CC BY
600
УДК 620.3:005
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИНСТРУМЕНТОВ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
© Ю.Ю. Милова1, М.С. Чернышенко2
Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Проанализированы основные инструменты стратегического менеджмента, применяющиеся при оценке внешней и внутренней среды предприятия. Определен способ анализа, удовлетворяющий требованиям комплексной оценки внешней и внутренней среды. Обоснована необходимость модернизации процесса проведения анализа внешней среды и управленческого исследования сильных и слабых сторон организации.
Ключевые слова: стратегический менеджмент; внешняя среда предприятия; внутренняя среда предприятия; анализ внешней и внутренней среды предприятия; SWOT-анализ.
COMPARATIVE ANALYSIS OF INTEGRATED ASSESSMENT TOOLS OF ENTERPRISE EXTERNAL
AND INTERNAL ENVIRONMENT
Y.Y. Milova, M.S. Chernyshenko
Irkutsk National Research Technical University,
83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
The article analyzes the basic tools of strategic management applied to the assessment of the external and internal environment of an enterprise. It identifies the analysis method that meets the requirements of the integrated assessment of external and internal environment as well as substantiates the necessity to modernize the analysis of the external environment and management research of the company strengths and weaknesses.
Keywords: strategic management; enterprise external environment; enterprise internal environment; analysis of enterprise external and internal environment; SWOT-analysis.
Главной чертой современного российского бизнеса является его динамичность. Это связано, прежде всего, с нестабильной экономической и политической ситуацией в стране и мире, а также с многочисленными открытиями и новыми результатами научно-практических исследований. Любое предприятие так или иначе вовлечено в глобальный рынок. Особенность большинства предприятий заключается в том, что на рынке они только испытывают влияние других субъектов, не имея реальной возможности оказать воздействие на рынок. Эта закономерность распространяется и на действующие, и особенно на вновь создающиеся предприятия. В условиях постоянно меняющейся, динамичной внешней среды предприятие должно иметь возможность своевременно и адекватно реагировать на изменившуюся конъюнктуру. Для снижения негативного влияния внешней среды необходимо проводить периодический анализ наиболее важных ее факторов.
Не менее значимой для нормального функционирования организации является и грамотно сформированная внутренняя среда, поскольку предприятиям зачастую необходимы ресурсы всех видов. Таким образом, для полноценной реализации своего потенциала предприятия нуждаются и в постоянном монито-
ринге факторов внутренней среды.
Существует большое количество инструментов стратегического менеджмента, используемых для проведения анализа внутренней и внешней среды организации. Однако не все инструменты являются, во-первых, доступными для создающихся, а иногда и для уже действующих предприятий, во-вторых, адаптированными под российские реалии.
Основу современного анализа внутренних переменных и окружающей среды организации составляет представление об организации как об открытой системе. Исходя из этой позиции, можно говорить о том, что между внутренней и внешней средой имеется множество связей, а также и внутренняя, и внешняя среда состоят из множества элементов.
Ситуационные факторы внутри организации являются внутренними переменными. Вследствие того, что организации являются системами, созданными людьми, внутренние переменные являются по большей части результатом управленческих решений. Однако это не свидетельствует о том, что внутренние переменные полностью контролируются руководством. В классическом представлении, изложенном в источниках литературы, внутренняя среда состоит из нескольких переменных. Основные переменные в са-
1Милова Юлия Юрьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента, тел.: 89027670061, e-mail: [email protected]
Milova Yuliya, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Economy and Management, tel.: 89027670061, e-mail: [email protected]
2Чернышенко Марина Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента, тел.: 89025698263, e-mail: [email protected]
Chernyshenko Marina, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Economics and Management, tel.: 8902569826S, e-mail: [email protected]
мой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Согласно определению, организация - это группа людей с общими осознанными целями. Организация может рассматриваться как средство для достижения целей, которое позволяет людям делать коллективно то, что они не смогли бы сделать в одиночку. Цель, в свою очередь, представляет собой конкретные конечные состояния или желаемый результат, которых группа стремится добиться, работая вместе. В процессе планирования разрабатываются цели, которые сообщаются всем членам организации. Таким образом, этот процесс является мощным механизмом координирования, который позволяет каждому члену организации знать, к чему необходимо стремиться.
