CC BY
19
УДК 005.95:331.1:339.1:519.8
ОРГАН1ЗАЦ1ЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФОРМУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ БРЕНДА
КОМПАНН РОБОТОДАВЦЯ
®2018 Б1ЛОРУС Т. В., Ф1РСОВА С. Г.
УДК 005.95:331.1:339.1:519.8
Бшорус Т. В., Фiрсова С. Г. Оргашзацшне забезпечення формування та розвитку бренда компанГ|' роботодавця
Мета cmammi полягае в розробц прикладних аспект/в процесу оргашзацшного забезпечення щодо залучення внутршн/х i зовтштх ресурсв формування та розвитку бренда роботодавця з використанням 'тструментар'т багатокритер/ального анал/зу. Розглянуто атрибути потен-цшного роботодавця для кандидат/в на посади та цннсн/ пропозицПпров/дних свтових компанш, поточнi та перспективнi цт брендингу роботодавця у пров/дних компашях свту, особливостi функцюнування ринку пращ в Укращ ключовi фактори привабливостi роботодавщв, потреби прац/вник/в та ступ'ть /х задоволення роботодавцями. Сформовано систему критерив та виокремлено найбшьш доцмьн/ альтернативи для компанш щодо залучення внутршн/х i зовншшх ресурсв для формування бренда роботодавця. Перспективами подальших досл/джень у даному напрямi е анал/з основних метрик проектв компан'ш-аутсорсер'в з формування й просування бренда роботодавця компанш замовник/в, схема-тизащя процесу прийняття ршення щодо об(рунтованого вибору компан'ш-аутсорсер'в та формування такоi системи критерив здшснення вибору, що включае в себе вимоги як до компани-аутсорсера, так i до майбутнього проекту.
Ключов'! слова: бренд роботодавця, приваблив/сть роботодавця, внутршт й зовшшт ресурси формування бренда роботодавця, аутсорсер, фрлансер, HR-вШш, метод LINMAP, метод TOPSIS. Рис.: 5. Табл.: 7. Ббл.: 18.
Блорус Тетяна Валеривна - кандидат економ/чних наук, доцент, доцент кафедри менеджменту iнноващйноi та iнвестицшно'1 д/яльност/, Ки/в-ський нац/ональниш утверситет iм. Т. Шевченка (вул. Володимирська, 60, Ки/в, 01033, Украна) E-mail: t_bilorus@ukr.net
0ipcoBa Свтлана Гермашвна - кандидат економ/чних наук, доцент, доцент кафедри менеджменту iнновацiйноi та /нвестиц/шно! д/яльностi, Ки/вськиш нац/ональниш утверситет iм. Т. Шевченка (вул. Володимирська, 60, Ки/в, 01033, Укра/на) E-mail: sfirsova@ukr.net
УДК 005.95:331.1:339.1:519.8 Белорус Т. В., Фирсова С. Г. Организационное обеспечение формирования и развития бренда компании работодателя
Цель статьи заключается в разработке прикладных аспектов процесса организационного обеспечения по привлечению внутренних и внешних ресурсов формирования и развития бренда работодателя с использованием инструментария многокритериального анализа. Рассмотрены атрибуты потенциального работодателя для кандидатов на должности и ценностные предложения ведущих мировых компаниш, текущие и перспективные цели брендинга работодателя в ведущих компаниях мира, особенности функционирования рынка труда в Украине, ключевые факторы привлекательности работода-телец потребности работников и степень их удовлетворения работодателями. Сформирована система критериев и выделены наиболее целесообразные альтернативами для компаниш по привлечению внутренних и внешних ресурсов для формирования бренда работодателя. Перспективами дальнешших исследованиш в данном направлении являются анализ основных метрик проектов компаниш-аутсорсеров по формированию и продвижению бренда работодателя компаниш заказчиков, схематизация процесса принятия решения относительно обоснованного выбора компаниш аутсорсеров и формирование такош системы критериев осуществления выбора, которая включает в себя требования как к компании-аутсорсеру, так и к будущему проекту. Ключевые слова: бренд работодателя, привлекательность работодателя, внутренние и внешние ресурсы формирования бренда работодателя, аутсорсер, фрилансер, HR-отдел, метод LINMAP, метод TOPSIS. Рис.: 5. Табл.: 7. Библ.: 18.
Белорус Татьяна Валерьевна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента инновационнош и инвестиционнош деятельности, Киевскиш национальныш университет им. Т. Шевченко (ул. Владимирская, 60, Киев, 01033, Украина) E-mail: t_bilorus@ukr.net
Фирсова Светлана Германовна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента инновационнош и инвестицион-нош деятельности, Киевскиш национальньш университет им. Т. Шевченко (ул. Владимирская, 60, Киев, 01033, Украина) E-mail: sfirsova@ukr.net
UDC 005.95:331.1:339.1:519.8 Bilorus T. V., Firsova S. G. The Organizational Support for the Formation and Development of an Employer's Brand
The article is aimed at developing applied aspects of the process of organizational support to attract internal and external resources of formation and development of the employer's brand using the instrumentarium of multicri-teria analysis. The article considers attributes of potential employer for candidates for positions and value offers of the leading world companies, current and prospective purposes of employer's branding in leading companies of the world, peculiarities of functioning of labor market in Ukraine, the key factors of attractiveness of employers, the needs of employees and the extent of their satisfaction with employers. The system of criteria is formed and the most expedient alternatives for the companies in terms of attraction of internal and external resources for formation of the employer's brand are allocated. Prospects for further researches in this direction are analyzing of the basic metrics of the projects of companies-outsourcers on formation and promotion of the brand of employer of the companies of customers, schematizing the decision making process concerning reasonable selection of companies of outsourcers and formation of such a system of criteria for the implementation of the choice, which includes the requirements for both the company-outsourcer and the future project.
Keywords: employer brand, employer attractiveness, internal and external resources of the employer brand formation, outsourcer, freelancer, HR department, LINMAP method, TOPSIS method. Fig.: 5. Tbl.: 7. Bibl.: 18.
Bilorus Tetiana V. - PhD (Economics), Associate Professor, Associate Professor of the Department of Management of Innovative and Investment Activities, Taras Shevchenko National University of Kyiv (60 Volodymyrska Str., Kyiv, 01033, Ukraine) E-mail: t_bilorus@ukr.net
Firsova Svitlana G. - PhD (Economics), Associate Professor, Associate Professor of the Department of Management of Innovation and Investment, Taras Shevchenko National University of Kyiv (60 Volodymyrska Str., Kyiv, 01033, Ukraine)
E-mail: sfirsova@ukr.net
Початок XXI столГття ознаменувалося розу-мшням успiшними компанiями не тiльки не-обхiдностi створення i просування товарних брендiв, а й формуванням корпоративного бренда з визначенням його щнностей, бачення та Midi' для формулювання стратеги розвитку компани. Компани посилюють не тiльки свiй товарний бренд на спожив-чому та промисловому ринках, а й розвивають силь-ний корпоративний бренд. Складовою частиною корпоративного бренда, яка пов'язана з ринком пращ, е бренд роботодавця (HR-бренд).
