CC BY
32
УДК 331.1:005.95/.96 JEL: J29; J32; M12; M14
СУЧАСН1 ПРАКТИКИ ФОРМУВАННЯ ЗАЛУНЕНОСТ! ПЕРСОНАЛУ В КОМПАН1ЯХ
© 2020 ВАСИЛИК А. В., КРАВЧЕНКО А. £.
УДК 331.1:005.95/.96 JEL: J29; 132; M12; M14
Василик А. В., Кравченко А. С. Сучасн практики формування залученост персоналу в компашях
Досл/джено залучен/сть прац/вник/в як одну з важливих концепц/й сучасного менеджменту персоналу та напрям управл'шня брендом роботодав-ця. Завданнями статтi було досл/дження сутностi та складовихзалученост'1 персоналу, а також визначення функцй фах/вц/в з менеджменту персоналу, особливостей HR-процеав i прогресивних практик з точки зору формування високоi залученост'1 прац/вник/в у компашях. Розроблено власне визначення залученост'1 персоналу, шд якою розум/ють соц/ально-психолог/чний феномен взаемов/дносин компанИ та ii персоналу, який проявляеться у високому р/вн/ в/ддач/ та продуктивност/ пращвнишв, 1х /н/ц/ативност/ та емоцшнш прихильност/ до компани, прагненн/ до постйного розвитку та профес/йного зростання, зб/льшенн/ власного внеску у досягнення ц/лей розвитку компанИ та и конкурентоспромож-ност/. Для досл/дження прогресивних практик з точки зору формування високоi залученост'1 прац/вник/в у компашях було проведено експертне опитування, яке показало, що р/вень залученост'1 персоналу на досл/джуваних п/дприемствах складае близько 85 %. Безпосередню роль у цьому випадку з/грали фах/вц з управл/ння персоналом, адже р/вень дов/ри до HR-менеджер/в становить 81,3 %. Доведено, що вих/дною точкою для визначення прогресивних практик формування залученост'1 персоналу мае стати оц/нювання наявного р/вня залученост'1 прац/вник/в, виявлення вузьких мсць, що мае зд/йснюватися на пост/йн/й основ/ /з забезпеченням зворотного зв'язку. Акцентовано увагу на тому, що ус/ HR процеси мають бути наскр/зно наповнен/ корпоративною культурою залученост/, а формування залученост'1 персоналу мае починатись з м/си та стратеги управл/ння персоналом.Виокремлено основн/ рекомендац/i до удосконалення HRM-пол/тик / практик формування ефективноi орган/зацтно)' д/яльност/ щодо п/двищення залученост'1 прац/вник/в.
Ключов'! слова: залучен/сть персоналу, лояльн/сть персоналу, задоволен/сть роботою, мотивац/я, корпоративна культура залученост'1. DOI: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2020-4-398-403 Рис.: 1. Ббл.: 10.
Василик Алла Володими^вна - кандидат економ/чних наук, доцент, доцент кафедри управл/ння персоналом та економ/ки прац/, Ки/вський на-
ц/ональний економ/чний ун/верситет /м. В. Гетьмана (просп. Перемоги, 54/1, Ки1в, 03057, Украна)
E-mail: alla_vasylyk@ua.fm
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-7734-1415
Researcher ID: http://www.researcherid.com/L-1367-2018
Кравченко Анна ЕвгенП'вна - студенткка, Ки/вський нац/ональний економ/чний ун/верситет /м. В. Гетьмана (просп. Перемоги, 54/1, Ки1в, 03057, Украна)
E-mail: annakrav8@gmail.com
УДК 331.1:005.95/.96 JEL: 129; 132; M12; M14
Василик А. В., Кравченко А. Е. Современные практики формирования вовлеченности персонала в компаниях
Исследована вовлеченность работников как одна из важных концепций современного менеджмента персонала и направление управления брендом работодателя. Задачами статьи были исследование сущности и составляющих вовлеченности персонала, а также определение функций специалистов по менеджменту персонала, особенностей HR-процессов и прогрессивных практик с точки зрения формирования высокой вовлеченности работников в компаниях. Разработано собственное определение вовлеченности персонала, под которой понимают социально-психологический феномен взаимоотношений компании и ее персонала, который проявляется в высоком уровне отдачи и производительности работников, их инициативности и эмоциональной привязанности к компании, стремлении к постоянному развитию и профессиональному росту, увеличении собственного вклада в достижении целей развития компании и ее конкурентоспособности. Для исследования прогрессивных практик с точки зрения формирования высокой вовлеченности работников в компаниях был проведен экспертный опрос, который показал, что уровень вовлеченности персонала на исследуемых предприятиях составляет около 85 %. Непосредственную роль в данном случае сыграли специалисты по управлению персоналом, ведь уровень доверия к HR-менеджерам составляет 81,3 %. Доказано, что исходной точкой для определения прогрессивных практик формирования вовлеченности персонала должны стать оценка существующего уровня вовлеченности работников, выявление узких мест, что должно осуществляться на постоянной основе с обеспечением обратной связи. Акцентировано внимание на том, что все HR-процессы должны быть всемерно наполнены корпоративной культурой вовлеченности, а формирование вовлеченности персонала должно начинаться с миссии и стратегии управления персоналом. Выделены основные рекомендации к совершенствованию HRM-политик и практик формирования эффективной организационной деятельности по повышению вовлеченности работников.
