CC BY
273
дельному человеку. Драйвер в своей работе «Career concepts and career management in organizations» (1979) считает, что эффективное развитие карьеры основано на понимании специфичной для конкретного человека концепции карьеры. Он выделяет четыре таких концепции:
1. Стабильная. Выбор карьеры происходит рано и остается постоянным - изменения нежелательны.
2. Изменяющаяся. Выбор карьеры никогда не является окончательным; основное желание - не стоять на месте.
3. Спиральная. Каждые пять-семь лет происходит выбор новой карьеры, причем основной акцент ставится на творческих изменениях.
4. Линейная. Выбор карьеры происходит рано -акцент ставится на движении вверх по служебной лестнице [2].
По мнению Драйвера, для эффективного планирования карьеры надо помочь людям идентифицировать свою концепцию карьеры и следовать ей. В некоторых случаях для этого достаточно предоставить необходимую информацию.
Драйвер полагает, что самая важная область применения идеи концепции карьеры - это использование ее потенциала для достижения соответствия между человеком и организацией, в которой он работает. Эта основная идея нашла практическое применение в ряде организаций, где отказываются от устоявшейся кадровой политики на основе принципа «вверх или за дверь», поскольку такая политика не учитывает реалий современного динамично изменяющегося мира.
В работе Сьюпера и Майнора «Career development and planning in organisations» (1987) упоминаются различные цели, которые могут быть достигнуты с помощью эффективной программы развития сотрудников:
1) формирование рабочей силы, обладающей умениями и опытом, которые необходимы организа-
ции для удовлетворения текущих и будущих потребностей;
2) предотвращение задержки индивидуального карьерного роста (замедленного продвижения по службе) и «устаревания» знаний и умений (недостаточности имеющихся умений для дальнейшего качественного выполнения текущей работы);
3) хорошая программа развития сотрудников полезна еще и тем, что пополняется резерв талантливых менеджеров, которые понадобятся в будущем.
В современной организации на стадии «Юности» такая программа способствует формированию климата поддержки и поощрения личного роста, что вносит очень ощутимый вклад в развитие трудового потенциала.
Наконец, развитие сотрудников помогает топ-менеджерам организаций на этапе интенсивного роста в быстром и качественном достижении целей и выполнении требований владельцев или акционеров организации. Зачастую, в таких организациях складывается ситуация, когда квалифицированные кадры выращиваются в очень сжатые сроки и времени на длительный процесс определения концепции карьеры, присущей конкретному человеку, просто нет.
В таких условиях организация, обладающая эффективной хорошо спланированной и организованной системой развития карьеры, будет иметь явные преимущества перед конкурентами, оказавшимися в аналогичных условиях.
Библиографические ссылки
1. Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации.
2. Driver M. J. Career concepts and career management in organizations. 1979.
© Алиферов А. А., 2012
УДК 669.713.7
А. Ф. Андреева Научный руководитель - В. В. Новиков Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
СУЩНОСТЬ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрено понятие непрерывного обучения, его сущность и развитие в условиях современной экономики; рассмотрена модель организации непрерывного обучения персонала в организации.
Если раньше образование получали на всю жизнь, то в современном мире необходимо образование в течение всей жизни («Life Long Learning»). Поэтому уже в школьном возрасте нужно сформировать у ребёнка привычку постоянно учиться и совершенствоваться, научить учиться.
Непрерывное образование - это процесс роста образовательного (общего и профессионального) потенциала личности в течение жизни, организационно обеспеченный системой государственных и общественных институтов и соответствующий потребностям
личности и общества. Цель непрерывного образования - целостное развитие человека как личности на протяжении всей его жизни, повышение возможностей его трудовой и социальной адаптации в быстро меняющемся мире, развитие способностей обучающегося, его стремлений и возможностей [1].
Автор Беляева Е.Г. считает, что непрерывное обучение персонала в современном менеджменте рассматривается не только и не столько как переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько как планируемый (на основе прогно-
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
зов развития средств производства) процесс систематического повышения квалификации и перехода к наиболее сложной, многопрофильной, профессиональной деятельности [2].
Важность непрерывного обучения связана с рядом факторов:
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров (например, бытовой, теле- и видеотехники, компьютеров, автомобилей), предоставление различного рода новых информационных услуг (например, Интернет, телефония), рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.
2. На данный момент наблюдается высокий уровень конкуренции между предприятиями. Компании, имеющие современную систему инженерного обеспечения производства и программы непрерывного образования персонала, лидируют в условиях этой конкуренции. Благодаря этому они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов конкурентов» повышением производительности и результативности труда.
3. Быстротечные изменения, происходящие во всех областях жизни, являются главным элементом современности. Постоянные, не прекращающиеся и быстрые изменения техники, технологии, методов и форм производства, безусловно, требуют создания, внедрения и реализации на предприятии программы, системы непрерывного обучения персонала. Более эффективным и экономичным для предприятия является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем при-
влечение новых работников. Вновь привлеченных в компанию сотрудников также необходимо обучать, как и уже работающий персонал, в первую очередь, начиная с их адаптации.
Наиболее часто встречающаяся модель организации непрерывного обучения персонала в организации состоит из 3 стадий: планирования, реализации, оценки (схема 1) [3].