Трансформацшш процеси, як вГдбуваються в економiцi, суспiльствi та способi мислення цiльовоi аудитори (потенцшних та iснуючих спiвробiтникiв), змушують менеджерiв iнвестувати все б1льше коштiв на розвиток iмiджу роботодавця, формування ефек-тивних комунiкацiй аудитори з оргашзащею, тобто управляти вiдносинами мГж шдприемством i ключо-вими стейкхолдерами на новому рГвш, використову-ючи такий стратепчний iнструмент, як бренд роботодавця. Коли бренд роботодавця працюе на компанш, вона набагато рГдше звертаеться до рекрутингових агентств, тому що люди шукають можливостГ пра-цевлаштуватися в компанiю за власною Шщативою. Завдяки зростанню трудово! мотиваци й поведiнки спГвро6ГтникГв у компанiях з брендом роботодавця також шдвищуеться ступГнь задоволеностi спожива-чГв та фшансовГ показники дГяльностГ (прибуток, об-сяг продажiв, доходи акцiонерiв, варпсть акцiй i т. Гн). ВГтчизняш компани з кожним роком усе бГльше усвь домлюють зростаючу необх1дшсть впровадження нових методГв боротьби за таланти, як дозволять за-лучити та втримати найбГльш гГдних сшвробГтнишв.
ДомГнуючГ та альтернативнГ теоретичнГ шдходи до формування та розвитку бренда роботодавця, як представленГ в публшащях закордонних дослГдникГв, дозволяють позицГонувати ''х з точки зору теори, дизайну та методГв емпГричного дослГдження. ТеорГя бренда роботодавця започаткована в Англи в 1990 р. i активно розвиваеться завдяки сучасним дослГджен-ням. Вперше поняття «бренд роботодавця» стосов-но функци управлГння людськими ресурсами було використано в 1996 р. у статтГ Т. Амблер i С. Берроу (T. Ambler, S. Barrow) [1]. На думку дослГдникГв, термш «бренд роботодавця» можна формально визначити як пакет функцюнальних, економГчних i психологГчних переваг, що пропонуються компашею-роботодавцем i ототожнюеться з щею компанГею, а також сума зу-силь компани з донесення до Гснуючих i потенцГйних ствробинишв шформаци про те, що ця компашя е жаданим мГсцем роботи, що шдкреслюе необхГднГсть встановлення емоцшних зв'язкГв з ц1льовою аудито-рГею [1]. Бретт МГнчГнгтон (В. Minchington), вГдомий експерт у сферГ побудови бренда роботодавця, голова ради директорГв Employer Brand International, мГжна-родний корпоративний консультант i викладач, ви-значае бренд роботодавця (employer brand) як ГмГдж
органiзацГi як чудового мкця для роботи з точки зору пращвнишв i зовнiшнiх ключових защкавлених осiб [2]. Бренд роботодавця шдкреслюе унжальт аспекти зайнятостi в компани та пропозицш цiнностi для на-явних i потенцiйних пращвнишв. Отже, пiд поняттям «бренд роботодавця» можна розумiти якостi оргаш-заци-роботодавця, якi асоцiюються в щльово! аудитори з однозначно позитивним ii iмiджем i ушкаль-ним набором матерiальних i нематерiальних переваг, що видмяють дану компанiю на ринку пращ.
Уподальших дослiдженнях М. Едвардс (M. R. Edwards) провiв огляд лиератури в пошуках ште-граци тем бренда роботодавця та теори оргаш-зацiйноi' поведiнки [3], Р. Мослей (R. W. Mosley) досль див зв'язок ^ентського досв^ду, органiзацiйно'i куль-тури та бренда роботодавця [4]. А. Ботха, М. Буссш та Л. Свардт (A. Botha, M. Bussin, L. Swardt) у своему до-сл1джент визначили складовi бренда роботодавця, яю можуть бути штегроваш у прогностичну модель бренда роботодавця. Ця модель мае можлившть пе-редбачити потенцiйнi обсяги залучених та утриманих кандидатш [5]. Х. Агерхолм, С. Андерсен, К. Томсен (H. K. Aggerholm, S. E. Anderson, C. Thomson) дослали процес брендингу роботодавця у стшких оргаш-защях, який складаеться iз трьох параметрiв: закрь плення та шдтримка загально'1 корпоративно'i стратеги; сшльне створення цiнностей, тобто постшне переосмислення цiнностей iз защкавленими сторонами вiдповiдно до '1'хнк iнтересiв та очiкувань; створення стшких в^дносин роботодавця-спiвробiтника, орiентованих до постшного вiдображення взаемних потреб, а також поточних та майбутшх очкувань [6]. У 2015 р. Б. Мшчшгтон та Л. Моррiс (B. Minchington, L. G. Morris) запропонували модель досв^ду контакту iз брендом роботодавця, яка базуеться на застосуван-ш органiзацiями iнтегрованого пiдходу до формування досвiду контакту з брендом, якщо вони прагнуть i надалi вiдповiдати потребам клiентiв i талановитих працiвникiв, якi керують цим досв^дом [7]. Крiм мо-делi досвiду контакту з брендом роботодавця, зна-чний iнтерес викликае модель кашталу бренда роботодавця Б. Мшчшгтона, яка видiляе активи кашталу бренда, як можна згрупувати в чотири показники: вшзнавашсть бренда, усв^домлення якостi, асощаци, пов'язанi з брендом, i лояльнiсть до бренда [8].
Питанням формування бренда роботодавця присвячена низка праць в^домих дослiдникiв. Водно-час з'ясування того, наск1льки керiвництво вичизня-них компанiй не ткьки розумiе необхiднiсть розроб-ки стратегй' брендингу роботодавця, а й формування структури команди, яка шдтримуе та розвивае бренд роботодавця, лишаеться недостатньо висвиленим у сучаснш лiтературi. Проте деталiзацiя вибору най-б1льш дощльних альтернатив для компанiй щодо залу-чення внутрiшнiх i зовнiшнiх ресурав для формування та розвитку бренда роботодавця на основi набору кри-
терив з використанням методiв багатокритерiального аналiзу альтернатив мае значний науковий i практич-ний iнтерес, насамперед щодо ефективного управлш-ня брендом роботодавця в процесi його позицiювання, можливосп контролювати, оцiнювати й аналiзувати результати досягнення цкьово! позици на ринку пращ за рахунок формування оптимального департаменту компанш з розвитку бренда роботодавця.
Метою статт е розробка прикладних аспектш процесу оргашзацшного забезпечення щодо залучен-ня внутрiшнiх i зовнiшнiх ресурсiв формування та розвитку бренда роботодавця з використанням ш-струментарiю багатокритерiального аналiзу.