Следующим важнейшим элементом является структура организации, которая представляет собой логические фиксированные взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Необходимо отметить, что построение этих взаимоотношений должно быть в такой форме, которая позволит достигать организацией ее поставленных целей наиболее эффективно.
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки. Задачи являются производной из целей, конечным элементом ветвления «дерева целей». Если рассматривать задачи с технической точки зрения, то необходимо отметить, что они предписываются не какому-то определенному работнику, а должности, которую занимает этот человек.
Еще одна из важных внутренних переменных -технология. Значение технологии более широкое, чем предполагает большинство людей, олицетворяя технологию с чем-то, что связано с машинами и изобретениями.
Следует отметить, что технология и задачи тесно связаны между собой. Для того чтобы выполнить поставленную задачу, необходимо использовать определенную технологию, которая является средством для преобразования поступающего на входе материала в форму, получаемую на выходе.
В ситуационном подходе к управлению существуют три основополагающих аспекта человеческой переменной: индивидуальное поведение человека, поведение отдельных людей в группах, поведение менеджера, работа менеджера в роли руководителя и его влияние на поведение отдельных лиц и групп.
Важными характеристиками для персонала могут быть: предрасположенность, способности, одаренность, ожидания, восприятие, потребности, ценности, точка зрения, отношение. Кроме того, при организации деятельности персонала необходимо учитывать групповую динамику и влияние лидерства в организации.
Во внешней среде традиционно выделяют две группы факторов - это факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. Организация не может влиять на факторы косвенного воздействия, так же как и данные факторы не могут непосредственно влиять на организацию.
В отличие от среды прямого воздействия переменные среды косвенного воздействия оказывают давление на разнообразные характеристики организации.
Основываясь на подходе разделения инфраструктуры организации на внешнюю и внутреннюю, после определения целей необходимо обратиться к диагностике процесса стратегического управления.
Первоочередное значение имеет анализ внешней среды. Анализ внешней среды - это процесс, с помощью которого разработчики стратегии отслеживают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Он дает предприятию время для рассмотрения возможностей, планирования мероприятий на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы реагирования на возможные угрозы и на формирование стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.
В ходе анализа внутренней среды организации цели могут быть подвержены корректировке. Таким образом, этот анализ представляет собой основу для определения базовых стратегий фирмы.
В литературе описано достаточное количество разработанных методов и инструментов оценки среды, применяемых на практике. В таблице представлен сравнительный анализ указанных методов и инструментов [8].
Проведенный анализ показывает, что данные методы и инструменты оценки внешней и внутренней среды являются узконаправленными, т.е. позволяют изучить влияние переменных или факторов либо внешней, либо внутренней среды, или оценивают только качественные характеристики и требуют дополнительного привлечения математического аппарата. Таким образом, на наш взгляд, целесообразно использовать комплексный метод анализа среды организации, такой как SWOT-анализ, так как именно его характеристики позволяют применять его на любом этапе деятельности предприятия.
В современных публикациях встречаются множество критических мнений о SWOT-анализе. Несмотря на то что данному анализу уже более сорока лет, его применение и использование результатов вызывают неоднозначные оценки. Критики считают, что полученные результаты, особенно в случае использования множества факторов внешней и внутренней среды, не являются однозначными. Это создает конфликт с современным представлением о стратегическом менеджменте как о науке, которая позволяет разработать уникальную стратегию и следовать ей всей организацией.
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее компонентов: макроокружения или макросреды (среды косвенного воздействия) и непосредственного окружения - микросреды или микроокружения (среда прямого воздействия). Считается, что помимо оценки рыночной конъюнктуры, он также должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение.
