CC BY
65талант-менеджмент как новая концепция управления человеческими ресурсами: сравнительный анализ «лучших практик»
TALENT MANAGEMENT AS A NEW CONCEPT OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: COMPARATIVE ANALYSIS OF «BEST PRACTICES»
ПОЛУЧЕНО 31.03.19 ОДОБРЕНО 06.06.19 ОПУБЛИКОВАНО 26.08.19 УДК 331
БЕРСЕНЕВА Е.И.
DOI 10.12737/article 5d7b9b8ce29f03.60059687
Студент, ФГАОУ ВО «Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
BERSENEVA E.I.
Student, Ural Federal University named after the First President ofRussia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: kaberseneva@mail.ru
бузань о.н.
Студент, ФГАОУ ВО «Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
BUZAN O.N.
Student, Ural Federal University named after the First President ofRussia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: olyabuzan@ mail.ru
Лысенко е.в.
Канд. филос. наук, доцент, ФГАОУ ВО «Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
LYSENKO E.V.
Candidate ofPhilosophical Sciences, Associate Professor, Ural Federal University named after the First President ofRussia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: e.v.lysenko@urfu.ru
хисматуллина к.к.
Студент, ФГАОУ ВО «Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
KHISMATULLINA K.K.
Student, Ural Federal University named after the First President ofRussia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: ka-mi-la-la@yandex.ru
цАПОДОй Э.А.
Студент, ФГАОУ ВО «Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
TSAPODOY E.A.
Student, Ural Federal University named after the First President ofRussia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: Elia_loye@mail.ru
Аннотация
Данная статья посвящена рассмотрению талант-менеджмента как новой, кардинально отличающейся от традиционного кадрового менеджмента, концепции управления человеческими ресурсами организации. Внимание сконцентрировано на выявлении и демонстрации преимуществ и эффективности практики управления талантами над устаревшими рецептами управления в традиционном менеджменте. При написании теоретической части статьи преследовалась цель представления талант-менеджмента как постоянно совершенствующегося инструмента и главного ключа к более осмысленному, человечному и эффективному процессу производства, представляющего собой комплексную систему процессов управления талантами организации. В практической части статьи предпринята попытка описания, а также сравнения (поиска общих и отличительных черт) технологий управления талантами в успешных и преуспевающих организациях современности. В качестве объекта анализа взяты 10 крупных организаций, активно использующих и развивающих систему управления талантами. В их числе компании разных стран с мировыми именами и уникальной репутацией, лидеры в своих отраслях экономики (производства): AMGen, Apple, Coca-Cola, General Electric, Google Inc., McDonald's Corporation, Procter & Gamble, Samsung Group, Facebook, Газпромнефть. В качестве параметров сравнительной оценки выделены: «установка на таланты», «привлечение талантливых сотрудников», «использование таланта», «развитие талантов» «оценка талантов», «мотивация талантов». Результаты исследования позволяют сделать вывод о том, что талант-менеджмент в настоящее время активно развивается, а мысль о том, что именно талантливый персонал способен привести компанию куспеху, становится все более явной и неоспоримой. Управление талантами подразумевает привлечение и удерживание лучших работников, а использование их потенциала в корпоративных целях позволяет затрачивать меньшее количество ресурсов, эффективно и ведет к наибольшей результативности и высоким показателям. Талантливый персонал — это конкурентное преимущество бизнеса, а способность им правильно управлять — важнейший фактор для обеспечения лидерских позиций на современном рынке. Поэтому система управления талантами должна быть разработана именно в бизнес-стратегии и осуществлена на всех уровнях организации. Результаты проведенного исследования показывают, что руководителям российских компаний необходимо обратить внимание на опыт успешных организаций в области талант-менеджмента. Все сказанное доказывает, что в настоящее время повсеместное внедрение системы управления талантами необходимо.
Ключевые слова: талант, талант-менеджмент, управление талантами, управление талантами как процесс, технологии управления талантами.
Abstract
This article is devoted to the consideration of talent management as a new, radically different from the traditional Human resources management concept of human resources management organization. The focus is on identifying and demonstrating the benefits and effectiveness of talent management practices over legacy management recipes in traditional management. When writing the theoretical part of the article, the aim was to present talent management as a constantly improving tool and the main key to a more meaningful, human and efficient production process, which is a comprehensive system of talent management processes of the organization. In the practical part of the article an attempt is made to describe and compare (search for common and distinctive features) talent management technologies in successful and successful organizations of our time. 10 large organizations actively using and developing the talent management system are taken as the object of analysis. Among them — companies from different countries with world names and unique reputation, leaders in their sectors of the economy (production): AMGen, Apple, Coca-Cola, General Electric, Google Inc. McDonald's Corporation, Procter&Gamble, Samsung Group, Facebook, Gazpromneft. As parameters comparative evaluation of a dedicated "talent" and "attracting talent", "use talent", "talent development" "assessment of talent", "motivated talents." The results of the study allow us to conclude that talent management is currently actively developing, and the idea that talented staff is able to lead the company to success is becoming more obvious and undeniable. Talent management involves attracting and retaining the best employees, and using their potential for corporate purposes allows you to spend fewer resources, efficiently and leads to the highest performance and high performance. Talented staff is a competitive advantage of the business, and the ability to manage it correctly is the most important factor for ensuring leadership positions in the modern market. Therefore, the talent management system should be developed in the business strategy and implemented at all levels of the organization. The results of the study show that the heads of Russian companies need to pay attention to the experience of successful organizations in the field of talent management. All of the above proves that now the widespread introduction of talent management system is necessary.