Ключевые слова: вовлеченность персонала, лояльность персонала, удовлетворенность трудом, мотивация, корпоративная культура вовлеченности.
Рис.: 1. Библ.: 10.
Василик Алла Владимировна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом и экономики труда, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (просп. Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина) E-mail: alla_vasylyk@ua.fm ORCID: https://orcid.org/0000-0002-7734-1415 Researcher ID: http://www.researcherid.com/L-1367-2018
Кравченко Анна Евгеньевна - студентка, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (просп. Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина)
E-mail: annakrav8@gmail.com
UDC 331.1:005.95/.96 JEL: J29; 132; M12; M14
Vasylyk A. V., Kravchenko A. Y. The Current Practices of Developing the Companies' Staff Engagement
The engagement of employees as one of the important conceptions of modern human resources management and also as a direction of employer brand management are researched. The article is aimed at researching the essence and components of staff engagement, as well as determining the functions of human resources management professionals, HR processes and progressive practices in terms of formation of high employee engagement in companies. The authors own definition of staff engagement is developed, by which is understood the socio-psychological phenomenon of the relationship between the company and its staff, manifested in the high level of return and productivity of employees, their initiative and emotional attachment to the company, the desire for continuous development and professional growth, increasing their own contribution to the development goals of the company and its competitiveness. In order to study progressive practices in terms of the formation of high employee engagement in companies, an expert survey was conducted, which showed that the level of staff engagement in the researched enterprises is about 85%. The direct role in this case was played by HR specialists, the level of trust in HR managers comprised 81,3%. It is proved that the starting point for determining progressive practices for developing the staff engagement should be evaluation of the current level of employee engagement with identifying bottlenecks, which should be carried out on an ongoing basis with feedback enabled. It is emphasized that all HR processes must in every way be charged with a corporate culture of engagement, and the formation of staff engagement should begin with a mission and HR strategy The main recommendations for improving HRM policies and practices to develop efficient organizational activities to increase employee engagement are allocated.
Keywords: staff engagement, staff loyalty, job satisfaction, motivation, corporate culture of engagement. Fig.: 1. Bibl.: 10.
Vasylyk Alla V. - PhD (Economics), Associate Professor, Associate Professor of the Department of Personnel Management and Labour Economics, Kyiv National
Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave., Kyiv, 03057, Ukraine)
E-mail: alla_vasylyk@ua.fm
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-7734-1415
Researcher ID: http://www.researcherid.com/L-1367-2018
Kravchenko Anna Ye. - Student, Kyiv National Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave., Kyiv, 03057, Ukraine) E-mail: annakrav8@gmail.com
Вумовах загострення конкуренци та перюдич-них соцiально-економiчних криз у шдприемств формуеться потреба в таких пращвниках, як б швидко реагували на змши, неформально ставились до роботи, ефективно справлялись з поставленими завданнями. 1накше кажучи, сучасш компани по-требують залучених ствробинишв, як защкавлеш в успшносп та конкурентоспроможносп, а залуче-шсть персоналу стае складовою професшно! дiяль-носп менеджерiв з персоналу i предметом наукових досл^жень.