Сравнительный анализ методов и инструментов оценки внутренней и внешней среды
Методы и инструменты анализа внутренней и внешней среды Краткая характеристика Оценка
Конкурентный анализ Включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции Основное внимание уделяется такому фактору прямого воздействия внешней среды, как конкуренты. Анализ внутренней среды носит поверхностный характер
Сравнительный отраслевой анализ Осуществляется путем сравнения финансовых показателей эффективности деятельности предприятий одной отрасли: оборот, рентабельность, производительность труда и т.д. В ходе проведения анализа производится сравнение развития предприятия с его конкурентами, а так же сравнение показателей предприятия со среднеотраслевыми значениями тех же показателей Оцениваются только финансовые показатели эффективности деятельности предприятия. Вызывает сомнение сопоставимость сравниваемых величин, которые могут исчисляться путем усреднения показателей, присущих предприятиям отрасли, применяющим разные системы учета и проводящим разную балансовую политику
Анализ ресурсов Состоит из описания и оценки финансовых, организационных и технологических ресурсов (создание профиля ресурсов), сопоставления созданного профиля с требованиями рынка (выявление сильных и слабых сторон оцениваемого предприятия) и идентификации специфических компетенций (сильные и слабые стороны оцениваемого предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента) Анализируется и оценивается исключительно внутренняя среда предприятия. Полностью исключается влияние факторов внешней среды. Основой для дальнейшей разработки стратегии служит сопоставление с деятельностью основного конкурента
Э^-анализ Состоит из описания и оценки параметров внутренней среды организации по трем альтернативным позициям: сильной, нейтральной и слабой Досконально анализируется и оценивается только внутренняя среда как ресурс организации. Не описывается и не оценивается влияние факторов внешней среды
Конкурентный анализ по модели «Пять сил» М. Портера Проводится путем анализа детерминант пяти внешних сил: - рыночная власть поставщиков; - рыночная власть покупателей; - власть существующих конкурентов; - угроза появления новых конкурентов; - угроза появления товаров-субститутов. Анализ включает два этапа: 1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки. 2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий Оценивается только конкурентное положение предприятия на рынке. Не уделяется внимание другим факторам прямого и косвенного воздействия внешней среды и факторам внутренней среды организации
ЭТЕР-анализ (РЕЭТ-анализ) Осуществляется с помощью детального описания и оценки социальных, технологических, экономических и политических факторов, оказывающих влияние на деятельность организации В подробностях описываются и анализируются факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации. Полностью исключена оценка факторов внутренней среды
SWOT-анализ Предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей, а так же их оценку Позволяет оценить воздействие на организацию факторов как внешней, так и внутренней среды и их совместного влияния
Процедуры внутреннего анализа включают в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.
Среди инструментов стратегического менеджмента, используемых для оценки влияния факторов внешней среды, широкое распространение получил STEP-анализ (PEST-анализ). Данная техника часто используется для анализа макросреды. В зависимости от приоритета за исключением некоторых групп факторов различают следующие варианты этой техники:
1. STEP-анализ: приоритет отдается социальным и технологическим факторам. Подходит для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.
2. PEST-анализ: приоритет экономических и политических факторов. Подходит для стран со слабой экономикой или стран с переходной экономикой.
При проведении анализа должны быть конкретизированы все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.
STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.
В научной и практической литературе описываются два метода проведения STEP-анализа: использование четырехпольной матрицы и табличного формата. Второй метод является более удобным, так как существует возможность дать количественную оценку влияния факторов и их числовой рейтинг.
STEP-анализ позволяет выявить направления изменения факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В результате получается модель реакции конкретного предприятия на набор факторов макросреды, которая в конечном итоге улучшает качество принятия решений предприятием.
Микросреда (рыночная среда) - область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия. Анализ рыночных сил, которые могут повлиять как положительно, так и отрицательно на компанию, может быть осуществлен с использованием методики «Пять сил» М. Портера. Анализ микросреды на основе методики «Пять сил» М. Портера позволяет определить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе данных построить коммуникационную стратегию взаимодействия с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.
Анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может ожидать конкурентоспособная компания в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Важно помнить, что компания не только производит продукцию для рынка, но также дает возможность существования
своим сотрудникам, предоставляя им рабочие места, обеспечивая их социальными гарантиями. В ходе этого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей стратегическим целям компании по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворению будущих потребностей рынка. Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» очень эффективна.
Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон, входит в метод комплексного анализа среды - SWOT-анализ.
Рассмотрев и проанализировав приведенные в литературе методики проведения SWOT-анализа, можно выявить и обобщить его следующие основные этапы:
Этап 1 - определение цели. SWOT-анализ всегда проводится с определенной целью, он не бывает абстрактным. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы - понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов.
Этап 2 - определение объекта исследования. Анализу может подвергаться компания в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.п.) или бизнес-единицы.
Этап 3 - выявление сильных и слабых сторон с точки зрения намеченной цели.
Этап 4 - определение рыночных возможностей и угроз с точки зрения намеченной цели.
Стратегия компании во многом определяется ее рыночными возможностями. В зависимости от различных условий они могут быть как перспективными, так и бесперспективными и изменяются по списку приоритетов от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих компанию в последнюю очередь.
Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все возможности, которые существуют в отрасли - некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть безнадежно вышедшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.
Определенные факторы внешней среды достаточно часто оказывают влияние на положение и благополучие организации.
Этап 5 - сведение результатов исследования в одной четырехпольной таблице SWOT-анализа. Система рейтинга, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это самое оптимальное количество) важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия - «ярлычков».
Этап 6 - ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз. Выборка 3-5 (это самое оптимальное количество) важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия - «ярлычков».
На данном этапе должны быть разработаны и отмечены компенсирующие меры для каждой угрозы, чтобы нейтрализовать или превратить ее в возможность.
Этап 7 - сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную мат-
рицу граничных стратегий.
Этап 8 - формулировка критериев, необходимых для определения условий, при которых определенная стратегия запускается в реализацию. Выбор основной стратегии для достижения целей на текущий момент.
Этап 9 - анализ основной стратегии, основанной на тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые из мероприятий, которые будут проводиться для того, чтобы облегчить и ускорить переход - в случае необходимости при изменении условий - на другую базовую стратегию.
Окончательный вариант стратегии будет состоять из базовой с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут использованы при определенных условиях.
Этап 10 - примерная оценка стоимости внедрения выбранной стратегии, которая подразумевает не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты.
Этап 11 - подготовка и утверждение плана-графика (с лицами, принимающими решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая расходы на компенсацию за риски и на мотивацию менеджеров).
На этом же шаге владельцем, собранием акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также порядок ее изменения.
Описанные выше этапы проведения SWOT-анализа в большей части присущи как качественным, так и количественным методикам. Указанные методики отличаются по способу оценки показателей и уровню формализации. Качественные методики предусматривают выбор экспертами возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Сам факт выбора, обоснования и включения экспертом фактора в перечень дает его качественную оценку как важного показателя для предприятия. Степень этой связи качественные методики не указывают. Качественные методики различаются по формату, который используется для работы экспертов и составления итоговой формы.
Рассмотрим основные качественные методики проведения SWOT-анализа [5].
Самой часто используемой качественной методикой проведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы.
Этапы реализации методики:
1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.д.) или бизнес-единицы.
2. Определение критериев отбора и отбор экспертов.
3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы. При необходимости - проведение тестирования формата. Таблица четырехпольного SWOT-анализа обычно не вызывает трудностей при заполнении, но иногда возникают сложности при формировании итоговой матрицы.
4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа. Данная методика обычно не имеет
ограничений по числу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности угрозы рыночной среды.
5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия. Здесь часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией данного анализа. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ действия предприятия в рыночной среде.
6. Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планирования.
7. После окончания планового периода следует проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.
Основным недостатком методики проведения SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решения и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за сниженной информативности. Рассматриваемая методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем.
Данная методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и определить возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия.
1, 2, 3, 5 этапы реализации методики аналогичны рассмотренным ранее.
4 этап - заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа в две стадии.
На первой стадии каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Указанная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертом, - обычно не более 5 по каждой группе.
На второй стадии каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий.
Обычно первая стадия анализа выполняется каждым экспертом самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение заполненной итоговой формы по данной стадии и совместная разработка второй части.
Далее происходит использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования. После окончания планового периода производится оценка запланированных действий с точки зрения достижения
целей предприятия в рыночной среде (реализация обратной связи).
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах:
- состояние внешней среды (горизонтальная ось);
- состояние внутренней среды (вертикальная ось).
Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния):
- возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;
- сила и слабость потенциала фирмы.
Указанные разновидности SWOT-анализа считаются наиболее эффективными для частных предпринимателей и руководителей малого и среднего бизнеса, так как сравнительно просты при составлении и не требуют больших финансовых затрат.
Количественные методики SWOT-анализа являются менее распространенными и более сложными, но в то же время позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, информативность и простота работы с результатами анализа при использовании количественных методик повышаются.
Генри Ассель (Henry Assael) предлагает вариант четырехпольного матричного формата для анализа, но с введением балльной оценки. В рамках данной методики производится оценка связи факторов по группам стратегических действий с анализом их отрицательного (-) или положительного (+) воздействия.
Этапы проведения SWOT-анализа с применением указанной методики соответствуют базовому методу с использованием четырехпольной матрицы. Основные дополнения касаются четвертого этапа, на котором происходит заполнение согласованного экспертами формата анализа.
Указанное действие происходит в две стадии. На первой стадии каждый эксперт самостоятельно определяет набор факторов внешней и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, являются значимыми. Данная методика предусматривает ограничения для количества факторов, оцениваемых экспертом, обычно не более 5 по каждой группе. Заполняются внешние колонки формата группами. На второй стадии каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам.
Возможен количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.
Этапы реализации методики:
1, 2 этапы методики аналогичны методу SWOT-анализа с использованием табличной формы.
3 этап - разработка формата для занесения результатов анализа и набор показателей оценки силь-
ных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде осуществляется специалистами предприятия или методом экспертной оценки. Набор показателей анализа должен отвечать критериям актуальности в настоящий момент и на будущее для того, чтобы можно было использовать один и тот же формат для проведения анализа в течение нескольких плановых периодов. Набор показателей в данной методике может быть изменен с учетом специфики предприятия и отрасли.
4 этап - заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа происходит в две стадии:
- На первой стадии эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя. Шкалы могут использоваться различные, например от 1 до 10, сгруппированные по оценкам - низким, средним и высоким. После этого на формат наносится профиль.
- На второй стадии каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных предпринимаемых действий. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон предприятия для того, чтобы снизить негативное влияние слабых сторон или улучшить показатели, которые являются слабыми сторонами предприятия. Другими словами, эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приоритетность действий в отношении тех или иных факторов среды.
5 этап - подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов. В качестве дополнительной итоговой формы может выступать таблица интегрированных индексов по группам показателей.
6 этап - использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования.
Рассмотренные количественные методики проведения SWOT-анализа являются наиболее часто используемыми в российской практике.
В научной и практической литературе так же описываются методы многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, статистического анализа, которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.
Первый из таких методов - это SWOT взвешенная балльная оценка. Указанная матрица позволяет отслеживать изменение ситуации в динамике. Как правило, она дополняется матрицами из описанных выше количественных методов проведения SWOT-анализа.
Метод проведения SWOT-анализа в виде матриц применяется в российской практике крайне редко и требует высокой квалификации персонала и использования специального программного обеспечения обработки данных.