Keywords: talent, talent management, effectiveness of talent management, talent management technology, talent management as process.
«Интуитивно мы чувствуем, что менеджмент устарел. Мы видим, что его традиции и установленный порядок в XXIвеке выглядят нелепо...»
Гэри Хэмел, эксперт по вопросам менеджмента и стратегий управления, практикующий консультант
«Не имеет смысл нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что нам делать».
Стивен Джобс, один из основателей, председатель совета директоров и главный исполнительный директор корпорации Apple и киностудии Pixar
«Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны сделать».
Справочник для сотрудников компании Valve
Глобализация и стремительные изменения в «экономике знаний» — открытия в научной сфере, прорывы в технологических и информационных областях, финансиаризация
и сервизация экономики, интеллектуализация конкурентоспособности и инновационность бизнеса — обусловливают повсеместную потребность организаций в новом типе работников, которые будут обладать уникальными, по сравнению с предыдущими поколениями персонала, компетенциями. Именно поэтому вследствие изменений во внешней экономической среде возникает потребность преобразования внутренней среды организации, ее структуры, а также методов и технологий управления человеческими ресурсами, начиная с их планирования, привлечения и удержания и заканчивая их развитием и аудитом. Традиционный кадровый менеджмент уступает место системе управления талантами, ставящей во главу угла ценность уникальных способностей, инновационный и творческий потенциал персонала. Подразумевается, что, используя ее принципы и методы теперь уже «организация будущего» ищет не заурядного, а уникального работника. Таким образом, вопрос о необходимости кардинальных изменений в сфере HR-управле-ния встает все острее, что доказывает актуальность талант-менеджмента. По данным Bersm&Associates, компании, которые имеют проработанную стратегию в области управления талантами, генерируют на 26% больше прибыли, чем конкуренты [1]. Все большее количество управленцев интересуется тем, как должны выглядеть организации, в которых потенциал сотрудника будет раскрываться наиболее полно.
1. background и настоящее талант-менеджмента
Еще в 1970-х гг. было установлено, что между уровнем эффективности работы организации и уровнем развития ее работников есть прямая связь. Именно тогда сфере HR-управления начали происходить первые изменения, акцентирующие внимание на управлении человеческим потенциалом или талантом. Термин «талант-менеджмент», обозначающий это явление, появился только в 1990 г. в США. Тогда он был введен Дэвидом Уоткинсом из Softscape, а 1998 г. уже появился в печатных изданиях [1]. Естественно, спрос на работников, обладающих талантом, человеческим потенциалом и лучшими качествами, стал усиленно расти, началась так называемая «война за таланты». Сложилась ситуация, в которой для привлечения и удержания талантливых сотрудников фирмам приходилось прикладывать огромные усилия, так как теперь не организация выбирала сотрудника, а наоборот — сотрудник организацию.
На сегодняшний день талант-менеджмент все активнее используется современными организациями. Руководители начинают все яснее осознавать, что в условиях высокой конкуренции именно талантливые сотрудники становятся явным преимуществом их предприятия. Талант в данном случае является ключом к успеху, способным открыть перед организацией любые двери на пути к процветанию. Поэтому система управления талантами в наши дни начинает набирать большую популярность и играет важную роль в работе любой перспективной высококонкурентной компании.
Стоит отметить, что на данный момент процесс управления талантами в России развит не так сильно, как за рубежом. Американская и европейская практика управления талантами сейчас отличается более совершенными методами привлечения, использования, оценки и мотивации талантов, более проработанной в этой области системой. Для таких организаций талант-менеджмент уже давно стал неотъемлемой частью их бизнеса. И хотя в российских компаниях этот процесс только начинает набирать обороты и еще не развит на достаточном уровне, тем не менее есть немало примеров крупнейших российских высоко развитых корпораций, активно использующих талант-менеджмент в области управления персоналом. К их числу относятся госкорпорация «Росатом», ПАО «Газпром», ПАО «Сбербанк», и именно система управления талантами является решающим фактором в обеспечении их лидерских позиций на рынке.
2. талант-менеджмент как стратегический hrm-процесс
Талант-менеджмент понимается как наука использования организациями стратегического планирования человеческого капитала, которая осуществляется с целью повышения ценности бизнеса и достижения целей компаний и организаций. Данная стратегия будет иметь смысл только в том случае, если она связана с бизнес-стратегией.
В настоящее время существует 2 основных подхода к пониманию управления талантами [4].
Первый из них, называемый широким пониманием управления талантами, подразумевает, что управление талантами — это набор процессов управления персоналом, при комплексном подходе обеспечивающих компанию эффективными людьми (подбор, оценка, обучение, удержание персонала). Это представление основывается на утверждении «каждый человек талантлив» и характеризуется стремлением организации открыть талант сотрудника, развить и использовать его природные дарования наилучшим способом для достижения максимальной эффективности пер-
сонала в рамках поставленной работы, что считается главным фактором с данной точки зрения. Основными недостатками этого подхода считаются трудоемкость и высокая затратность.