Для досягнення поставлено! мети, перш за все, були проаналiзованi точки зору в^дносно поняття «бренд роботодавця», як шнують в академiчнiй лгге-ратурi, та сви^ й вiтчизнянi актуальнi тренди у фор-муваннi та розвитку бренда роботодавця на основi контент-аналiзу.
У межах емпiричноi частини дослiдження для з'ясування того, насккьки нинi керiвництво вiтчизняних компанiй розумiе не ткьки необ-хiднiсть розробки стратеги бренда роботодавця, а й формування структури команди, яка шдтримуе та розвивае бренд роботодавця, авторами було проведено он-лайн опитування керiвникiв вiтчизняних компанш. Вщбрано було компани iз тих самих га-лузей та секторiв економiки, за якими !х обирае та проводить конкурс «Найкращий роботодавець року» компанш HeadHunter Украша.
Он-лайн опитування складалося з двох частин. У першш частинi, для защкавленосп респондентiв цим опитуванням, автори запропонували !м аношм-но (виключно для внутршнього користування) ощ-нити стан формування бренда роботодавця у сво'ш компани за методикою, запропонованою Бреттом Мшчшгтоном. Вiн пропонуе керiвництву компанш оцшювати поточний стан з побудови бренда роботодавця шляхом шдрахунку в^пов^дей «Так» або «Нi» на 20 запитань анкети [2]. Ощнюються юльйсть балiв (вiдповiдей «Так») таким чином:
+ вiд 0 до 5. Ваша компанiя знаходиться на ран-
нiй стади формування бренда роботодавця; + вiд 6 до 12. Ви поклали початок розробки ва-шо! стратегГ! з формування бренда робото-давця;
+ вiд 13 до 17. Вам потрiбно лише вдосконали-ти вашу стратегiю з формування та розвитку бренда роботодавця; + вiд 18 до 20. Ваша стратега з формування та розвитку бренда роботодавця - одна з най-кращих [2].
У другш частинi опитування дизайн досл^жен-ня припускав використання шкали Лайкерта (пси-хометрична шкала вiд 1 до 5, яка надае можливкть опитуваному висловити стушнь згоди чи незгоди
з висунутим твердженням, де 1 - повшстю незгоден, а 5 - повшстю згоден) та семантичного диференщала (дискретна шкала, за якою опитуваний може ощнити свое ставлення до об'екта, що вивчаеться за допомо-гою 7-розмГрно'' шкали розрядГв мГж двома бшоляр-ними твердженнями: 1 - найпрша оцГнка, 7 - най-краща) для отримання вГдповГдей керГвнишв щодо залучення внутрГшн1х i зовшшшх ресурсГв для формування бренда роботодавця. 3i 150 розГсланих онлайн анкет повернуто з вГдповГдями на другу частину опитування 79, що складае 52,67%, тобто результат е достатньо легГтимним.
У межах дослГдження були з'ясоваш найб1льш дощльш альтернативи для компанГй щодо залучення внутршшх i зовнГшнГх ресурсГв для формування та розвитку бренда роботодавця та проведено ран-жування отриманих альтернатив з використанням методГв багатокритерГального аналГзу LINMAP [9] та TOPSIS [10], яю вГдрГзняються мГж собою алгоритмом визначення оптимального порядку альтернатив. Так, в основу методу LINMAP (Linear Programming Technique for Multidimensional Analysis of Preference) покладено розрахунок вГдсташ в багатомГрному про-сторГ критерив мГж точкою, що вГдповГдае ГдеальнГй альтернативГ, та точкою, що вГдповГдае альтернати-вГ, яка розглядаеться. У межах дослГдження було та-кож проведено ранжування визначених альтернатив за допомогою методу TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution), який базуеть-ся на концепци, що вибрана альтернатива повинна мати найменшу вГдстань до Гдеального позитивного рГшення та найбГльшу - до Гдеально негативного рь шення з урахуванням критерГальних обмежень.
Для того, аби прийняття ршення в процесГ багатокритерГального аналГзу визначених аль -тернатив було обгрунтованим, необхГдно вии критери ''х вибору. Визначення вагомостГ та структури критерив спираеться на результати про-веденого анкетування групи експертГв. Опитування експертГв здГйснювалося шляхом визначення рангу. При цьому мШмальний ранг присвоювався найвпли-вовГшому критерш, визначеному кожним експертом. Для шдтвердження узгодженостГ думок експертГв розраховувався коефщент конкордаци. Для шдтвер-дження ГстотностГ коефГцГента конкордаци викори-стовуеться його оцшка за критерГем ПГрсона [11].
Результатом застосування методики е здш-снення обгрунтованого рейтингування визначених альтернатив, що дозволить компашям - замовникам послуг обрати найкращу з них.
У XXI столик ефективним засобом конкурентно'' боротьби за таланти стае стратепя управлшня брендом роботодавця. Розвинеш кра'ни, як i Укра''-на, переживають явище «старГння населення», i це не може не позначатися на юлькосй квалГфГкованих спещалкпв. 73% генеральних директорГв стурбова-
ш можливою вiдсутнiстю в майбутньому ключових навикiв у найманих працiвникiв. У 2015 р. 38% робо-тодавщв заявили про скорочення чисельностi талан-тiв, це найвищий показник порiвняно з 2007 р. I вже бкьш нiж 80% компанiй-лiдерiв визнають, що бренд роботодавця сильно впливае на гх здатнiсть найняти талановитого пращвника [12].
Дослiдження бренда роботодавця у 2017 р. кон-салтингово! компани Randstad, яке охопило 26 краГн свiту, б1льш нiж 160 000 респондента та 5 495 компа-н1й, дозволило видiлити протирiччя та неузгодженiсть мiж найважливiшими атрибутами роботодавця з точки зору потенцшних кандидатов та цiннiсними пропо-зицiями великих компанiй-роботодавцiв (рис. 1).
Таи аналiтичнi данi свiдчать як про усв!дом-лення свiтовими компашями важливостi побудови бренда роботодавця, так i про нерозумiння потреб свое! цкьово! аудитор!! та про бажання зекономити на ключових ресурсах оргашзацн - людських.
Компанiя Universum, яка е свиовим лiдером у сферi брендингу роботодавця, у 2015 р. провела опитування генеральних директорiв, Ж-спещалшпв та маркетологiв стосовно поточних i перспективних цiлей брендингу роботодавця в !хшх компанiях. Ре-зультати виявилися такими (рис. 2).