Залучешсть пращвнишв е одшею з важливих концепцш сучасного менеджменту персоналу та на-прямом управлшня брендом роботодавця. Рiзнi ас-пекти залученосп персоналу досл^джують вичизняш та закордонш науковщ, серед яких Г. Бей [7], Н. Ли-сиця та Н. Войтович [8], Л. ЩетШна [10], К. Коулсон-Томас [2], М. Ватсон, М. Куофi та Р. Дул [6], Т.М. Нко-лiч, Н. Перiч та М. Нечак [3], С. Шранжан та М. Томас [5] та ш.
Водночас бкьшкть досл^джень зосереджують-ся на визначенш сутност залученост персоналу, и складових, мотивацшних аспектах i показниках ощ-нювання залученосй, впливi на ефектившсть дiяль-ност персоналу. Проте недостатньо досл1дженими е саме управлшськ аспекти формування залученосп персоналу компанш.
Завданнями ще'1 науково'1' роботи е досл1дження сутност та складових залученост персоналу, а також визначення функцш фахiвцiв з менеджменту персоналу, HR-процеав i прогресивних практик з точки зору формування високо'1 залученосп пращвниюв у компашях.
Дотепер не кнуе единого визначення залуче-ност персоналу, адже науковщ залежно в^д щлей до-слкження акцентують свою увагу на тих чи шших аспектах цього явища. Однак досить усталеною в на-ущ та практищ менеджменту персоналу е думка, що високий рiвень залученост грунтуеться на забезпе-ченш задоволеност та сформованш лояльност пра-щвниюв. Зокрема, шд задоволешстю працею розу-мготь суб'ективну ощнку людиною збалансованосп ïï вимог (запийв) до змшту, характеру та умов пращ, можливостей реалiзацiï цих запипв [9, с. 94]. Це по-няття показуе, насюльки саму людину влаштовують уа аспекти ïï трудово!' дiяльностi, водночас воно не в^дображае шшого боку, пов'язаного з ïï продуктивною, выдачею та прихильшстю до роботодавця.
Натомшть шд лояльшстю персоналу розумiеть-ся мiра ^дентифшаци пращвнишв з шдприемством, що характеризуеться прийняттям установлених правил, щнностей i норм, активним залученням до дiяльностi, поведшкою, спрямованою на досягнен-ня корпоративних щлей. До показнишв лояльносп
пращвника до оргашзаци належать: зацiкавленiсть у дiяльностi оргашзаци, любов до свое! справи; праг-нення пiдвищувати свш професiйний piBeHb; творчий пiдхiд до роботи; шщатившсть; готовнiсть обсто-ювати свою позицш, якщо е упевнешсть у тому, що вона правильна [9, с. 155-156]. У цГлому погоджую-чись, вважаемо також необхГдним додати, що лояль-нiсть грунтуеться на задоволеностi працiвника усiма аспектами трудово! дiяльностi в компанй та формуе його прихильшсть до бренду роботодавця.
Лояльшсть передбачае, що компашя е важ-ливою ланкою в житт людини. Працiвник плануе надовго залишитися у цiй компанй, сумлшно виконувати сво! обов'язки, пишатися усш-хами компанй' i бути вдячним за можливостi, якi йому надаються. Лояльшсть е поняттям, пов'язаним з емоцшним компонентом, коли працiвник i сам при-хильний до бренду роботодавця, i просувае його на ринку пращ, тобто може рекомендувати компанш як роботодавця. Лояльшсть може зберкатися навГть тодГ, коли працiвник залишае компанiю, однак зали-шаеться задоволеним сво!м досвГдом роботи в нiй. Водночас лояльшсть не завжди означае бкьшу выдачу, продуктивнiсть, iнiцiативнiсть працiвникiв, яю i включае в себе поняття залученостГ персоналу.
Зокрема, Н. Лисиця та Н. Войтович вважають, що залучешсть - це емоцшний та штелектуальний стан, характерний для пращвника, що мотивуе виконувати свою роботу якнайкраще та передбачае трива-лу концентрацш на вирiшеннi завдань, що приносять додатковий ефект для оргашзаци [8, с. 108]. Автори акцентують увагу на вигодах компанш вГд високого рiвня залученостi: «залучешсть е важливим фактором успшносп будь-яко! сучасно! оргашзаци, що прагне до штенсивного розвитку, зниження витрат i шдвищення ефективностi на вах рiвнях Г! дiяльностi та пов'язана з бiзнес-результатами» [8, с. 109].