Второе — узкое понимание управления талантами. Согласно ему, управление талантами — это процесс управления особенными, даже лучшими работниками, обладающими особыми, определенными талантами и выдающимися качествами. Данное представление характеризуется конкретным разделением сотрудников на «талантливых» (HiPo — high potentional employees) и нет. В этом случае усилия организации сосредоточиваются на выявлении ограниченного числа наиболее перспективных сотрудников, в развитие которых будут вкладываться средства и для которых станут использоваться специальные технологии управления. Один из главных недостатков данного подхода — опасность того, что «талант» уйдет в другую организацию по собственному желанию или будет переманен.
Управление талантами как процесс представляет собой построение цепи последовательных этапов, необходимых для максимально полного высвобождения энергии «таланта» [8].
Первый этап — «Установка на таланты» — предполагает признание работодателем приоритетности привлечения талантливых сотрудников и готовность к поиску таких сотрудников во внутренней и внешней вреде организации. Между тем «талант» может попасть в организацию и случайно.
Второй этап — «Привлечение талантливых сотрудников» — требует перестройки стандартного алгоритма подбора, отбора и найма персонала. Это касается, в первую очередь, принципов, методов и технологий, которые позволят с минимальными потерями выявить именно тот талант, который необходим организации, а также отсеять тех, кто, быть может, и талантлив, но не может быть востребован именно в этой организации.
Третий этап — «Использование таланта» — предполагает целый комплекс мер по созданию необходимых условий по максимальному и полноценному освоению возможностей и потенциала таланта. Это:
- социальные, технологические, информационные и материальные условия, которыми располагает организация;
- обеспечение условий для творческой и инициативной деятельности талантливых сотрудников;
- продуманные мотивационные факторы, которые способны удовлетворять талантливого работника в течение многолетней работы (необходимо учитывать, что для каждого сотрудника мотивация разная, например: одному сотруднику необходимо постоянное карьерное продвижение для самоутверждения в профессии и жизни, тогда как другому достаточно заниматься любимым делом на одном и том же рабочем месте, развивая свой талант «вглубь»);
Четвертый этап — «Развитие таланта», которое предполагает:
- непрерывное обучение талантливых сотрудников (от коучинга до полной переподготовки);
- подготовку талантливых сотрудников к выполнению более сложных задач;
- организацию консультативной помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков (а талант — почти всегда риск);
- развитие преемственности (подбор и выдвижение кандидатов на новые должности в соответствии со своими навыками, образованием, талантом согласно бизнес-плану организации).
Пятый этап — «Оценка таланта» — один из самых сложных, потому что талант, с одной стороны, многообразен, может проявляться в разных аспектах и в разной степени, а с другой, талантливый сотрудник может занимать разное положение в организационной иерархии.
Шестой этап — «Мотивация таланта» — предполагает использование механизмов и инструментов, нацеленных на увеличение энтузиазма талантливого сотрудника, желания продуктивно работать и в полной мере реализовывать свои способности, что также является способом удержания таланта в организации.
3. исследование «лучших практик» в области талант-менеджмента
Цель исследования — определить особенности талант-менеджмента, выявить общие и отличительные черты систем управления талантами в различных организациях и, тем самым, уровень его востребованности с опорой на опыт крупных корпораций разных стран, активно практикующих управление талантами.
Основным инструментом исследования является авторская матрица сравнительного анализа, включающая 6 критериев-этапов управления талантами как процесса (табл. 1).
Базой исследования «лучших практик» талант-менеджмента выступают 10 крупных организаций, активно использующих и развивающих систему управления талантами. В их числе компании разных стран с мировыми именами и уникальной репутацией, лидеры в своих отраслях экономики (производства):
AMGen — крупнейшая в мире независимая биотехнологическая фирма; с 2013 г. — лидер по продажам препаратов, применяемых для профилактики инфекций у больных, перенесших химиотерапию рака и блокато-ров фактора некроза опухоли, используемых при лечении аутоиммунных заболеваний [6]. Apple — американская корпорация, производит персональные и планшетные компьютеры, аудиоплееры, телефоны и программное обеспечение, используя исключительно инновационные технологии и уделяя должное внимание эстетичному дизайну своей продукции. Корпорация Apple в индустрии потребительской электроники создала себе репутацию, которую часто сравнивают с культом. Apple — абсолютный мировой лидер по рыночной капитализации. Coca-Cola — бренд безалкогольных напитков, признанный самым дорогим в мире в 2005—2015 гг. По некоторым статистическим данным около 95% жителей всей планеты хоть раз слышали о нем. Продукция компании продается более чем в двух сотнях стран мира. General Electric — General Electric — американская многоотраслевая корпорация, производитель многих видов техники, включая широкий спектр продукции военного назначения. В 2015 г. занимала девятое место в списке крупнейших публичных компаний Forbes Global 2000 и 13 место в рейтинге Financial Times по рыночной капитализации. На протяжении десятилетий стабильно являясь одним из крупнейших подрядчиков ВПК США (входя в первую тройку или десятку компаний), круп-
Таблица 1
Матрица сравнительного анализа практик управления талантами
Критерий сравнения 1. Этап процесса управления талантами «Установка на таланты»
Организация AMGen Apple Inc. Coca-Cola General Е^йтк Google Inc.