Як видно i3 рис. 2, 40% спещалшпв, вiдповiдаль-них за формування та розвиток бренда роботодавця сво!х компанiй, планують встановлювати довгостро-
Наявысть виклик1в у наступит декад! Корпоративна сощальна вщповщальнкть Стимулююча та щкава робота Гарна репутац1я Доступне використання останых технологш Сильний менеджмент / лщерство Зручне розташування Гарне навчання Гнучкий графк роботи Фшансова стабтьысть Можливост кар'ерного зростання Приемна робоча атмосфера Гарний баланс роботи i особистого життя Гаран^я довгостроково'1 зайнятосп Розм!р заробтоТ плати та ¡нш1 бонуси
21 39 4 8
54 56
26 7 8
2 2
31
33 50
35 44 41 43
41 45
51
46
5
61
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Цшысы пропозици великих компанш
Атрибути потенцшного роботодавця
Рис. 1. Атрибути потенцшного роботодавця для кандидалв на посади та цiннiснi пропозици провщних
св^ових компанiй, %
Джерело: складено за [12].
Як бачимо, найбкьшу щншсть для кандидатiв мае розмiр заробiтно'i плати та приваблившть компенсацiйного пакета потенцiйного роботодавця (58%), натомкть серед топ-10 щншсних пропо-зицiй великих компанiй немае взагалi матерiальних грошових засобiв мотиваци. Серед пропонованих прь оритетних атрибутiв компанiй як роботодавцiв в^д-сутш такi важливi характеристики, як гнучкий графж роботи, якiсть навчання персоналу, зручне розташування офшу та ефективний менеджмент i лiдерство, як е доволi важливими для кандидапв. Ефективними засобами переманювання та приваблення персоналу, на думку роботодавцiв, е другорядш для кандидатiв критерн вибору мшця роботи: використання в робот передових технологiй (56%), гарна репутащя компани та Г! полiтика корпоративно! сощальног в^повь дальностi (54% i 39% вiдповiдно), цiкава та напружена робота-виклик (48%). Фактично компани здатнi задо-вольнити потреби найманих пращвнишв тiльки в на-явност приемно! робочо! атмосфери [12].
ковi вiдносини i3 найманими працiвниками у 2020 р. порiвняно i3 31% у 2015 р. [13]. Кр!м того, 31% у 2020 р. проти 14% у 2015 р. компанш спрямують сво! зусилля на формування бренда роботодавця на глобальному рiвнi, на 6% зросте юльйсть компанш, як будуть прагнути до формування оргашзацшно! iдентичностi та в^дмшносп вiд компанiй-конкурентiв. Зменшить-ся чисельшсть компанiй, якi будуть спрямовувати сво! зусилля на заходи з формування бренда роботодавця на локальному рiвнi, тобто компани тяж!ти-муть до реалiзацii едино! комплексно! стратег!! брендингу роботодавця у глобальному масштаб!
М!жнародний кадровий портал HeadHunter Укра!на випустив масштабне дослкження вичизня-ного ринку працi за 2017 р. До головних тенденцш ринку пращ Укра!ни у 2017 р. належить пом1рний рiвень конкуренщ! за робоч! мшця. Конкуренцiя на ринку пращ другий рш поспкь залишаеться на р!в-ш 3 людини на 1 вакантне мшце (hh-шдекс - сшв-вiдношення юлькосп резюме до ккькосп вакансш).
Ключов1
цЫ, %
45 ,—
Забезпечення Формування нашого Вщмшнкть Формування нашого
довгострокових бренда роботодавця в1д конкурент бренда роботодавця
рекрутингових потреб на глобальному р1вы на локальному р1вы
2015 р. ■ 2020 р.
Рис. 2. Ключовi цiлi брендингу роботодавця, на думку генеральних директорiв, HR-спецiалiстiв та маркетологiв
провiдних свiтових компанiй у 2015 та 2020 рр., %
Джерело: складено за [13].
У регюнах показники ЬЬ-шдексу коливалися в межах вк 1 до 4. Зокрема, це пов'язано iз сезонними коли-ваннями ринку, сферою дiяльностi компанiй, рiвнем 1х розвитку тощо [14].
Серед завдань, рiшенню яких компанй придь ляли б1льше часу порiвняно iз попереднiми роками, найбкьшу частку (63%) займае пошук нових можли-востей для розвитку та пошук нових риншв збуту; 43% оргашзацш розпочали бiльш грунтовну роботу над оптимiзацiею витрат; 38% докладали зусилля до аналiзу лояльностi та мотиваци персоналу; ст1льки ж компанш займалися переглядом стратеги та цкей сво!х органiзацiй; 34% роботодавцiв бкьше часу цього року прид1лила пошуку та реалiзацГi заходiв з шдви-щення рiвня квалiфiкацГi персоналу; сткьки ж компа-нiй звернуло увагу на оптимiзацiю штату працiвникiв. Чверть роботодавщв нацiлилась на перегляд систем нарахування заробiтних плат. На рис. 3 представлено структуру найбкьш поширених завдань компанш-ро-ботодавцiв на ринку пращ Украши у 2017 р. [14].
Проаналiзувавши структуру проблемних пи-тань роботодавцiв, iнтерес до яких вирш у 2017 р., можемо зробити висновок, що увага роботодавщв поступово фокусуеться на шструмен-тах розвитку бренда роботодавця, таких як системи лояльност та мотивацГi персоналу, програми розвитку, навчання та шдвищення квалiфkащ'i персоналу, системи нарахування заробiтних плат.
Водночас даш опитування порталу НеаёНцЩег Украша щодо лояльностi та залученост працiвникiв свiдчать про недотримання щншсно! пропозицГi роботодавця спiвробiтникам, невкповкшсть очкува-них умов зайнятостi та пращ дшсним. Так, 45% рес-пондентiв стверджують, що 1хня лояльшсть до компа-ни не змшилася. 43% стали менш лояльними до сво'к роботодавцiв, що на 9% менше, нiж у 2016 р. Бкьш лояльними стали ткьки 12% опитаних, що на 16% менше за показник попереднього року. Ц данi свiдчать про тенденщю до зменшення лояльностi працiвникiв до сво'к роботодавцiв, а отже, про неефектившсть за-
Перегляд систем нарахування зароб1тних плат
Оптим1зац1я штату
Робота над пщвищенням квал1фкацп персоналу
Перегляд стратеги та цшей компанй'
Робота над мотива^ею та лояльыстю персоналу
Оптим1зац1я витрат Пошук нових можливостей для розвитку \ нових ринк1в для збуту
Ш 26,00%
00%
00%
38,00%
38,00%
63,00%
Рис. 3. Структура найбшьш поширених завдань компашй-роботодавщв на ринку працi УкраТни у 2017 р., % Джерело: складено за [14].
стосовуваних вГтчизняними роботодавцями засобiв формування бренда роботодавця [14].
Значно вГдрГзняеться структура потреб найма-них працiвникiв вГд переваг i соцiальних гарантiй, як надають украiнськi роботодавцi (рис. 4).
