценки можно проследить идейную направленность и научный прием школы дизайна, определить преемственность и адаптивность направления условиям современной среды функционирования.
Выбор шкалы оценки. Для оценки нечисловых значений в работе была использована вер-бально-числовая шкала Харрингтона, имеющая универсальный характер и полученная на основе обработки большого объема статистических данных (табл. 1).
Анализ остаточной неопределенности. Открывающиеся возможности аналитической базы, разработанной нами на основе использованного методического инструментария в формате концептуальной приверженности исследуемых идейных представлений, предоставляют альтернативы для эффективного стратегического реагирования, нивелируют критический фактор неопределенности и непредсказуемости внешнего воздействия. Однако
Первый уровень остаточной неопределенности был отмечен нами с позиции стабильности и прогнозируемого характера процессов среды ближнего и дальнего окружения. Этот уровень остаточной
недооценка фактора неопределенности в формате избранного арсенала методических приемов может существенным образом дезориентировать в выборе стратегических направлений и ситуативных управленческих решений.
Таблица 1
Вербально-числовая шкала Харингтона
№ Содержательное описание Численное значение
1. Очень высокое 0,8-1,0
2. Высокое 0,64-0,8
3. Среднее 0,37-0,64
4. Низкое 0,2-0,37
5. Очень низкое 0,0-0,2
Неопределенность внешней среды, рассматриваемая нами как синоним недостоверности, недостаточности или полного отсутствия информации, которая сохраняется и остается по итогам проведенного стратегического анализа, мы назвали остаточной. На основании остаточного характера сохраняющейся информационной недостаточности мы выделили четыре уровня неопределенности внешней среды организации (рис. 2).
неопределенности может быть обозначен достаточной степенью доступности информации, будущее на базе проведенного стратегического анализа можно в достаточной степени легко предопределить,
Уровень остаточной неопределенности Область определения Дополнительные стратегические инструменты Графическая интерпретация
1.Уровень - будущее прогнозируемо Единственный прогноз, достаточный для определения стратегии Расширение методической базы предложенного инструментария
2 Уровень -вариативность прогнозов Несколько альтернативных вариантов, определяющих будущее Расширение методической базы, анализ решений, сценарный анализ, теория игр; древо решений вш
3. Уровень - обширный спектр прогнозных данных Диапазон возможных сценариев Исследование латентного спроса,прогнозирование развитий технологий / ->
4. Уровень - полная неопределен ность Отсутствие базы для прогнозирования будущего Методы аналогий и распознавания образов; нелинейные динамические модели;
Рис. 2. Матрица остаточной неопределенности
непредсказуемость и динамический характер процессов оцениваются как незначительные. Выбор стратегического пути развития основывается на традиционных подходах генерирования стратегии и обозначается доступными способами к определению прогнозных вариантов в рамках отраслевого развития с высокой степенью точности. Характер информационного недостатка корректируется посредством дополнительно проведенных исследований или признается несущественным.
Наиболее часто остаточная неопределенность этого уровня, с нашей точки зрения, типична для предприятий, находящихся в стадии развития и роста, когда компании могут на основании классических методов анализа сформировать выводы о технологиях, общем объеме рынка и о доле, занимаемой в существующем отраслевом сегменте, о предпочтениях покупателей, тенденциях развития в этой области.
Второй уровень остаточной неопределенности. Характерной особенностью второго уровня остаточной неопределенности, с нашей точки зрения, является проблема прогнозирования развития компании в сложившихся условиях. Сложность среды можно обозначить как гетерогенная при относительной стабильности процессов внешней действительности. Данные стратегического анализа формируют представления об альтернативных вариантах развития событий.
Диагностический потенциал традиционных методов недостаточен в вопросах точности оценки, а информационная ограниченность, присущая этому уровню предоставляет возможности для рассмотрения альтернативных вариантов области стратегического развития.
Аналитической базой для устранения остаточной неопределенности могут быть классические сценарные методы анализа, древо решений. Этот инструментарий достаточно хорошо представлен в традиционном классическом стратегическом анализе.