Комментарий
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook Газпром-нефть
Комментарий
Критерий сравнения 2. Этап процесса управления талантами «Привлечение талантливых сотрудников»
Организация AMGen Apple Inc. Coca-Cola General Е^й'к Google Inc.
Комментарий
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook Газпром-нефть
Комментарий
Критерий сравнения 3. Этап процесса управления талантами «Использование таланта»
Организация AMGen Apple Inc. Coca-Cola General Е^й'к Google Inc.
Комментарий
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook Газпром-нефть
Комментарий
Критерий сравнения 4. Этап процесса управления талантами «Развитие таланта»
Организация AMGen AppleInc. Coca-Cola General Е^й'к Google Inc.
Комментарий
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook Газпром-нефть
Комментарий
Критерий сравнения 5. Этап процесса управления талантами «Оценка таланта»
Организация AMGen AppleInc. Coca-Cola General Е^й'к Google Inc.
Комментарий
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook Газпром-нефть
Комментарий
Критерий сравнения 6. Этап процесса управления талантами «Мотивация талантов»
Организация AMGen AppleInc. Coca-Cola General Е^Лк Google Inc.
Комментарий
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook Газпром-нефть
Комментарий
нейшим работодателем среди компаний ВПК, а также крупным медиаконцерном.
Google Inc.— американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов и получает прибыль в первую очередь от рекламы через свою программу AdWords. Сервисы Google занимают доминирующее положение на рынке. Google — самый мощный бренд в мире по версии BrandZ, самый дорогой бренд в мире в 2011 г. по версии компании Brand-Finance. В 2011 г. Google была признана компанией с наилучшей репутацией в США, опередив Microsoft и другие компании. McDonald's Corporation — американская корпорация, до 2010 г. крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания, работающая по системе франчайзинга. По итогам 2010 г. занимает 2-е место по количеству ресторанов во всем мире.
Procter & Gamble — американская транснациональная компания, является одним из лидеров мирового рынка потребительских товаров. Компания занимает 34-е место в списке Fortune 500 (2016 г.). Крупнейший в мире рекламодатель, затраты компании на рекламу превышают $8 млрд. Компания имеет представительства в 70 странах, ее продукция продается в 180 странах. Входит в группу из около 500 компаний и неправительственных организаций, составляющих Коалицию глобального лидерства США.
Samsung Group — южнокорейская группа компаний, один из крупнейших в Южной Корее чеболей, основанный в 1938 г. Производитель высокотехнологичных компонентов, телекоммуникационного оборудования, бытовой техники, аудио- и видеоустройств. Facebook — крупнейшая социальная сеть в мире. Была основана 4 февраля 2004 г. Марком Цукербергом, в 23 года ставший самым молодым миллиардером планеты, и его соседями по комнате во время обучения в Гарвардском университете. Facebook входит в пятерку наиболее посещаемых вебсайтов мира. Газпромнефть — российская нефтяная компания, по итогам 2014 г. вошла в четверку самых крупных российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний по объемам добычи, а так же в тройку по объемам переработки нефти.
Детальный анализ «лучших практик» талант-менеджмента в соответствии с авторской матрицей представлен в табл. 2.
Анализ реальной практики построения систем талант-менеджмента в представленных организациях выявил следующие важные закономерности по каждому этапу процесса управления талантами:
1. «Установка на талантыI»: практически в каждой организации существует четкая установка на таланты. Руководители отчетливо понимают, что без талантливых сотрудников их организация будет проигрывать конкурентам на рынке, поэтому они прицельно ищут идейных и толковых сотрудников, которые, обладая особыми необходимыми качествами и реализуя свой потенциал в полной мере, смогут привнести в организацию инновации.
2. «Привлечение талантливых сотрудников»: в большинстве случаев организации ищут сотрудников среди талантливых студентов. Руководители принимают их на стажировку или на постоянную работу в организацию, возможно, основываясь на том, что молодежь как социальная группа обладает высоким уровнем мобильности, а также стремится выделяться, отличаться от других и, следовательно, для ор-
ганизаций, активно практикующих управление талантами, имеют хорошие перспективы профессионального роста и преимущества над старшим поколением. Важнейшую роль в привлечении талантов играет бренд работодателя.
3. «Использование таланта»: организации используют таланты для воплощения новых идей для получения прибыли. Опыт организаций доказывает, что для того, чтобы быть сильным конкурентом на рынке, нужно быть предельно гибким, быть готовым быстро разрабатывать и выводить на рынок новые и уникальные продукты, что без использования талантов просто немыслимо.
4. «Развитие таланта»: для развития талантов многие организации используют всевозможные тренинги, разного рода программы развития сотрудников, наставничество. С помощью использования таких методов талант сотрудника отшлифовывается и затачивается, подталкивается к развитию в нужном для организации направлении. Все это способствует более чуткому ощущению нужд компании и более четкому видению ее стремлений.
5. «Оценка таланта»: большинство представленных в матрице организаций стремится использовать те методики, которые помогают добиться наиболее полной и объективной оценки их способностей и достижений. Своей целью компании видят необходимость оценить талант всесторонне, чтобы понять и описать его, а после найти индивидуальный подход к обладателю этого таланта.