Так, 65% респонденпв очiкують на високий рь вень оплати пращ, проте лише 16% вважають, що отримують високу заробину плату. 39% найманих пращвнишв бажають мати перспективи кар'ерного зростання, i лише 13% опитаних 'Гх мають. 37% опита-них мрiють про роботу у приемному колективГ, при цьому 31% людей визнають, що працюють у затишнш робочш атмосферi. Програми професшного навчання та розвитку працiвникiв охоплюють лише 17% респон-дентiв, хоча 35% опитаних людей бажають розвивати сво! професшш та особистiснi компетенцй. Визнання iндивiдуального внеску отримують ткьки 11% до-слiджуваних працiвникiв, проте похвала керiвництва е важливою для 14% опитуваних [14]. З шшого боку, вичизняш роботодавцi намагаються компенсувати незабезпечеш умови зайнятостi iншими перевагами: офщшне працевлаштування, гнучкий графiк роботи, можлившть участi у прийняттi ршень, надання зруч-ного робочого простору, можливкть роботи в мГж-народнш командi, виплата премiй i бонуав, надання програм соцiального страхування, втзнавашсть то-варних i корпоративного брендiв компанГг', !! полiтика корпоративно!' сощально! вiдповiдальностi.
32011 р. в УкраШ проходить незалежна щорiчна премiя «Ж-бренд Укра!на», яка вручаеться за найусшшншу роботу над репутацiею компанГ! як роботодавця. бдиний у своему родi конкурс кейсiв дозволяе не ткьки простежити новi та актуальнi тенденций але i вивчити бкьш детально HR-iнструменти, якi використовують лкирукш компанГ!. Варто за-уважити, що не кнуе едино! панаце! для формування бренда роботодавця. Усе залежить вГд ринку, на якому працюе бiзнес, вк потреб цкьово! аудитор!! та стратег!! самого бiзнесу. Даний проект спрямований на те, щоб професiонали HR-спiльноти впроваджува-ли сучасш методи управлiння персоналом i шдвищу-вали увагу до значущосп розвитку HR-брендiв ком-панiй. Оргашзатором подГ! в УкраМ виступае компа-нiя HeadHunter Укра!на.
У 2017 р. компашею HendHunter Укра!на було опитано б1льше 4 400 респонденпв г враховано оцш-ки як пошукачГв, так Г експертГв (сшввГдношення ваги оцГнки 60/40) [15]. За результатами цього дослгджен-ня респонденти визначили:
+ найважливiшi критери вибору пропозици роботи: заробГтна плата - 83%, професшний розвиток - 35%, можливГсть кар'ерного зростання - 32%; + найважливш критери вибору роботодав-щв: стабГльнГсть компанГ! - 69%, корпоративна культура (цшносй, мГсш) - 40%, соцГальна вГдповГдальшсть компанГ! - 34%;
Ступшь задоволення, %
70 60
Потребують Отримують
Рис. 4. Потреби працiвникiв та ступшь !х задоволення укра'шськими роботодавцями у 2017 р., % Джерело: складено за [14].
+ найвпливовш джерела шформаци про ком-патю-роботодавця: рекомендаци знайомих -56%, 1нтернет-джерела з вкгуками пращв-ниюв - 45%, сайт компани - 31%. KpiM того, значну частку шформаци пошукачi також черпають i3 сайтiв соцiальних мереж i кадро-вих порталiв [15].
Цi результати корелюють з висновками досль дження, проведеного у 2016 р. мiжнародною консал-тинговою та аудиторською компашею EY стосовно характеристик найкращого роботодавця в Укра'М, на думку кандидапв iз досвiдом роботи б1льше двох роив та на думку студенпв. Фактори привабливостi роботодавця розташувалися в такiй послiдовностi (рис. 5).
штування е значно завищеними, у той час як потен-цшш роботодавцi прагнуть оптимiзувати витрати на персонал компани, при цьому прийнявши на роботу працiвникiв, як якнайб1льшою мiрою вiдповiдають квалiфiкацiйним вимогам посади. Усе це призводить до збкьшення термШв закриття вакансiй роботодав-цями та тривалостi пошуку роботи кандидатами.
Отже, будь-яка компанiя, що зацiкавлена в довгостроковому успiшному функщонуван-нi, отриманнi конкурентних переваг на ринку та тдвищенш рентабельности повинна приклада-ти зусилля в напрямку формування й розвитку свого бренда роботодавця. Якщо у свт розвиток бренда
Кандидати з досвщом роботи Студенти
1. Po3Mip 3apo6iTHo'i плати - 74% 1. Кар'ерне зростання - 73%
2. 1мщж компанГ'' на ринку пращ - 70% 3. Особисткне та профеайне зростання - 57%
3. Особисткне та профеайне зростання - 68% 3. 1мщж компани на ринку працГ - 55%
4. Кар'ерне зростання - 59% 4. РозмГр заробГтноТ плати - 51%
5. Корпоративна культура - 58% 5. МГжнародний досвщ - 50%
Рис. 5. Ключовi фактори привабливостi роботодавцiв, % респондент Джерело: складено за [16; 17].
Як бачимо iз рис. 5, кандидати iз досвiдом роботи прагнуть стабкьност та безпеки, осккьки для них головну роль вщграють розмiр заробiтноi плати (74%) та iмiдж компани на ринку пращ (70%). Для мо-лодих i амбiцiйних студентiв ключовими факторами вибору мшця працевлаштування е кар'ерне зростан-ня (73%), особистiсний i професшний розвиток (57%), що зумовлюеться великою наснагою молодих фахiв-цiв та прагненням зайняти престижну посаду. Незва-жаючи на все це, iмiдж компани на ринку пращ, який е прототипом бренда роботодавця, займае передовi позици в рейтингу факторiв привабливост роботодавця, що говорить про актуальшсть дослiдження теми формування та розвитку бренда роботодавця вiтчизняними органкащями.
Ефективне працевлаштування е складним проце-сом установлення довгострокових вiдносин мiж роботодавцем i найманим працiвником, що пе-редбачае узгодження iнтересiв обох сторш. 1нтереси сторiн завжди стосуються принципово важливих речей, таких як уявлення про рiвень заробкноГ плати та компенсацшний пакет компани, про можливосп кар'ерного, особистiсного та професшного зростання, про корпоративну культуру та щнност органiзацГi. В умовах сучасного украшського ринку працi очкуван-ня кандидатiв щодо вищезазначених умов працевла-
роботодавця е невiд'емною частиною загально'! стратеги компани, то в УкраМ це нова тенденцш. Остан-не десятилгття показало зростання попиту на знання експертгв i свгтовий досвгд створення та впроваджен-ня бренда роботодавця.
Водночас, провгднг украшай компани по-ргзному бачать i впроваджують свою бренд-стратеггю. Ниш головним питанням у компангях е виргшення за-вдання - хто саме мае займатися брендингом (брендом роботодавця, корпоративним i споживчим брендом). Це компетенщя вкдку одргв, маркетингу, !х сп1льна, чи доцкьно впроваджувати посаду менеджера по бренду роботодавця тощо?