Залучешсть пращвнишв - це шдкреслена емо-цiйна прихильнiсть, яку сшвробиники вiдчувають до свое! органiзацii, посилена ращональними причинами, якi спонукають Тх докладати додаткових зусиль для надання якiсного обслуговування клiентам орга-нiзацГi. Залученiсть працiвникiв - це сукупшсть того, що думае пращвник, що вГн почувае та що робить для оргашзаци [3, с. 611].
На думку Щетшшо! Л. В. та Яструбинсько! А. 6., залучешсть пращвнишв можна визначити як певну ощнку взаемовГдносин «спГвробГтник - компашя», що показуе, чи готовий спГвробГтник докладати бГль-ше зусиль, виходити за рамки своТх: функщональних обов'язкГв, працювати в компанй якомога довше та рекомендувати свою компанш як надшного, хорошо-го роботодавця. Залучений спГвробГтник - це такий, який вГдчувае емоцГйну приналежнГсть до компанй, почувае себе частиною единого мехашзму, який пра-цюе задля досягнення сп^но! мети [10, с. 261].
Бей Г. В. узагальнюе, що теорГя залученостГ по-лягае в тому, що «головним завданням мдера оргашзаци стае створення тако! атмосфери на шдприем-ствГ, при якГй спГвробГтники могли б демонструвати максимальну продуктившсть, були б на свой робочих мГсцях не ткьки тому, що зобов'язанГ, але i за власним бажанням» [7, с. 9]. Водночас автор переважно зосе-реджуеться на системах мотиваци та розвитку персоналу для формування високого рГвня залученостГ. Зокрема, зазначае, що шдвищення залученостГ персоналу через систему мотиваци мае забезпечувати пращвнику реалГзащю його внутршшх стимулГв за рахунок таких тдсистем, як матерГальне заохочен-ня, комушкаци, органГзацГйна культура, делегування повноважень та постановка щлей, позитивний ГмГдж шдприемства, уособлення працГвника як особистостГ [7, с. 10].
Виходячи зГ здшсненого теоретичного аналь зу та щлей дослГдження пГд залученГстю персоналу будемо розумГти соцГально-психологГчний феномен взаемовГдносин компанй та и персоналу, який про-являеться у високому рГвнГ вГддачГ та продуктивностГ працГвникГв, Тх Мщативносп та емоцГйнГй прихиль-ностГ до компанй, прагненш до постГйного розвитку та професшного зростання, збГльшеннГ власного вне-ску у досягнення щлей розвитку компанй та и кон-курентоспроможностГ. Залученого працГвника можна порГвняти з пГдприемцем, адже вГн сприймае бГзнес компанй як власний i докладае значно бкьших зусиль, щоб цей бГзнес процвГтав, шж просто найманий працГвник.
Для забезпечення випд вГд залученостГ персоналу компанй мають вГдповГдно вибудовувати уа сво! управлГнськГ та бГзнес-процеси, використову-вати ГнновацГйнГ практики менеджменту персоналу. Адже залишаеться ряд питань щодо взаемозв'язку мГж талантами, залученГстю та мотиващею i тим, як бГзнес залучае та втримуе таланти. Адже залучен працГвники, якГ роблять бкьше, нГж ви-магаеться, докладають зусиль та тщативносп, i е талантами, яких потрГбно вГдповГдним чином мо-тивувати та втримувати в компанй. «Через п'ять роив у невизначеному та мшливому свГтГ, в якому новГ та технологГчнГ бГзнес-моделГ отримують бГльш широке застосування, чи залишаються традицГйнГ пГдходи до управлшня талантами чинними i як вГдповГдальне лГ-дерство може вплинути на залучення та утримання людей?
ПГдтримка ефективностГ може допомогти за-безпечити вГдповГдшсть талантГв, компе-тенцГй, якостей та потенщалу до ключових завдань та того, що оргашзащя мае на метГ робити» [2, с. 8] ПГдхГд до HRM як до управлшня талантами стосуеться розвитку та реалГзаци талантГв у процеа виконання роботи з метою шдвищення вартостГ, продуктивностГ та вГдповГдностГ, а також зменшення ви-
трат, ризику та стресу. Вш також виршуе певш про-блеми сучасних пiдходiв [2, с. 16].