В условиях второго остаточного уровня неопределенности возрастает роль и значение теории рисков, позволяющих снижать уровень неопределенности. Кроме того, при формировании стратегий широко используется теория игр, позволяющая провести анализ последствий предпринимаемых стратегических решений. Успехи компьютерного моделирования позволяют разрабатывать на основе стратегических игр имитационные модели, в достаточной степени, адекватно отражающие последствия принимаемых решений в долгосрочной перспективе. Наиболее приемлемы в этой связи модели нечеткой логики, эффективность которых высока, когда имеющаяся информация не обеспечивает достаточность и определенность знаний о развитии ситуации на рынке, информация имеет разнокачест-
венный характер, отсутствует ясность и четкость в описании среды. Следует иметь в виду, что экономико-математические расчеты полезно сравнивать с результатами экспертизы, так как это уменьшает возможность ошибок при разработке моделей и служит дополнительным инструментом проверки результатов анализа.
Третий уровень остаточной неопределенности. Степень остаточной неопределенности третьего уровня очень высока. Внешняя динамично-гетерогенная среда отличается большим количеством факторов влияния, а ее высокотурбулентный характер осложняет процессы планирования и экстраполяции. Однако на этом уровне предоставляется возможным определить диапазон альтернативных перспектив для компании, спрогнозировать сценарии развития.
Остаточная неопределенность этого уровня обнаруживается у предприятий, действующих в других областях или которые выходят на новые региональные рынки. Даже самый высококвалифицированный анализ рынка, в таком случае, может предложить оценку одного параметра - диапазон возможного охвата аудитории, например, 15-25 %. Сложности анализа проявляются в отраслях с высокого уровня технологий при оценке инвестиционных затрат и результатов, а для вычисления прибыли необходимы точные значения.
Инструментально-аналитической базой могут быть методы второго уровня, методы оценки латентного спроса, прогнозирование развития технологий. В ситуации третьего уровня сложности необходимо обозначить вариации сценариев, предопределяющих возможные альтернативы в формировании стратегии. Достаточной основой для определения направления развития ситуации в ключе одной из выбранных сценариев является мониторинг рыночных сигналов. Важно ограничить количество сценариев, взятых для разработки, и составить комплекс сценариев, допускающих в достаточной степени возможный диапазон результатов.
Четвертый уровень остаточной неопределенности. Для данного уровня неопределенности, с нашей точки зрения, характерно отсутствие картины стратегически-прогнозных вариантов развития событий, многомерность остаточной неопределенности очень высока, высокий динамизм и сложность не поддаются изучению. С такой ситуацией сталкиваются компании при определении нишевого пространства формирующегося рыночного сегмента, и на основе этого, в выборе базы для борьбы с конкурентами, технологическом самоопределении компании, установлении характера взаимодействия с поставщиками, наращивании каналов сбыта, формируется по результатам анализа фирм, находящихся на стадии внедрения в отрасль. Как правило, та-
кой тип возникшей неопределенности с течением времени преобразуется во второй или первый, определяемый фактором зрелости и стабилизации среды влияния.
Стратегический анализ этого уровня может быть только качественного характера. В ситуациях управления могут применяться как специальные экстренные команды наряду с осуществлением последовательного мониторинга ситуации. Необходимость систематизации доступной для анализа информации с опорой на внешние индикаторы очень высока, поскольку в данной ситуации она является базовым ориентиром для выработки вероятных прогнозов, предопределяющих развитие ситуации в будущем. Изучение остаточной неопределенности предоставляет возможности для оценки избираемых способов анализа среды в формате информационной идентификации, позволяет выбрать соответствующий текущей ситуации исследовательский инструмент для разработки стратегического направления развития. Исследование остаточной неопределенности не ограничивается набором традиционных приемов изучения состояния внешней среды предприятия, а предполагает использование наиболее обширной группы современных аналитических методов и способов.
Открывающиеся возможности аналитической базы, разработанной на основе использованного методического инструментария в формате концептуальной преемственности исследуемых идейных представлений, предоставляют альтернативные варианты для разработки стратегий предприятия в границах общих и узконаправленных направлений развития компании. Однако для оценки стратегических перспектив организации одних показателей и общих аналитических выводов недостаточно. В условиях быстро изменяющихся внешних факторов и ужесточающийся конкуренции важно оценить способности организации, адекватно реагировать на изменения (реактивные способности), прогнозировать грядущие изменения, работать на опережение (проактивные способности).