Данi про особливост iноземного досвку формування та розвитку бренда роботодавця в розрк1 кра!н можна почерпнути зг звiту-дослiдження (2014 р.) про глобальш тренди брендингу роботодавця агентства EBI (Employer Branding International), генераль-ним директором i власником якого е гуру брендингу роботодавця Бретт Мшчшгтон. Варто сказати про деккька особливостей методологи дослкження. Воно проводилося з 23 жовтня 2013 р. по 28 лютого 2014 р. Анкета дослкження мктить 20 закритих ба-гатоваркнтних запитань. Вгдповгдг респонденпв зби-ралися через мережу 1нтернет. Загальна чисельнiсть вiдповiдей склала 1 176 одиниць, зiбраних з 19 кра!н та регiонiв [18].
У табл. 1, табл. 2 представлен вкдки, як в1д-повiдають за управлшня брендом роботодавця в роз-рiзi регiонiв та краш за в^повкями респондентiв.
У табл. 1 воображено по три найб1льших за часткою варiанти вiдповiдей у розрiзi кожного реп-ону. Як бачимо, найбкьшою мiрою несе вкповкаль-шсть за управлiння брендом роботодавця самостшно HR-вiддiл або ж у сшвпращ iз маркетинговим вкдь лом. Долучаеться до формування стратеги брендингу роботодавця генеральний директор. Тльки в сканди-навських крашах, США та Канадi е спецiально ство-рений вкдк управлiння талантами.
У табл. 2 воображено по три найбiльших за часткою варiанти вiдповiдей у розрiзi кожно! краши. Знову ж таки, найбкьшою мiрою несе вкпов^аль-шсть за управлiння брендом роботодавця самостшно Ж-вкдк або ж у сшвпращ iз маркетинговим вкдь лом чи видком комунiкацiй. Доволi часто у форму-ваннi стратеги брендингу роботодавця беруть участь генеральний директор, функщональш директори. Ткьки в частини польських компанш е спецiально створений вкдк брендингу. У Бiлорусi та в Укра'М головне навантаження по управлшню брендом роботодавця несуть Ж-вкдк та вiддiл маркетингу спкьно.
Таблиця 1
Вiдповiдальнi за управлшня брендом роботодавця департаменти за репональною ознакою, %
Вщповщальш за управлшня брендом роботодавця Европа Скандинав-ськ краТни Канада/ США Азiя ^вденна Америка Пiвденна Африка
Ш-вщдт 40 40 53 55 56 2
Маркетинговий вщдт 2 2 2 33
Генеральний директор 2 3 3 3
Функцiональнi директори
Рада директс^в
HR-вiддiл, маркетинговий вiддiл та вщдт комушкацм
HR-вiддiл, вiддiл маркетингу
HR-вiддiл, вiддiл комунiкацiй 2
Вiддiл комушкацм 3
Вiддiл брендингу
Управлiння талантами 3 3
Джерело: складено за [18].
Таблиця 2
Вщповщальш за управлшня брендом роботодавця департаменти за краТнами св^у, %
Вiдповiдальнi за управлшня брендом роботодавця Австралiя Нова Зеландiя Велика Бри-ташя _Х £ 'х 1С п и Литва Польща £ 'х г у о. ГС ср урТ Бiлорусь УкраТна
HR-вiддiл 35 73 35 56 60 2 31 48 65 3
Маркетинговий вiддiл 2 2 3 3 2 3
Генеральний директор 2 36 3
Функцюнальш директори 3 3 2
Рада директс^в 2
HR-вiддiл, маркетинговий вiддiл та вщдт комушкацм 2 3
HR-вiддiл, вiддiл маркетингу 27 25
HR-вiддiл, вiддiл комунiкацiй 3 2 2 3 2
Вiддiл комунiкацiй
Вщдт брендингу 3
Управлшня талантами
<
<
О ш
Джерело: складено за [18].
Отже, це свггове дослiдження показало, що за управлiння брендом роботодавця найбкьше вiдповiдають кадровi служби, а також вкдк маркетингу, HR-вiддiл разом з вкдком маркетингу, також вiдповiдальнiсть несуть Ж-вкдк разом з вк-дком комунiкацiй компанiй, HR-вiддiл разом з вкдком маркетингу та вкдком комункацш компанш. Не втрачають свого впливу генеральнi директори компанiй. Менш популярш у формуваннi бренда роботодавця вкдки управлiння талантами, комункацш та брендингу.
У табл. 3 представлено результати анкетування керiвникiв вкчизняних компанiй iз галузей та секто-рiв економiки, за якими проводить конкурс «Найкра-щий роботодавець року» компанш НеаёНиШ:ег Укра'1-на за методикою, запропонованою Бреттом Мшчшг-тоном [2].
маркетингу, зв'язшв з громадськiстю та комункацш, брендингу тощо, яю будуть спкьно вирiшувати пи-тання формування та просування бренду роботодавця - 27% опитаних.
4. Залучення аутсорсингово! компанй, яка спе-щалкуеться на формуваннi та просуваннi бренда роботодавця (шдписання договору аутсорсингу) - 24% опитаних.
5. Доручення з формування та просування бренда роботодавця Ж-вкдку компанй - 19% опитаних.
Уа щ можливi альтернативи управлшня брендом роботодавця в бкьшосп компанiй знаходяться пiд наглядом вищих керiвникiв. Як бачимо, щоб по-будувати успiшний бренд роботодавця, традицшно в багатьох компан1ях лишаеться практика поклада-тися на одного чи двох людей з Ж-вкдку, вкдку маркетингу або формування мiжфункцiональноi ко-
Таблиця 3
Результати он-лайн анкетування керiвникiв вiтчизняних компанш
Галузi (сектори) економiки Вщправлено анкет, од. Повернено анкет, од. Вщсоток повернених анкет, %
Автотрейдинг 10 4 40,0
Банки/iнвестицiйна дiяльнiсть 10 6 60,0
Консалтинг та аудит 10 5 50,0
1Т-сфера 10 8 80,0
Телеком 10 5 50,0
П^ 10 7 70,0
Торгiвля 10 7 70,0
Фармацiя, медицина та охорона здоров'я 10 5 50,0
Агросектор, стьське господарство, добрива 10 3 30,0
Нафтогаз 10 3 30,0
Медiа, пiар, реклама, полiграфiя, видавництва 10 7 70,0
Важка промисловiсть, енергетика, видобувна промисловiсть 10 3 30,0
Страхування 10 7 70,0
Логiстика 10 5 50,0
Юриспруденцiя 10 4 40,0
Усього 150 79 52,67
о_ <
<
2 ш
Джерело: авторська розробка.
За результатами анкетування з'ясовано, що найбкьш доц1льними альтернативами для компанш щодо залучення внутршнк i зовнiшнiх ресурсiв для формування та розвитку бренда роботодавця е таю:
1. Залучення в штат квалiфiкованого фркан-сера, який буде виконувати обов'язки менеджера по бренду роботодавця - 12% опитаних.