6. «Мотивация талантов»: организации бережно относятся к талантливым сотрудникам, включая в программы мотивации повышенную зарплату, денежные бонусы за новые и уникальные проекты, рабочие места с максимальным уровнем комфорта, бесплатные услуги не только работников, но и для членов их семей. Талантливым сотрудникам предоставляется возможность для самореализации, личного и профессионального развития. Предоставляется большая свобода действий: талантливые работники могут трудиться как на рабочем месте, так и у себя дома; они самостоятельно могут выбирать проекты, в которых хотят участвовать.
В заключение можно констатировать, что талантливый персонал — это конкурентное преимущество бизнеса, а способность правильно им управлять — важнейший фактор для обеспечения лидерских позиций организации на современном рынке. Поэтому система управления талантами должна быть привязана к организационной бизнес-стратегии и осуществлена на всех уровнях организации.
Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод о том, что руководителям российских компаний необходимо обратить внимание на опыт организаций, успешно реализующих талант-менеджмент как систему и технологию управления человеческими ресурсами. Талант-менеджмент как новая концепция управления персоналом является тем необходимым условием работы организации, которое при правильном применении способно привести ее к успеху и процветанию.
Уведомление: Подготовка статьи была поддержана грантом (договор № 02.A03.21.0006) в соответствии с законом Российской Федерации № 211.
литература
1. TAdviser (Корпоративный блог). Управление талантами (talentmanagement) [Электронный ресурс]. URL: http:// www.tadviser.ru/index.php (дата обращения: 06.01.2017).
2. Беседа с экспертом рекрутингаGeneralElectric [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/blog/beseda-s-ekspertom-rekrutinga-general-electric (дата обращения: 03.02.2017).
Таблица 2
Сравнительный анализ «лучших практик» талант-менеджмента
-vi (О
Критерий сравнения 1-й Этап процесса управления талантами: «Установка на таланты»
Организация AMGen Apple Inc. Coca-Cola НВС General Electric Google Inc.
Комментарий • Построение сильной цепочки преемственности талантов • В сотрудниках ценят талант и одаренность. • В сотрудниках ценят: - готовность к незаурядным вызовам и заданиям, значительным переменам; - любовь к бренду, понимание философии и миссии компании, готовность вкладывать в работу душу; - креативность и необычное мышление • В сотрудниках ценят: - нацеленность на результат; - лидерские качества; - резвость, быстроту в обучении и освоении новых технологий, инструментариев, подходов; - внутреннюю мотивацию - готовность принять вызов и сделать шаг вперед Организация стремится к тому, чтобы процент талантливых сотрудников был максимально высок, и они были в каждом подразделении • В сотрудниках ценят: - интеллект; - гибкость в обучении; - лидерские способности; - инновационность; - умение быстро находить верные решения; - организаторские способности
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook Газпром-нефть
Комментарий • В сотрудниках ценят: - таланты, которые непосредственно способны помочь компании прийти к повышению производительности труда • В сотрудниках ценят: - стремления и способности для роста и развития внутри компании; - умение получать удовольствие от своей работы • В сотрудниках ценят: - приверженность принципам компании; - инновационность; - лидерство и адаптивность к переменам; - верность ценностям компании • В сотрудниках ценят: - инновационность; - многообразие взглядов, мнений, культур в рамках компании • В сотрудниках ценят: - высокий уровень развития необходимых навыков
Критерий сравнения 2-й Этап процесса управления талантами: «Привлечение талантливых сотрудников»
Организация AMGen Apple Inc. Coca-Cola НВС General Electric Google Inc.
Комментарий Кандидатов привлекает то, что организация помогает людям прожить дольше. Эта идея вызывает у сотрудников AMGen чувство, что компания выполняет особо важную работу. Основными факторами привлечения и удержания талантов являются: - рост акций; - увлекательная работа; - общественное мнение и восхищение; - мощная реферральная программа Главный фокус — на взращивание талантов внутри компании. В некоторых случаях — «Networking» или работа с профессионалами, т.е. привлечение партнеров, кадровых агентств и тд при наличии серьезных ключевых позиций В большинстве случаев привлечение молодых талантов происходит во время ежегодных наборов в университетах. Основные источники привлечения талантов в GE: - бакалавры и специалисты-гу-манитарии и инженерно-тех-нические специалисты - профессионалы с опытом работы, находящиеся в середине своей карьеры Большинство новых сотрудников приходят по рекомендации уже существующих работников. Также осуществляется поиск работников при помощи выдающихся компаний, их оценка и завязывание контактов с теми, кто из них подошел бы Google
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook Газпром-нефть
Комментарий Основным фактором привлечения и удержания талантов является полная свобода действий для самовыражения. Базовые ценности в совокупности со строгим кодексом поведения являются основой любого принимаемого компанией решения Основными факторами привлечения и удержания талантов являются: - создание особо хороших условий для работы; - льготы и компенсации Внутренняя служба найма находит талантов среди выпускников университетов Одна из возможностей — наем сотрудников без дипломов: на работу принимаются победители конкурса «Facebook World Hack», проводимого компанией Основным фактором привлечения и удержания талантов является возможность достижения высоких профессиональных результатов и развития вместе с компанией
Критерий сравнения 3-й Этап процесса управления талантами: «Использование таланта»
Организация AMGen Apple Inc. Coca-Cola НВС General Electric Google Inc.