Литература
1. Коноваленко Н. П. Концепция эволюционного развития стратегического управления: модель сферической спирали // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2012. № 5 (44). С. 45.
2. Кузовников И. А., Черепанова Т. В. РБ8Т-анализ как основа выбора конкурентной стратегии сервисного предприятия // Молодежь и наука. 2016. № 5. С. 67.
3. Малашук Н. М., Бачу Е. Ф., Гурова Г. В. Анализ факторов внешней среды // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 51. С. 15.
4. Кузнецов И. А., Волков С. И., Шевяков А. Ю. Модернизация механизма стратегического управления предприятием: монография. Тамбов. 2010. С. 99.
5. Сысоева М. С., Меркулова Е. Ю. Анализ продуктового портфеля и рентабельности продаж с помощью SWOT-анализа (на примере ОАО «Пигмент») // Социально-экономические явления и процессы. 2014. № 1(59). С. 99.
6. Милова Ю. Ю., Чернышенко М. С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник ИрГТУ. 2015. № 11 (106). С. 245-251.
7. Петрушкан К. С., Грицунова С. В. Турбулентность внешней среды и связь с анализом финансовой устойчивости на примере SWOT-анализа // Научные исследования и разработки молодых ученых. 2016. № 10. С. 221-225.
8. Попова Л. Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики организационной структуры // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3. Экономика Экология. 2014. № 2. С. 54-60.
9. Меркулова Е. Ю., Шальнева М. Н. Особенности обеспечения безопасности при различных стратегиях развития бизнеса // Экономика предприятия: проблемы теории и практики: Мат-лы Всерос. науч.-практ. конф. 910 февр. 2017 г.; М-во обр. и науки РФ, ФГБОУ ВО РАНХиГС при Президенте РФ (Тамбовский филиал); [отв. ред. Е. Ю. Меркулова]. Тамбов, 2017. С. 146-158.
10. Позднякова С. В., Сидорова М. В. Стратегии обеспечения финансовой устойчивости предприятия // Экономика предприятия: проблемы теории и практики: Мат-лы Всерос. науч.-практ. конф. 9-10 февр. 2017 г.; ФГБОУ ВО РАНХиГС при Президенте РФ (Тамбовский филиал); [отв. ред. Е. Ю. Меркулова]. Тамбов, 2017. С. 172-181.
11. Сысоева М. С., Меркулова Е. Ю. К вопросу выбора стратегии развития предприятия с целью обеспечения его экономической безопасности // Социально-экономические явления и процессы. 2014. № 2 (60). С. 115-122.
References
1. Konovalenko N. P. Kontseptsiya evolyutsionnogo razvitiya strategicheskogo upravleniya: model' sfericheskoj spirali [Concept of evolutionary development of strategic management: model of a spherical spiral] // Vestnik Saratovskogo gosudarstvennogo sotsial'no-ekonomicheskogo universiteta. 2012. № 5 (44). S. 45.
2. Kuzovnikov I. А., Cherepanova T. V. PEST-analiz kak osnova vybora konkurentnoj strategii servisnogo predpriyatiya [PEST analysis as basis of the choice of competitive strategy of the service enterprise] // Molodezh' i nauka. 2016. № 5. S. 67.
3. Malashuk N. M., Bachu E. F., Gurova G. V. Ат^ faktorov vneshnej sredy [Analysis of factors of the external environment] // Аktual'nye voprosy ekonomicheskikh nauk. 2016. № 51. S. 15.
4. Kuznetsov I. А., Volkov S. I., Shevyakov А. Yu. Modernizatsiya mekhanizma strategicheskogo upravleniya predpriyatiyem: monografiya [Modernization of the mecha-
nism of strategic business management: monograph]. Tambov. 2010. S. 99.
5. Sysoeva M. S., Merkulova E. Yu. Analiz produktovogo portfelya i rentabel'nosti prodazh s pomoshch'yu SWOT-analiza (na primere OAO «Pigment») [The analysis of a product portfolio and profitability of sales by means of SWOT analysis (on the example of JSC «Pigment»)] // Sotsial'no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. 2014. № 1(59). S. 99.