2. Доручення з формування та просування бренда роботодавця вкдку маркетингу та зв'язшв з громадськктю компанй - 18% опитаних.
3. Формування всередиш органкаци мiжфунк-щонально'1 команди зi спецiалiстiв вiддiлу кадрiв,
манди зi спецiалiстiв ркних вiддiлiв - 64% опитаних, тобто використання внутрiшнiх ресурсiв компанй. Використання зовншнк ресурсiв - аутсорсера або фркансера - мае ряд переваг i недолiкiв, але щоб ощнити, наск1льки доречними е тi чи iншi змiни для компанй, необхкно спочатку проаналiзувати всi переваги та недолки, а потiм на основi них виокремити фактори, за якими буде здшснено оцiнку. Це зазна-чили 36% опитаних керiвникiв.
У межах дослiдження було проведено ранжу-вання отриманих альтернатив з використанням мето-дiв багатокритерiального аналку ЦЫМАР i ТОРБТБ,
як в^^зняються мiж собою алгоритмом визначення оптимального порядку альтернатив.
У процеа вибору альтернатив кожен з експерпв або керiвникiв на практицi самостшно обирае ту чи шшу комбшащю критерЦв вибору. Складнiсть ршен-ня полягае в тому, якому з критерЦв надати перевагу. Сьогодш не кнуе единого набору критерЦв, якi мож-на застосувати для виршення поставленого завдан-ня, тому для обгрунтування вибору органiзацiйного забезпечення формування та розвитку бренда робо-тодавця в досл^женш були обранi такi критери:
+ К1 - гнучкiсть проекту (10-бальна шкала ощ-нювання експертами);
К2 - рiвень сприйняття проекту штатними працiвниками (10-бальна шкала оцшювання експертами);
К3 - комплекснiсть розроблених у проект рекомендацiй (100-бальна шкала оцшювання експертами);
К4 - середнiй рiвень щомкячних витрат у перiод дГ! проекту (% вгд загально! вартостi проекту);
К5 - Вартiсть проведення (100-бальна шкала оцшювання експертами); К6 - рiвень складностi впровадження проекту (100-бальна шкала оцшювання експерта-ми);
К7 - термш розробки та впровадження проекту (мк.).
Визначення вагомостi та структури наведеного перелiку критерЦв здшснювалося за визначеною в методологи досл1дження схемою. Результати надано в табл. 4.
У межах досл^ження було проведено оцшювання обраних альтернатив за попередньо визначе-
+
+
+
+
+
+
ними критершми (шляхом експертного оцшювання). Передбачаеться, що кожний критерш матрицi ршен-ня мае або монотонно зростаючу, або монотонно спадну ц1льову функщю. Побудована матриця рiшень Х = ||Х.||(значення Bcix критерЦв належать до мно-жини Еджварта - Парето) представлена в табл. 5.
Отже, з метою остаточного прийняття ршен-ня щодо ранжування альтернатив у досль дженнi використаний метод LINMAP (Linear Programming Technique for Multidimensional Analysis of Preference) [9]. Результати розрахунйв наведено в табл. 6.
Отриманий результат вказуе на прюритетнкть використання послуг аутсорсингово! компанЦ.
У межах дослдження було також проведено ранжування визначених альтернатив за допомогою методу TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) [10]. Результати розрахунюв наведено в табл. 7.
Оптимальною альтернативою для компанЦ за даною методикою е послуги аутсорсингово'! компанЦ. Найбкьш складною альтернативою для будь-яко!' компанЦ е вибiр аутсорсингово! компанЦ, яка буде займатися формуванням та просуванням бренда роботодавця. Яккть та результативнкть аутсорсингу, а вкпов^но, ефективнкть управлшня оргашзацЦ в кшцевому шдсумку пов'язаш з готовнiстю клшнта до роботи з аутсорсинговою компашею, досвiдом, можливостями, репутацiею спецiалiзовано! фiрми. Готовнiсть замовника виражаеться у виконанш ним робiт з оцiнки необх1дносй та можливостi переходу на аутсорсшг. До цiе! оцiнки входять:
+ оцiнка можливих ризикiв та втрат у зв'язку з переходом на аутсорсинг: неправильний
Таблиця 4
Коефiцicнти Bar0M0CTi критерпв
К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7
0,08163 0,12245 0,16327 0,14286 0,20408 0,18367 0,10204
Q_
<с
Таблиця 5
Вихщш дат (матриця рiшень) для ранжирування альтернатив
Критерiй К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7
Функцiя max max max min min min min
Л, - квалiфiкований фрiлансер 3 8 60 50 70 40 4
А2 - вщдт маркетингу та зв'язш з громадсь^стю 4 9 70 40 60 18 6
А3 - мiжфункцiональна команда 3i спецiалiстiв вiддiлу кадрiв, маркетингу тощо 9 7 100 35 80 25 8
А4 - аутсорсингова компанiя 5 5 75 45 45 20 5
А5 - вiддiл кадрiв 8 6 75 45 90 35 9
<
О ш
Таблиця 6
Оцшювання альтернатив за методом LINMAP
К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7 Iw, • (rj Ранг
А1 0,501 0,2148 0,3434 0,517 0,443 0,6191 0,269 0,061307 0,248 5
А2 0,564 0,2864 0,4007 0,413 0,38 0,2786 0,403 0,024567 0,157 3
А3 0,439 0,6445 0,5724 0,362 0,506 0,3870 0,537 0,020781 0,144 2
А4 0,313 0,3581 0,4579 0,465 0,285 0,3096 0,336 0,019468 0,14 1
А5 0,376 0,5729 0,4293 0,465 0,569 0,5417 0,604 0,049098 0,222 4
w 0,082 0,1224 0,1633 0,143 0,204 0,1837 0,102
А+ 0,564 0,6445 0,5724 0,362 0,285 0,2786 0,269
Оцiнювання альтернатив за методом TOPSIS Таблиця 7
К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7 V V C* Ранг
А, 0,041 0,026 0,0561 0,074 0,090 0,114 0,027 0,1 0,05 0,32 5
А2 0,046 0,035 0,0654 0,059 0,077 0,051 0,041 0,06 0,08 0,58 3
А3 0,036 0,079 0,0934 0,052 0,103 0,071 0,055 0,06 0,09 0,59 2
А4 0,026 0,044 0,0748 0,066 0,058 0,057 0,034 0,05 0,09 0,65 1
А5 0,031 0,070 0,0701 0,066 0,116 0,099 0,062 0,09 0,05 0,35 4
A+ 0,046 0,079 0,0934 0,052 0,058 0,051 0,027
A- 0,026 0,026 0,0561 0,074 0,116 0,114 0,062
вибгр постачальника; витгк конфкенцшно! iнформацii; цгновг ризики; податковi ризики; ризики зниження якостг, своечасностi, без-пеки обслуговування; технологiчнi ризики; техногеннг ризики; екологiчнi ризики; f оцгнка можливостей потенцiйних аутсорсерiв: аналiз пропонованих робгт (послуг); якгсть ро-бгт (послуг) потенцiйних виконавцiв; вартiсть виконання робгт (послуг); оцiнка репутаци по-тенцiйних виконавцiв: правовий статус, лгцен-зи та сертифiкати (для певних видгв послуг); досвгд роботи; вгдгуки попередн1х клiентiв; кредитна гсторш; дковг партнери.