Комментарий Компания использует талант сотрудников для обеспечения клиентов продуктами и услугами высшего качества, что считают своей миссией Компания обеспечивает сотрудников правом вносить предложения по улучшению новых продуктов компании, от них ждут концентрации именно на тех стратегических элементах, что приносят компании успех Компания дает высокопотенциальным сотрудникам возможность развивать свои навыки и проявлять себя внутри организации, что оказывает непосредственное влияние на повышение качества работы организации. Компания использует таланты сотрудников для максимально быстрого внедрения передовых технологий на рынок. Основой управления талантами в данной компании являются принципы ме-ритократии и эффективности Управление происходит на основе аналитики для принятия точных и самых оптимальных стратегических решений
Г)
5i
>
Г) Г) 1С
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook Газпромнефть
Комментарий Компания использует таланты и технологии для создания превосходных продуктов и услуг, приносящих пользу глобальному сообществу Система управления талантами компании, фокус которой направлен на воплощение новых идей и коммуникабельность, приносит пользу каждому сотруднику и одновременно бизнесу в целом Особенность модели управления талантами — это наличие детально проработанной системы процедур и правил, регламентирующих практически все шаги, решения и поведение сотрудников Компания старается найти сильные стороны в каждом сотруднике и взращивать их, вместо акцентирования внимания на слабостях Компания рассматривает своих сотрудников как стратегических партнеров, а инвестиции в развитие персонала — как вложение в будущее организации
Критерий сравнения 4й Этап процесса управления талантами: «Развитие таланта»
Организация AMGen Apple Inc. CocaCola НВС General Electric Google Inc.
Комментарий Развитие талантов происходит за счет: - ротации персонала; - наличия множества возможностей проявить себя в различных задачах; - обеспечения сотрудников «спасательными кругами» - в виде наставничества, коу-чинга и постонной оценки, чтобы они выплыли в море новых обязанностей Развитие талантов происходит за счет выполнения сотрудниками заданий, слегка выходящих за рамки их способностей, что позволяет развивать их наиболее эффективно. Требования к их знаниям и навыкам высоки и часто меняются Развитие талантов происходит за счет: - проведения всевозможных тренингов с целью обучения и повышения квалификации, повышения эффективности коммуникации, сплоченности команды; - наличия института наставничества Развитие талантов происходит за счет: - стратегических ставок на этих людей, т.е. перемещения наиболее талантливых и перспективных сотрудников на сложные, проблемные участки, их назначения на роли, выходящие за рамки их компетенций Развитие талантов происходит за счет тщательного выбора курсов обучения, необходимых сотрудникам, и времени их прохождения
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook ПАО Газпромнефть
Комментарий Развитие талантов происходит за счет большого количества различных способов поддержания креативности мышления работников Обеспечивается систематический рост профессионализма. Развитие талантов происходит за счет: - разработки плана карьерного развития для каждого сотрудника; - наличия системы наставничества и обратной связи, которая способствует росту сотрудников Развитие талантов происходит за счет программ обучения и профессиональных курсов, включающих глубокое погружение в ценности компании. Они базируются на составленных планах работы и развития Развитие талантов происходит за счет: - программы трехлетней стажировки, действующей в рамках Facebook University, которая открыта для всех второкурсников; - наличия системы наставничества Развитие талантов происходит за счет действующей системы стандартов обучения и развития персонала. Существует трехуровневая схема развития, дающая звания профессионала, бакалавра и магистра управления «Газпром нефти»
Критерий сравнения 5й Этап процесса управления талантами: «Оценка таланта»
Организация AMGen Apple Inc. CocaCola НВС General Electric Google Inc.
Комментарий Для оценки талантов применяя-ются: - принцип определения потенциальных «звезд» и перевода их на другие должности для профессионального роста; - оценка «360 градусов» В компании просто невозможно проработать долго без работы до седьмого пота, поэтому здесь делают яркий акцент на признании заслуг работников Для оценки талантов применяя-ются: - регулярная аттестация персонала; - тестирования, по результатам которых работнику может быть присвоен более высокий разряд и, соответственно, увеличена зарплата Для оценки талантов применяется «поведенческое интервью». Задавая простые вопросы, специалисты производят глубокий анализ полученных от кандидата ответов и узнают все необходимое о кандидате Для оценки талантов применяется внутренняя система оценки персонала, которая строится на основе OKR (Objectives and Key Results) — простом и действенном способе создания организационной структуры компании, оценки деятельности команд и отдельных сотрудников
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook ПАО Газпромнефть
Комментарий В организации проводится ежегодная комплексная оценка и анализ всех возможностей и результатов работы каждого сотрудника, при этом используется объективный подход и наблюдения со стороны руководителя Для оценки используется «рецепт успеха» — всесторонняя оценка сотрудника, и система оценки рабочих показателей. Стремление оценивается с точки зрения желания быть лидером, а способности — с точки зрения нацеленности на получение результата В компании проводится ежегодная оценка сотрудников на всех уровнях, которая включает самооценку и оценку «360 градусов» Для оценки талантов используется программа «Gallup's Strengths Finder» (GSF), которая помогает индивидуально определить, понять и описать талант человека Создается направление по оценке персонала, где сконцентрированы различные технологии, что позволяет эффективно оценивать кандидатов и выявлять изменения уровня компетенций сотрудников в процессе работы и обучения
Окончание табл. 2
Критерий сравнения бй Этап процесса управления талантами: «Мотивация талантов»
Организация AMGen Apple Inc. CocaCola НВС General Electric Google Inc.