«Залучешсть персоналу та лояльнiсть пращв-нишв, дiйсно, е частиною б1льш широко! моделi корпоративно! дiяльностi та практики управлшня, що впливае на результати бiзнесу. Менеджмент впливае на залучешсть персоналу та продуктившсть пращв-никiв, i цi двi складовi взаемодiють одна з одною» [4, с. 330], i саме ЖМ-в^дк мае вжити необхiдних захо-дiв i координувати усi управлiнськi та бiзнес-процеси для забезпечення ключових результата органiзацГ!.
Щоб забезпечити залученiсть i пiдвищити мотивацiю, перетворити залученiсть на продуктившсть, компанй необхiднi ефек-тивш керiвники, системи надання зворотного зв'язку та управлшня ефектившстю дiяльностi, а також чико сформульованi можливостi розвитку знань i навичок та кар'ерного зростання [8, с. 109].
Для досл^дження прогресивних практик з точки зору формування високо! залученосп пращвнишв в компанiях нами проведено експертне опитування. Чисельшсть експертно! групи складае 26 оаб, з чис-
ла НК^знес партнерiв, керiвникiв в^ддку Ж та рекрутингу, начальникiв в^ддку навчання, фахiвцiв з управлiння персоналом, а також керiвникiв напрям-шв, заступникiв директорiв, регiональних керiвникiв з продажу, техшчних менеджерiв. Проведене експертне досл^дження, що охопило рiзнi види шдпри-емств, виявило, що рiвень залученостi персоналу на досл^джуваних пiдприемствах складае близько 85 %. Безпосередню роль у цьому випадку з^рали фахiвцi з управлiння персоналом, адже рiвень довiри до НК-менеджерiв становить 81,3 %.
Варто зазначити, що 43,8 % респонденпв ощ-нюють силу HR-брендiв !хшх компанiй як «середню» (рис. 1), а рейтинг НК-в^ддку складае 3,6 балiв з 5. Також позитивним е те, що близько 70 % експерпв вказали, що в !хнк компанiях працiвники мають шд-тримку з боку керiвництва, а саме НК-сфера перед-бачае управлшськ рiшення полiтики та практики, що формують в^дносини мiж роботодавцями, менеджментом i працiвниками. Рiвень задоволеносп працею респонденти оцiнили на 8,1 з 10, а про високий рiвень лояльност свiдчить, що 87,5 % порекомендували б компанго як роботодавця.
31,20 %
25,00 %
слабкий середнiй /Л сильний
43,80 %
Рис. 1. Оцшка сили HR-бренду компанiй Джерело: побудовано авторами за результатами експертного опитування.
Досить важливим е те, що 62,5 % респонденпв стверджують, що на !хшх пiдприемствах здшснюеть-ся перiодичне оцiнювання залученостi пращвнишв, але все ж таки цей показник е занизьким, адже 37,5 % експерпв вказали, що таке ощнювання не проводиться зовам. Водночас вважаемо, що для формування ефективних управлшських процеав оцiнювання за-лученостi персоналу мае будуватись на засадах ано-нiмностi, прозоростi та систематичность А результати таких досл^джень мають в узагальненому виглядi оприлюднюватись та бути основою в^пов^дних по-дальших органiзацiйних змiн у компанiях. Про таку позитивну практику св^дчать i результати нашого до-слiдження, адже 85,7 % експерйв мають досвiд зворотного зв'язку у виглядi врахування побажань у ре-альних змiнах в компанй, а 93,8 % опитаних св^дчать, що сформоваш такi вiдносини, що до думки пращв-никiв дослухаються колеги i керiвництво.