Рассмотрев существующие методики проведения SWOT-анализа, можно говорить о своевременности и
актуальности постановки проблемы модернизации SWOT-анализа для целей применения его не только в уже действующих организациях, но и для предприятия, находящегося в стадии создания.
Кроме того, российский бизнес по своей сути подразумевает высокий риск вложений, и для большей точности выводов результаты анализа должны базироваться на количественных показателях, с математически корректно рассчитанными значениями погрешностей.
Проанализировав существующие методики, можно сделать вывод, что главным препятствием в формализации SWOT-анализа является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экспертный характер, и к данным процессам привлекаются в основном руководители высшего звена и узкоспециализированные наиболее компетентные работники. Многие авторы не рекомендуют привлекать специализированных экспертов, так как в короткое время невозможно узнать специфику конкретного рынка и конкретного предприятия. Как показывает практика, обратная тенденция привела к плохим результатам большое количество фирм, которые надеялись разработать стратегию организации, опираясь не на свои силы и знания, а на различные консалтинговые компании. Неправильно выбранная стратегия - это не
просто потерянное время, она может задать неправильное направление развития фирмы. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT-анализе, так и упущение оптимального момента принятия стратегического решения из-за затянувшегося анализа.
Роль SWOT-анализа может быть более значимой для предприятия, если аналитикам предложить методы формализации его проведения. Тогда результаты сведутся не к огромному количеству возможных альтернатив изменения внутренних параметров для повышения эффективности использования факторов во внешней среде, а к выбору доминирующего поля, на основе которого впоследствии и может быть разработана стратегия организации. Вследствие формализации сам анализ становится более сложным, но его результаты будут более полезны для руководителей, занимающихся стратегическим планированием. Подобная методика должна упростить процесс проведения анализа внешней среды и управленческого исследования сильных и слабых сторон организации, что в современных условиях динамично изменяющихся рынков является актуальным. В целом же ускорение проведения анализа и снижение уровня субъективизма позволяют повысить конкурентоспособность предприятия.
Статья поступила 10.08.2015 г.
Библиографический список
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. 344 с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. SWOT-анализ: взаимосвязи внутренней и внешней среды // Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 138-143.
3. Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 2. С. 144-156.
4. Емельянов С.Г., Кабанов В.А. SWOT-анализ проектов коммерциализации // Теоретические основы и инструменты управления инновациями. 2010. С. 60-62.
5. Кадышева Е.Н. Методика проведения SWOT-анализа.
Образцы матриц SWOT [Электронный ресурс]. URL: http://old.executive.ru/publications/aspects/newfolder5845/article _6121/(20.05.2013).
6. Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. М.: Альпи-на Паблишер, 2012. 143 с.
7. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. 3-е изд. М.: Дело, 2007. 665 с.
8. Огнев Д.В., Чернышенко М.С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 73-81.
УДК 331.1
ОЦЕНКА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА ВУЗА
© Э.Н.-К. Насибова1
Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Сегодня вузы ставят перед собой серьезные задачи по развитию и накоплению интеллектуального капитала. Ученые, их идеи, разработки и исследования - все это способствует повышению роли университетского образования. Для этого нужно адресно финансировать интеллектуальный потенциал вуза, повышая, тем самым, его конкурентные преимущества. По мнению автора, на формирование, развитие и использование интеллектуального потенциала влияет образование, а также накопление и использование знаний. Актуальность оценки интеллектуального потенциала вуза очевидна, поскольку именно так возможно осуществить стимулирование развития и накопления интеллектуального капитала вуза. В статье рассматриваются сущность интеллектуального капитала вуза, его особенности и структура. Уточнены понятия творческий потенциал и профессионально-квалификационный потенциал. Использование сравнительной методики при исследовании интеллектуального
1Насибова Эльмира Назим-Кызы, аспирант, тел.: 89501343434, e-mail: [email protected] Nasibova Elmira, Postgradute, tel.: 89501343434, e-mail: [email protected]