Комментарий Мотивация талантов основывается на следующих факторах: - возможность проявить себя в различных задачах; - возможность продвижения по карьерной лестнице (ротация персонала). Компания назначает наиболее перспективных людей на самые развивающие позиции, а самых талантливых из них — на ключевые посты Мотивация талантов основывается на следующих факторах: - акцент на балансе между работой и личной жизнью; - полная медицинская страховка; - щедро организуемые в компании праздники; - доброжелательная атмосфера; - скидки на продукты Apple; - «возможность для создания богатства» как результат владения акциями компании Мотивация талантов основывается на следующих факторах: - возможность обучения; - поощрение и развитие творческих способностей; - медицинская страховка; - служебный автомобиль для всех торговых агентов; - доска почета; - праздники, мероприятия для сотрудников и членов их семей; - лига «Кокакола ЭйчБиСи Евразия» (минифутбол); - бонусы за перевыполнение плана; - квартальные премии Мотивация талантов основывается на следующих факторах: - сильная политика дифференциации. Главная позиция: если вы хотите привлечь и удержать талантливых людей, нужно платить им соответственно и смотреть на них не так, как на других сотрудников; - безграничные возможности для личного и профессионального развития талантливых работников Мотивация талантов основывается на следующих факторах: - высокая зарплата как основа мотивации персонала; - отсутствие ежедневной отчетности и других стрессовых факторов (акцент на результате); - уникальный комфорт на рабочем месте. Перечень привилегий: - бесплатная еда из 16 лучших заведений; прямо в офисе работают массажисты; - бесплатная прачечная; - офисные спортзалы; - в офисе работают доктора
Организация Samsung Group McDonald's Corporation Procter & Gamble Facebook ПАО Газпромнефть
Комментарий Мотивация талантов основыва ется на следующих факторах: - высокая степень активности и вовлеченности сотрудников в процессы управления; - низкая степень риска «сделать неправильно», «ошибиться», «испортить» - «успех измеряется настойчивостью»; - акцент на командную работу Мотивация талантов основывается на следующих факторах: - возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого карьерного роста; - возможность бесплатного обучения основам ресторанного бизнеса; - праздники за счет компании; - тесное общение с руководством; - отсутствие каких-либо денежных штрафов за испорченную по вине работника продукцию - бесплатные обеды Основной фактор мотивации талантов основывается на предоставлении всем сотрудникам, начиная с третьего уровня, годового бонуса по программе STAR. При этом, чем выше позиция, тем выше максимально возможный бонус Мотивация талантов основывается на следующих факторах: - участие в программе IPO позволяет получать в качестве вознаграждения выплаты по акциям, которые концентрируют работников на достижение бизнес-результатов; - программа Hackamonth позволяет сотрудникам самостоятельно выбирать направление движения в компании: продолжать работать в проекте или переходить в другой по истечении определенного времени; - высокий уровень корпоративной культуры; - бесплатное и разнообразное питание; - бесплатные проездные, парковка и т. д. Мотивация талантов основывается на следующих факторах: - конкурентоспособные вознаграждения; - программы социальной поддержки (действие корпоративной ипотечной программы); - поддержка здоровья сотрудников; - конкурсы профессионального мастерства; - спортивные соревнования; - досуговые и оздоровительные мероприятия и т.д.
3. Виктор Родионов, исполнительный директор карьерной платформы. Как Google и Facebook набирают сотрудников? Оценка претендентов не по их техническим способностям [Электронный ресурс]. URL: http://hrdocs.ru/ poleznaya-informacziya/oczenka-pretendentov/ (дата обращения: 04.02.2017).
4. Григорьева И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? // Управление человеческим потенциалом. — 2008. — № 3.
5. Салливан Джон. Как Google стал № 3 в списке самых дорогих компаний Мира, используя PeopleAnalytics [Электронный ресурс]. URL: http://hrm.ru/kak-google-stal-3-v-spiske-samykh-dorogikh-kompanijj-mira-ispolzuja-people-analytics (дата обращения: 04.02.2017).
6. Салливан Джон. Уроки управления талантами от Apple: кейсы от самой дорогой компании Мира [Электронный ресурс]. URL: http://hrm.ru/uroki-upravlenija-talantami-ot-apple-kejjsy-ot-samojj-dorogojj-kompanii-mira (дата обращения: 29.01.2017).
7. Лысенко Е.В., Охотников О.В., Глухенькая Н.М., Пономарева О.Я. Управление талантами организации: новая ориентация кадровой политики организации // Кадровая политика организации: ученые записки кафедры управления персоналом и психологии. — Екатеринбург: УрФУ. — 2015. — Вып. 1. — С. 61-77.