Що ж до визначення прогресивних практик формування залученост персоналу, то ви-х^ною точкою для менеджменту мае стати ощнювання шнуючого рiвня залученостi пращвниюв, виявлення вузьких мiсць. На перших етапах ощнювання залученосп персоналу можна скористатись на-явними методичними подходами, випробуваними на практицi, одним з найв^омших з яких е опитуваль-ник Gallup Inc Q12. Однак кнують його модифiкацГi та iншi методики - пiдхiд EY Engagement, що вклю-чае визначення чотирьох основних шдексш: iндексу емоцiйноi залученостi (що вiдчувае залучений пращв-ник); iндексу дiяльноi залученостi (як дiе працiвник); iндексу пiдтримки (що робить роботодавець для шд-тримання залученосп); iндексу вiддачi (що отримуе роботодавець в^д залучених працiвникiв) [8], анкета ощнювання залученосп працiвникiв з 23 тверджень [10] та шш1 Опитування дощльно проводити щонай-
менше раз на рк, бажано 2-3 рази, i вiдповiдно до потреб компашя може удосконалювати використо-вуваш опитувальники, щоб виявляти зони розвитку, реакцш персоналу на змiни тощо.
Залучешсть е проявом iндивiдуально'i емоцшно! прихильностi людини до компани, але на ор-ганiзацiйному рiвнi вона мае бути результатом щлеспрямовано! дiяльностi по формуванню умов, якi надае компанiя. Концептуальний пiдхiд до вибудо-вування управлiння персоналом на основi культури високо! залученостi, на нашу думку, мае враховувати трифакторну модель, яка включае особисйсш фак-тори, фактори, пов'язаш з роботою, та оргашзацшш фактори. Так, особистi фактори, як враховують-ся для досл^дження, це: самоефективнiсть та осо-бистшть працiвника. Фактори, пов,язанi з роботою, включають самостшшсть, зворотний зв'язок, чигасть ролей, доступнiсть ресурсiв, можливiсть розвитку та вплив технологш. Нарештi, оргашзацшш фактори передбачають оргашзацшну шдтримку, оргашза-цiйну справедливiсть, сервiсний ^мат та лiдерство i керiвництво [1, с. 28]. Таким чином, зазначеш групи факторiв е передумовами залученосп, а поведiнковi та дiяльнiснi прояви залученосп i прихильностi бу-дуть результатом залученост працiвникiв.
Необхiдно розумiти, що науковцями вже доведений «позитивний зв'язок мiж НК-практиками та залучешстю персоналу. Чим краще впровадження НКМ-практик, тим б1льшим буде рiвень залученос-тi працiвникiв» [5, с. 641]. Зосереджуючись саме на оргашзацшному аспект дiяльностi компани з фор-мування високо! залученостi персоналу, вважаемо за потрiбне акцентувати, що ва НК-процеси мають бути наскрiзно наповнеш корпоративною культурою залученостi. Формування залученосп персоналу мае починатись з мiсíi та стратеги управлiння персоналом. Корпоративна культура мае бути побудована на взаеморозумшш, прихильностi традицiям, цiнностi iндивiдуального внеску в сшльну справу та прюри-тетностi високо! вiддачi i професшного розвитку.
Узагальнюючи, виокремимо основнi НКМ поль тики i практики ефективно! органiзацiйно! дiяльностi з формування залученосп працiвникiв:
1) визнання стратегiчно! ролi залученостi персоналу та створення корпоративно! культури залученосп; удосконалення НК-процеав на засадах управлiння талантами та залученос-тi працiвникiв. Наприклад, у системi добору персоналу мають враховуватися не ткьки до-свiд, освка, професiйнi навички, але i ставлен-ня кандидата до свое! професи, його кар'ернi професiйнi плани тощо. Процес добору мае будуватись iз дотриманням законодавчих та етичних норм фахiвцями з управлшня персоналом, зберйаючи i пiдтримуючи високу репутащю компанГ! як роботодавця. Процес адаптаци персоналу мае бути керованим i пе-
редбачати ц1лу низку процедур, покликаних сприяти успшному освоенню пращвником посадових обов'язкiв, якнайкращому вико-ристанню його компетенцш, формуванню у нього задоволеност усiма аспектами працi та його сощального статусу в колективь Про-цедури оцiнювання персоналу повинш бути чiтко регламентованими та прозорими, а рь шення, що приймаються на !х основi, виваже-ними, справедливими та обгрунтованими;
