CC BY
129
Ю.М. Могилов
SWOT - АНАЛ1З ВУГЛЕВИДОБУВНОГО ПЩПРИеМСТВА
Оцiнка сили пiдприeмства i його слабкостей, а також його можливостей для нього звичайно називасться "SWOT -аналiзом" (S - strength - сила^ -weakness - слабкють, O - opportunities -можливють, T - threats, тобто небезпеки чи загрози).
У континуумi найвизначшших моделей SWOT посщае перше мiсце i базуеться на вичерпному перелжу чинникiв, об'еднаних за певною логiкою. Дана модель вщображае намагання дослiдникiв охопити якомога ширше коло показникiв, вiд поточного чи майбутнього значення яких залежить стратепчний вибiр пiдприемства [7, 104].
SWOT - аналiз пiдлеглий основному принципу - стратепя повинна забезпечувати добру вщповщнють внутрiшнiх можливостей пщприемства (його сильних i слабких сторш) з його зовнiшньою ситуащею (вiдбитою частково в його можливостях i небезпеках).
Пiд SWOT - аналiзом розумiються дослiдження, якi мають напрямок на визначення i оцiнку сильних i слабких сторiн пiдприемства, ощнку його можливостей i потенцiйних загроз. Методолопя SWOT допускае спочатку виявлення сильних i слабких сторiн, а також загроз i можливостей, а далi -встановлення ланцюжкiв зв'язюв мiж ними, що надалi можуть бути використаш для формування стратеги пщприемства.
Сила - це те, що пщприемство робить добре, чи характеристика, що додае йому важливо'1 переваги. Слабкють - це те, що пщприемство упускае чи
вико-
нуе погано (у порiвняннi з шшими), чи умови, що призводять до його невигщного становища [1, 121]. Сильш сторони дiяльностi е базою пщприемства у конкурентнш боротьбi, яку воно мае зберегти i змщнювати. Щодо слабких сторiн, керiвництво мае робити все можливе, щоб позбутись ix [5, 44].
Можливостi визначаються як щось таке, що дае пщприемству шанс зробити щось нове: виробити новий продукт, привернути нових кшенпв, упровадити нову технологш, перебудувати бiзнес-процеси тощо. Загроза - це те, що мо-же нанести пщприемству збитки, позбавити його юнуючих переваг, поява нових конкурент, товарiв-субститутiв тощо. [2, 142]. А.Томпсон i А.Стрикленд сформували орiентований набiр характеристик, висновок з яких дозволяе скласти список можливостей i загроз для пiдприемства, що виходять iз зовшшнього середовища [6].
У межах SWOT - аналiзу пiдприемство, з одного боку, виявляе i оцiнюе власш сильнi та слабкi сторони, з шшого - визначае можливостi i загрози, якi е в зовшшньому середовищi [5, 44].
На першому етапi SWOT - аналiзу перераховуються слабкi i сильнi сторони пщприемства за схемою: сильш сторони; слабю сторони; загрози;
сприятливi можливостi. Виконавши перший етап SWOT -аналiзу для вуглевидобувного
пщприемства, формуються 4 списки, яю зручно розташувати у виглядi матрицi.
Отримаш pезyльтaти пpедстaвленi y табл.
1.
ISSN 1562-109X
> Могилов Юpiй Миколайович - пoшyкyвaч. 1нститут eкonoмiки промисловосп HAH Украши, Донецьк.
Резyльтaти оцшки за п'ятибальною шкалою нaведенi в табл. 2. Склавши одержат оцшки, можна визначити зaгaльнy знaчимiсть сильних та слабких сторш, загроз та можливостей зовшшнього середовища, якi наведен в табл. 3.
Такий aнaлiз дозволяе, виходячи зi стaнy зoвнiшньoгo середовища, визначити, наскшьки сyттевi сильнi сторони та незначш слaбкi, а також наскшьки вaжливi загрози та мoжливoстi, виходячи зi стaнy внyтpiшньoгo середовища. При цьому пopiвнювaти можна кiлькiснi оцшки сильних сторш
мiж собою та зi слабкими сторонами, так само як i загрози можна порiвнювати мiж собою i з можливостями. Кiлькiсна оцiнка сильних i слабких сторiн дозволяе розставить прюритети i на основi цих прюритетсв розподiляти ресурси мiж рiзними проблемами. Пiсля визначення
кiлькiсних характеристик необхщно сформулювати виниклi проблеми для кожно'1 комбшаци сильних i слабких сторш iз загрозами i можливостями. Таким чином, одержуемо проблемне поле тдприемства (табл. 4).