8. Лысенко Е.В., Ковалева И.Г. Талант-менеджмент как новое направление в области управления человеческими ресурсами / / Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2015. — № 3 (18). — С. 5-10.
9. Lysenko E, Kovaleva I. Involvement of personnel in the system of talent management: content analysis of international, federal and regional companies' sites, having activities on the territory of Russian Federation. // В SGEM 2016, BK 1: PSYCHOLOGY AND PSYCHIATRY, SOCIOLOGY AND HEALTHCARE, EDUCATION CONFERENCE PROCEEDINGS, VOL III. STEF92 Technology. 2016. Pp. 549-556. (International Multi-disciplinary Scientific Conferences on Social Sciences and Arts).
10. Lysenko E, Sereda E. The new job position in human resources management the talent manager. В Regec, Bekirogullari Z, Minas MY, Thambusamy RX, редакторы, ICPSIRS 2018 — 5TH INTERNATIONAL CONFERENCE ON POLITICAL SCIENCE, INTERNATIONAL RELATIONS AND SOCIOLOGY^ FUTURE ACAD. 2018. стр. 51-58. (European Proceedings of Social and Behavioural Sciences). URL: https://doi.org/10.15405/epsbs.2018.03.02.5
references
1. TAdviser (Korporativnyj blog). Upravlenie talantami (talent management) [TAdviser (Corporate Blog). Talent management (talent management)]. Available at: http://www.tadviser.ru/ index.php (accessed 06 January 2017).
2. Beseda s ekspertom rekrutingaGeneralElectric [Conversation with the recruiting expert General Electric]. Available at: http://www.hr-portal.ru/blog/beseda-s-ekspertom-rekrutinga-general-electric (accessed 03 February 2017).
3. Viktor Rodionov, ispolnitel'nyj direktor kar'ernoj platformy. Kak Google i Facebook nabirayut sotrudnikov? Ocenka pretendentov ne po ih tekhnicheskim sposobnostyam [Victor Rodionov, executive director of the career platform. How do Google and Face-book recruit employees? Evaluation of applicants not by their technical abilities]. Available at: http://hrdocs.ru/poleznaya-informacziya/oczenka-pretendentov/ (accessed 04 February 2017).
4. Grigor'eva I. Chto pomogaet i chto meshaet kompaniyam vyigryvat' vojnu za talantlivyh sotrudnikov? [What helps and what prevents companies from winning the war for talented employees?]. Upravlenie chelovecheskim potencialom [Human potential management]. 2008, I. 3.
5. Dzhon Sallivan Kak Google stal №3 v spiske samyh dorogih kom -panij Mira, ispol'zuya PeopleAnalytics [How Google has become number 3 in the list of the most expensive companies in the world, using PeopleAnalytics]. Available at: http://hrm.ru/kak-google-stal-3-v-spiske-samykh-dorogikh-kompanijj-mira-ispolzuja-people-analytics (accessed 04 February 2017).
6. Dzhon Sallivan Uroki upravleniya talantami ot Apple: kejsy ot samoj dorogoj kompanii Mira [Talent management lessons from Apple: cases from the most expensive company in the world]. Available at: http://hrm.ru/uroki-upravlenija-talantami-ot-apple-kejjsy-ot-samojj-dorogojj-kompanii-mira (accessed 29 January 2017).
7. Lysenko E.V., Ohotnikov O.V., Gluhen'kaya N.M., Ponoma-reva O.Ya. Upravlenie talantami organizacii: novaya orientaciya kadrovoj politiki organizacii [Talent management of the organization: a new orientation of the personnel policy of the organization]. Kadrovaya politika organizacii: uchenye zapiski kafedry upravleniya personalom i psihologii [Personnel policy of the organization: scientific notes of the department of personnel management and psychology]. Ekaterinburg: UrFU Publ. 2015, I. 1, pp. 61-77.
8. Lysenko E.V., Kovaleva I.G. Talant-menedzhment kak novoe napravlenie v oblasti upravleniya chelovecheskimi resursami [Talent management as a new direction in the field of human resource management]. Upravlenie personalom i intellek-tual'nymi resursami v Rossii [Personnel and intellectual resources management in Russia]. 2015, I. 3 (18), pp. 5-10.
9. Lysenko E, Kovaleva I. Involvement of personnel in the system of talent management: content analysis of international, federal and regional companies' sites, having activities on the territory of Russian Federation. // V SGEM 2016, BK 1: PSYCHOLOGY AND PSYCHIATRY, SOCIOLOGY AND HEALTHCARE, EDUCATION CONFERENCE PROCEEDINGS, VOL III. STEF92 Technology. 2016. Pp. 549-556. (International Multi-disciplinary Scientific Conferences on Social Sciences and Arts).
10. Lysenko E, Sereda E. The new job position in human resources management the talent manager. V Regec, Bekirogullari Z, Minas MY, Thambusamy RX, redaktory, ICPSIRS 2018 — 5TH INTERNATIONAL CONFERENCE ON POLITICAL SCIENCE, INTERNATIONAL RELATIONS AND SOCIOLOGY FUTURE ACAD. 2018. str. 51-58. (European Proceedings of Social and Behavioural Sciences). Available at: https://doi.org/10.15405/epsbs.2018.03.02.5