2) чкке формулювання ц1лей i планiв, формування причетносп працiвникiв до визначен-ня ц1лей та справ оргашзаци: спiвробiтники мають знати, до чого компашя прагне i чого хоче досягти, та мати можливкть зробити свш вклад у !х досягнення (53,4 % опитаних вважають себе залученими до встановлення цкей компанГ!); удосконалення комушкацш всередиш компанГ! i полiтики вiдкритих дверей з можливктю висловити сво! iде!, пропо-зицГ! i думки;
2) конкурентна заробкна плата, п1льги та компенсаций !х зв'язок з реальним внеском сшв-робiтника в сшльну справу (на жаль, 43,8 % респонденпв вважають, що !хня заробкна плата не е досить конкурентоспроможною);
3) кар'ерш перспективи - важливий фактор, який найчастше виявляеться бкьш прiори-тетним, нГж пiдвищення заробкно! плати. Якщо активнi працiвники, яю е професiона-лами в сво!й справi, стрiмко пiднiмаються вгору по кар'ерних сходах, це шдвищуе !х залученiсть, адже на бiльш високих посадах бкьше можливостей для самореалiзацГi та внеску в дiяльнiсть компанГ!. «Оргашзащя повинна додатково працювати над шдтрим-кою кар'ерного розвитку пращвнишв i б1ль-шою прозорiстю при оцшщ роботи працiв-никiв. Оргашзащя повинна встановити чГга правила ощнювання досягнень працiвникiв i повiдомити !х усiм працiвникам, щоб пра-щвники могли ставити власнi особистi цш та планувати свiй особистий кар'ерний роз-виток вiдповiдно до цих правил. Щ правила можуть слугувати стимулом для шдвищення ефективностi та позитивно! конкуренци серед пращвнишв» [3, с. 615];
4) можливосп для професiйного розвитку, ви-користання сучасних форм та методiв на-вчання; 62,5 % експертiв зазначають, що в компашях сформована система розвитку персоналу, шдтримки та заохочення професшного зростання, що е дуже важливим, адже пращвники потребують не ткьки матерiаль-но! мотиваци, але визнання !хнiх досягнень та шдтримки з боку колег i керiвництва;
5) комфортне та безпечне робоче мшце, обгрун-товане впровадження гнучких графшв ро-
боти, досягнення пращвниками балансy м1ж роботою i приватним життям. Баланс робо-ти та особистого життя маe 6ути y кожного спiвробiтника, i ткьки тодi можна розвива-ти залучешсть, тодi працiвник буде готовий «викладатися» для компанй та робити ще бiльше, нiж потрiбно зараз;
6) дружня атмосфера в колективi, командна робота та взаeмовiдносини iз безпосереднiми керiвниками (93,S % експерйв кентифшу-ють робоче середовище в своïx компанiяx як сприятливе); дшсно, «нинi лiдери не стiльки впливають на мотивацiю працiвникiв до роботи, сккьки пiдтримyють, дiють i демон-струють такi якостi, як турбота, позитив та пiдтримка» [б, с. lS]; формування культури зворотного зв'язку, з чим досi виникаe дефь цит y персоналу;
7) змша програм визнання, задiяння «амбасадо-рiв» залyченостi.
ВИСНОВКИ
Розвиток програм залученосп e сучасним i пер-спективним пiдxодом до HRM, який здатен забезпе-чити високу выдачу персоналу та приxильнiсть до бренду роботодавця. Доведений зв'язок удоскона-лення HR-практик i залyченостi та продуктивной персоналу зyмовлюe подальший розвиток стратегш i полiтик HRM на засадаx формування корпоратив-ноï культури залученост в компанiяx. А також предметом подальшж дослiджень може стати окреслен-ня вiдповiдниx компетенцiй HR-менеджерiв y цiй царинi. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Borah N., Barua M. Employee Engagement: A Critical Review of Literature. Journal of Organization & Human Behaviour. 2018. Vol. 7 (4). Р. 22-30. URL: http://publishingindia.com/johb/48/employee-engagement-a-critical-review-of-literature/780/5421/
2. Coulson-Thomas C. Responsible Leadership and Engaging and Retaining Talent. Effective Executive. 2019. Vol. XXII. No. 4. Р. 7-21.
3. Nikolic T. M., Peric N., Necak M. The Role of Employee Engagement in Performance Management. World Applied Sciences Journal. 2019. Vol. 37 (7). Р. б09-б1б.
DOI: 10.5829/idosi.wasj.2019.609.616
4. Niranjan S., Thomas. M. The Impact of Employee Engagementon Employee Loyalty. International Journal of Trend in Scientific Research and Development (IJTSRD). 2018. Vol. 2. Issue 3. P. 324-331.