Таблиця 3. Кглькгсна оцгнка сильних г слабких стор1н, загроз г можливостей _зовншнього середовища_
Сильш сторони Слабю сторони
Державна пщтримка галузi 33 Нестабшьний фшансовий стан 44
Квалiфiкований персонал 38 Нестача власних оборотних кош^в 47
Наявнiсть матерiально-технiчноi бази та шфраструктури 48 Деформащя механiзму розширеного вiдтворення 49
Моральна зношенють технологiчного 56
Потужна ресурсна база 61 устаткування,застосовуваного у виробницт
Фiзична зношенiсть технологiчного 54
Наявнють державного замовлення 49 устаткування,застосовуваного у виробницт
Наявнiсть налагоджених комер- 44 Ресурсо - i енергоемнiсть 48
цiйних зв'язкiв з контрагентами виробничого процесу
Налагоджеш канали збуту, у тому 37 Неповне використання наявних 56
чист прямi канали збуту потужностей
Високий рiвень оргашзаци 28 Наявнiсть бартерних операцш 29
менеджменту на пiдприемствi
Висока собiвартiсть продукцп 37
Слабкий маркетинг 30
Пщвищення централiзацii управлiння 37
Слабка самостшнють пiдроздiлiв 41
Загрози Можливост1
Орiентацiя споживачiв на 74 Ситуацiя на ринку (пщвищення
внутрiшньому ринку на якюш попиту у зв'язку з подорожчанням
характеристики при вщносно стабiльному рiвнi цiн нафти) 61
Наявнiсть конкурент на 68 Вугшьна промисловють знаходиться
зовнiшньому ринку, що займають на стади реформування
досить стiйке становище 53
Нестабiльне правове поле 52 Незначна кiлькiсть конкурентiв на
держави цiльовому сегментi ринку 48
Виникнення товарiв-субститутiв 64 Можливють розширення експорту продукцп 61
Низький стутнь ризику (збуту) 68
Перспектива швестицш 74
Наявнiсть ресурсно'1 бази 61
Розвинута економiчна iнфраструктура регiону 68
Можливiсть зростання потужностей i прибутку 61
Полiпшення якостi продукту (зниження рiвня зольностi) 53
Сформульоваш в такий споаб проблеми можуть бути кшькюно оцiненi з використанням експертних ощнок сильних i слабких сторш, загроз i можливостей. Кшькюна оцiнка проблеми складаеться як сума експертних ощнок
комбшацш сильних i слабких сторiн iз загрозами i можливостями, що перекриваються даною проблемою (табл. 5).
Таблиця 5. Кглькгсна оцгнка проблем тдприемства
Проблема Оцiнка
1. Збiльшення вщрахувань до фонду розвитку (накопичення),
створення галузевого шновацшного фонду, залучення передових
технологш видобутку та адаптацiя !х до мiсцевих умов виробництва (208)
2. Збiльшення обсягiв та якостi продукцп (109)
3. Оновлення виробничого потенцiалу та впровадження новггшх технологiй (90)
4. Розширення клiентськоi бази (88)
5. Впровадження методики корпоративного управлшня (78)
6. Акумулящя кош^в населення шляхом акцiонування (58)
7. Впровадження системи пшьг та знижок (49)
8. Швидке освоення нових технологiй, тдвищення якостi працi (38)
9. Залучення субсидш (33)
10. Одержання податкових пiльг, пшьгових кредитiв (33)
11. Пiдвищення якостi роботи маркетинговоi служби та квалiфiкацГi
персоналу (30)
12. Посилення контролю на вах стадiях виробничого i збутового процесу ( 28)
13. Зменшення числа бартерних операцш 10
SWOT - аналiз можливо провести протягом будь-якого реально юнуючого часу: вщ 1-2 годин до кшькох дшв. Якщо у першому випадку висновки доводиться робити на основi експрес-опитування, то при наявносп 2-5 дшв е можливють завчасно вивчити документи, провести необxiднi iнтерв'ю, розробити модель ситуацп i детально обговорити проблеми iз зацiкавленими особами.
На основi проведеного аналiзу можна видшити ряд першочергових проблем, якi мають бути вирiшенi для побудови ефективноi стратеги розвитку пiдприемства в ринкових умовах. Отже, згщно табл. 5 основним стримуючим фактором розвитку виступае стан основних виробничих фондiв, що
проявляться через пiдвищену потребу у розширенш i наповненнi фонду накопичення. Наступною проблемою е збшьшення видобутку вугiлля, вона е похщною вiд першо'1 проблеми i передбачае наявнють значного потенцiалу - як ресурсного, так i виробничого, - оскшьки наявний фонд використовуеться лише на 30-50%, водночас виршення ще'1 проблеми е запорукою зростання прибутковосп i покращення фiнансового стану тдприемства. Проблема переходу до корпоративного управлшня посщае 5 мiсце у результатах аналiзу, проте це не означае, що вона не е основною причиною вищезгаданих "слабких сторш" пiдприемства, усуненням яко'1
можна значно розширити горизонт i перспективи дiяльностi пiдприeмства.
SWOT-аналiз е, таким чином, ютотною складовою стратегiчних дослщжень стану i перспектив розвитку тдприемства. Це вiдносно легкий у застосувант iнструмент для оцiнки стратегiчного стану фiрми. Метод SWOT дозволяе встановити лшп зв'язку мiж зовнiшнiми можливостями i загрозами та сильними i слабкими сторонами фiрми
[3, 101].
Така робота спрямована на те, щоб стратепя пiдприемства якнайкраще поеднувала зовтшню ситуацiю (можливостi i загрози) з потенщалом пiдприемства (сильними i слабкими сторонами).
Л1тература
1. Василенко В.А., Ткаченко Т.1. Стратегiчне управлiння. Навч. поабник. -К.: ЦУЛ, 2003. -396 с.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Типов С.А. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазур. -М.: Высш. шк., 2000. -587 с.
3. Мщенко А.П. Стратепчне управ-лiння: Навч. поабник -К.: Центр навч. лгг-ри, 2004. -336 с.
4. Наливайко А.П. Теорiя стратеги пiдприемства. Сучасний стан та напрям-ки розвитку: Монографiя. -К.: КНЕУ, 2001. -227 с.
5. Оберемчук В.Ф. Стратепя тдприемства: Короткий курс лекцш. -К.: МАУП, 2000. -128 с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -576 с.
7. Strategor. Politique generale de l'enterprise. Dunod. Paris, 1997. - 551 p.