6. Milova Yu. Yu., Chernyshenko M. S. Sravnitel'nyj analiz instrumentov kompleksnoj otsenki vneshnej i vnutrennej sredy predpriyatiya [Comparative analysis of tools of a complex assessment of external and internal environment of the enterprise] // Vestnik IrGTU. 2015. № 11 (106). S. 245-251.
7. Petrushkan K. S., Gritsunova S. V. Turbulentnost' vneshnej sredy i svyaz' s analizom finansovoj ustojchivosti na primere SWOT-analiza [Turbulence of the external environment and communication with the analysis of financial stability on the example of SWOT analysis] // Nauchnye issledovaniya i razrabotki molodykh uchenykh. 2016. № 10. S. 221-225.
8. Popova L. F. Otsenka vliyaniya faktorov vneshnej sredy predpriyatiya na kharakteristiki organizatsionnoj struktury [Assessment of influence of factors of the external environment of the enterprise on characteristics of organiza-
tional structure] // Vestnik Volgogradskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya 3. Ekonomika Ekologiya. 2014. № 2. S. 54-60.
9. Merkulova E. Yu., Shal'neva M. N. Osobennosti obespecheniya bezopasnosti pri razlichnykh strategiyakh razvitiya biznesa [Features of safety at various business development strategies] // Ekonomika predpriyatiya: problemy teorii i praktiki: Mat-ly Vseros. nauch.-prakt. konf. 9-10 fevr. 2017 g.; M-vo obr. i nauki RF, FGBOU VO RANKhiGS pri Prezidente RF (Tambovskij filial); [otv. red. E. Yu. Merkulova]. Tambov, 2017. S. 146-158.
10. Pozdnyakova S. V., Sidorova M. V. Strategii obespecheniya finansovoj ustojchivosti predpriyatiya [Strategy of ensuring financial stability of the enterprise] // Ekonomika predpriyatiya: problemy teorii i praktiki: Mat-ly Vseros. nauch.-prakt. konf. 9-10 fevr. 2017 g.; FGBOU VO RANKhiGS pri Prezidente RF (Tambovskij filial); [otv. red. E. Yu. Merkulova]. Tambov, 2017. S. 172-181.
11. Sysoeva M. S., Merkulova E. Yu. K voprosu vybora strategii razvitiya predpriyatiya s tsel'yu obespecheniya ego ekonomicheskoj bezopasnosti [To the issue about the choice of the development strategy of the enterprise for the purpose of ensuring its economic security] // Sotsial'no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. 2014. № 2 (60). S. 115-122.
* * *
TECHNOLOGICAL AND METHODICAL BASE OF THE STRATEGIC ANALYSIS
MERKULOVA ELENA YURYEVNA Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Tambov Branch, Tambov, the Russian Federation, e-mail: merkatmb@mail.ru
The strategic analysis is the integrating concept of management which unites various sections of scientific knowledge - management, marketing, economy of the organization, the theory of systems, the organization of production, information technologies, etc. that allows to consider all aspects of functioning of the organization. Questions of improvement of methodology of carrying out estimates of external and internal environment of the enterprises for a bigger specification and validity of the administrative decisions made by them directed to functioning of firms in the market environment in the long term are among paramount in practice of managing. From this point of view relevance of development and justification of methodical provisions on improvement of technology of the strategic analysis in the conditions of uncertainty and risk of the external environment is justified and urgent. Ensuring long-term competitiveness of the enterprises is one of the major tasks in modern conditions of their functioning. Considering high degree of variability of internal and, especially, external environment, competitive advantages have to have the steady, but transformed character. The solution of the problem of formation and management of the competitive status of the company at the market is one of functions of the strategic analysis. The strategic administrative analysis allows the enterprises to increase the planning horizon, to provide effective management of competitive advantages and to create a possibility of timely response of the enterprise to those changes which take place in its external and internal environment. At the same time the problem of the strategic administrative analysis remains still insufficiently developed. Thus, the big practical importance and insufficient scientific study of questions of the strategic administrative analysis predetermined relevance and need of the real research.
Key words: external environment of the enterprise, strategic analysis
Об авторе:
Меркулова Елена Юрьевна, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Тамбовский филиал, г. Тамбов
About the author:
Merkulova Elena Yuryevna, Doctor of Economics, Professor of The Economy Department, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Tambov Branch, Tambov