5. Raghavendra B., Gouse S. Influence of HR practices on Employee Engagement. International Journal in Management and Social Science. 201б. Vol. 4 Issue б. Р. б37-б45.
6. Watson M., Kuofie M., Dool R. Relationship between Spiritually Intelligent Leadership and Employee Engagement. Journal of Marketing and Management. 2018. Vol. 9 (2). Р. 1-24.
7. Бей Г. В. Управлшня розвитком персоналу як метод забезпечення високого рiвня залученост пра^вни-KiB. Modern Economics. 2018. № 8. С. 6-14. URL: https:// modecon.mnau.edu.ua/issue/8-2018/UKR/bei.pdf
8. Лисиця Н. М., Войтович Н. Г. Залучешсть персоналу пщприемства у процес формування со^ально-трудових вщносин. CxidHa Европа: економка, б'внес та управлння. 2017. № 6. С. 106-113. URL: https:// chmnu.edu.ua/wp-content/uploads/2019/07/Lisitsya-N.M.-Vojtovich-N.G..pdf
9. Праця i соцiально-трудовi вщносини : словник-до-вщник / за ред. В. М. Данюка. КиТв : КНЕУ, 2018. 451 с.
10. Щетшша Л. В., Яструбинська А.£. Оцшювання залу-ченост персоналу: значення, вимоги та практичн рекомендаций Соцiaльно-трудовi BidHocuHu: тео-ря та практика. 2017. № 2. С. 259-266. URL: http:// nbuv.gov.ua/UJRN/stvttp_2017_2_25
REFERENCES
Bei, H. V. "Upravlinnia rozvytkom personalu yak metod zabezpechennia vysokoho rivnia zaluchenosti prat-sivnykiv" [Personnel Development Management as a Method of Ensuring a High Level of Employee Involvement]. Modern Economics. 2018. https://modecon. mnau.edu.ua/issue/8-2018/UKR/bei.pdf
Borah, N., and Barua, M. "Employee Engagement: A Critical Review of Literature". Journal of Organization & Human Behaviour. 2018. http://publishingindia.com/ johb/48/employee-engagement-a-critical-review-of-literature/780/5421/
Coulson-Thomas, C. "Responsible Leadership and Engaging and Retaining Talent". Effective Executive, vol. XXII, no. 4 (2019): 7-21.
Lysytsia, N. M., and Voitovych, N. H. "Zaluchenist personalu pidpryiemstva u protses formuvannia sotsialno-tru-dovykh vidnosyn" [Involvement of the Personnel of the Enterprise in the Process of Formation of Social and Labor Relations]. Skhidna Yevropa: ekonomika, biznes ta upravlinnia. 2017. https://chmnu.edu.ua/wp-content/ uploads/2019/07/Lisitsya-N. M.-Vojtovich-N. G..pdf
Nikolic, T. M., Peric, N., and Necak, M. "The Role of Employee Engagement in Performance Management". World Applied Sciences Journal, vol. 37 (7) (2019): 609-616.
DOI: 10.5829/idosi.wasj.2019.609.616
Niranjan, S., and Thomas., M. "The Impact of Employee Engagementon Employee Loyalty". International Journal of Trend in Scientific Research and Development (IJTSRD), vol. 2, no. 3 (2018): 324-331.
Pratsia i sotsialno-trudovi vidnosyny: slovnyk-dovidnyk [Labor and Social-labor Relations: a Dictionary-reference Book]. Kyiv: KNEU, 2018.
Raghavendra, B., and Gouse, S. "Influence of HR practices on Employee Engagement". International Journal in Management and Social Science, vol. 4, no. 6 (2016): 637-645.
Shchetinina, L. V., and Yastrubynska, A. Ye. "Otsiniuvannia zaluchenosti personalu: znachennia, vymohy ta prak-tychni rekomendatsii" [Assessing Staff Involvement: Values, Requirements and Practical Recommendations]. Sotsialno-trudovi vidnosyny: teoriia ta praktyka. 2017. http://nbuv.gov.ua/UJRN/stvttp_2017_2_25
Watson, M., Kuofie, M., and Dool, R. "Relationship between Spiritually Intelligent Leadership and Employee Engagement". Journal of Marketing and Management, vol. 9 (2) (2018): 1-24.