Авторы данной схемы Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина разделили процесс осуществления системы непрерывного обучения на три последовательных этапа:
I этап - планирование - включает в себя анализ, определение потребностей и целей обучения, детальную разработку критериев оценки обучения;
II этап - реализация - подразумевает непосредственную подготовку, организацию и проведение обучения;
III этап - оценка - является этапом мониторинга, отслеживания эффективности обучения. Основная задача оценки - понять, в какой степени сотрудники используют знания и навыки, которые они получили в результате обучения [3].
Отметим, что при использовании системы непрерывного обучении персонала экономический эффект достигается: за счет коротких сроков подготовки сотрудников при минимальном отрыве от основной деятельности; путем увеличения практической отдачи от прошедшего такую подготовку персонала; обученный персонал оперативно реагирует и хорошо приспосабливается к быстроменяющимся условиям внешней среды, что способствует повышению конкурентоспособности предприятия в целом.
Система непрерывного обучения персонала
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации, повышения ценности человеческих ресурсов организации и без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
Библиографические ссылки
1. nedcoeem.org/ 12-й Всероссийский интернет-педсовет // http://pedsovet.org/content/view/11614/341.
2. Беляева Е. Г. Непрерывное развитие сотрудников как условие развития компании : справ. по управлению персоналом. 2008 г. № 5. С. 8.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Юнити, 2006. С. 168.
© Андреева А. Ф., 2012
УДК 65.015.12
А. А. Афонин Научный руководитель - А. Н. Казакова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ВЛИЯНИЕ ОФИСОВ ОТКРЫТОГО ТИПА НА РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС
В настоящее время организации стремятся наиболее эффективно использовать рабочее пространство, которым они располагают. Особую популярность обретают так называемые офисы открытого типа, которые позволяют значительно экономить пространство.
Openspace-офисы, или офисы открытого типа появилась сравнительно недавно. Впервые такая организация рабочего пространства возникла в бизнесцентрах на Манхэттене в США в 60-70 гг. прошлого века. Эти офисы разработаны в противовес классической кабинетно-коридорной системе и представляют собой новую организацию делового пространства, в которой капитальные стены заменены стационарными и мобильными офисными перегородками. Однако следует отметить, что при openspace-кабинеты все же сохраняются у топ-менеджмента компании.
Основной причиной применения офисов открытого типа является стремление компаний сэкономить. Чем больше отдельных кабинетов - тем больше квадратных метров простаивает зря. Для помещений в формате openspace требуется меньше затрат на аренду и ремонт. По мнению экспертов, рациональное использование рабочего пространства в таком случае возрастает на 30 % [1].
Организация openspace имеет свои особенности. Офис условно делится на зоны: отделы, наиболее активные и «разговорчивые» по роду деятельности (к примеру, отдел продаж), сидят далеко от тех сотрудников, которым требуется сосредоточение (финансовый отдел). Согласно исследованию, проведенному изданием «Российская бизнес-газета», для эффективной работы одного человека, ему требуется 3,5 кв. м. При этом 2 кв. м занимает стол с компьютером, остальное приходится на проход. Если openspace организован правильно, то эти требования могут быть соблюдены.
Наиболее часто офисы открытого типа используют организации сферы услуг и банковского типа. Однако существуют и другие примеры. В таком формате работают и такие компании, как HewlettPackard и Wrig-ley. Кроме того, по заявлению Kommersant.ru, технологию офисов открытого типа стала применять Администрация Перьми [1].
Несмотря на все положительные моменты open-space, такие как экономия пространства, облегчение
процесса контроля деятельности сотрудников, быстрый обмен информацией и др. существуют и отрицательные стороны использования такой технологии. Например, высокий уровень шума, быстрое распространение слухов и трудность расположения «громких» и «тихих» отделов. Кроме того, как показывают последние исследования, орешрасе отрицательно влияет на выработку, а также повышает уровень стресса.
Несмотря на то, что офисы открытого типа были разработаны для того, что бы способствовать творческому мышлению и быстрому решению проблем, некоторые специалисты отмечают, что это не всегда удается. Например, сотрудник поглощен какой-то работой, а где-то рядом с ним начинает звонить телефон. Даже если он старается не реагировать на раздражитель, мозг в любом случае сделает это [2].
В поддержку точки зрения о том, что офисы открытого типа снижают эффективность деятельности, говорят и некоторые статистические исследования. К примеру, Университетский колледж Лондона опросил 20 тыс. чел. на предмет того, чувствуют ли себя люди счастливыми в своих офисах. В результате опроса, 56 % жаловались на отсутствие личной жизни, 55 % на неправильный температурный режим, 60 % на отсутствие тихого пространства. Технологический университет Куинсленда обнаружил, что шум и суета способны повышать артериальное давление людей, что приводит их к стрессу, чувству опустошенности. Кроме того, исследования австралийских ученых в 2009 году показали, что в офисах открытого типа люди болеют чаще, чем в офисах с традиционной планировкой [2].
Выход из сложившейся ситуации все же существует. Если бы персоналу было позволено обогащать пространство вокруг себя вещами вроде плакатов с любимыми персонажами, просто смешными картинками или персонализировать рабочее место другими способами, люди могли бы улучшить свое благосостояние на 32 %, а производительность труда — на 15 %. По мнению