ВИСНОВКИ
Концепцiя брендингу роботодавця набула по-ширення в Укра'М в останнi роки, про що свiдчать як дослiдження порталу HeadHunter Укра!на, так i результати опитування, проведеного авторами. На сьогодшшнш день брендинг роботодавця в Укра'М -це не простг рекламнг заходи, а комплексний тдхгд гз побудови стгйких взаемовiдносин з працiвниками та цкьовими групами потенцiйних кандидатiв. Необхгд-нгсть формування стратеги бренда роботодавця шд-тримуеться вищим керiвництвом компанiй, яке часто залучаеться до розробки стратеги бренда роботодавця разом з вiдповiдальними за це департаментами компанш. Свите дослгдження про глобальнi трен-ди брендингу роботодавця агентства EBI (Employer
Branding International), показало, що за управлшня брендом роботодавця найбгльше вгдповкають кадро-вг служби, а також вгддк маркетингу, HR-вкдк разом з вгддглом маркетингу, також вгдповгдальнгсть несуть HR-вкдк разом з вгддком комункацш компанш, HR-вкдк разом з вгддком маркетингу та вгддглом комункацш компанш. Не втрачають свого впливу генеральш директори компанш. Менш популярнг у формуваннг бренда роботодавця вгддки управлшня талантами, комункацш та брендингу. З'ясовано на основг он-лайн анкетування кергвникгв вгтчизняних компанш гз галузей та секторгв економгки, за якими проводить конкурс «Найкращий роботодавець року» компанш HendHunter Украша, що найбкьш доцкь-ними альтернативами для компанш щодо залучен-ня внутршнк i зовшшшх ресурсгв для формування бренда роботодавця е:
f залучення аутсорсингово! компани, яка спе-щалкуеться на формуваннг та просуваннг бренда;
f формування та просування бренда роботодавця HR-вгддком компани, вгддком маркетингу та зв'язкгв з громадськгстю компани; f формування всерединг органкаци мгжфунк-цгонально! команди зг спещалктгв вгддку кадргв, маркетингу, зв'язкгв з громадськгстю та комункацш, брендингу тощо, якг будуть спгльно виргшувати питання формування та просування бренда роботодавця;
+ залучення в штат квалiфiкованого фркансе-ра, який буде виконувати обов'язки менеджера по бренду роботодавця.
Сформовано систему критерй'в здшснення такого вибору. З метою остаточного прийняття рь шення щодо ранжування альтернатив у дослкженш використано методи багатокритерiального аналiзу -LINMAP i TOPSIS. Оптимальною альтернативою для компанй за даними методиками е послуги аутсорсин-гово'1 компанй'.
Перспективами подальших досл^джень в на-прямку розвитку проблематики дано'1 статтi вважаемо аналiз основних метрик проекпв компанiй-аутсорсерiв по формуванню й просуванню бренда роботодавця компанш-замовнийв, схемати-зацiю процесу прийняття ршення щодо обгрунто-ваного вибору компанш аутсорсерiв та формуван-ня системи критери'в здшснення такого вибору, що включае в себе вимоги як до компани-аутсорсера, так i до майбутнього проекту. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Ambler T., Barrow S. The employer brand. The Journal of Brand Management. 1996. Vol. 4. P. 185-206.
doi.org/10.1057/bm.1996.42
2. Minchington B. Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain. Collective Learning Australia. 2006. 232 p.
3. Edwards M. R. An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel review. 2009. Vol. 39. Issue 1. P. 5-23. doi.org/10.1108/00483481011012809
4. Mosley R. W. Customer experience, organisational culture and the employer brand. Journal of Brand Management. 2007. Vol. 15. Issue 2. P. 123-134.
doi: 10.1057/palgrave.bm.2550124
5. Botha A., Bussin M., Swardt L. De. An employer brand predictive model for tal-ent attraction and retention. 5Д Journal of Human Resource Management. 2011. Vol. 9. No. 1. P. 1-12. URL: http://journals.co.za/content/ sajhrm/9/1/EJC95927
6. Aggerholm H. K., Anderson S. E., Thomson C. Conceptualising employer branding insustainable organizations. Corporate communications. 2011. No. 16. P. 105-123.
doi.org/10.1108/13563281111141642
7. Minchington B., Morris L. G. In Employer Branding -Experience is Everything. 2015. URL: https://www.slideshare.net/ brettminch/in-employer-branding-experience-is-everything
8. Minchington B. Build Employer Brand Equity: International Waters-Employer Branding. HRFuture. 2016. Vol. 1. No. 1. P. 13-14. URL: https://journals.co.za/content/om_hrf/01/ 1/EJC177720
9. Srinivasan V., Shocker A. D. Linear programming techniques for multidimensional analysis of preference. Psycho-metrica. 1973. Vol. 38. Issue 3. P. 337- 369.
doi.org/10.1007/BF02291658
10. Hwang C. L., Yoon K. P. Multiple Attribute Decision Making: Methodsand Applications. New York : Springer-Varlag. 1981. 259 р.
doi.org/10.1007/978-3-642-48318-9_3
11. Kendall M. G. Rank Correlation Methods. N. Y. : Hafner Publ. Go.,1995. 196 p. doi.org/10.1111/j.2044-8317.1956. tb00172.x
12. Randstad Employer Brand Research 2017 - global report. URL: https://www.randstad.com/workforce-insights/ workforce360/archives/the-randstad-employer-brand-re-search-2017-global-report-is-here_199/
13. 2020 Outlook: The future of employer branding (infographic) by Universum. URL: https://www.socialtalent. com/blog/recruitment/2020-outlook-the-future-of-employer-branding-infographic
14. BapoMeTp puiHKy npa^ yKpaÏHM: niflcyMKM poKy Ta ronoBHi TeHfleH^Ï 2017 poKy. URL: http://mmr.ua/show/ headhunter_ukraina_predstavil_glavnye_tendentsii_rynka_ truda_v_2017_godu#3754621.1518021625
15. PeiTMHr poôoTOflaB^B yKpaÏHM 2017 - pe3ynbTaTM flocniflweHHa HeadHunter yKpa'ma 2017. URL: https://hh.ua/ article/21583
16. npec-peni3 EY «MownuBoai 3poaaHHa 4M bm-Haropofla - Ha ^o 3BepTaioTb yBary flocBiflnem KaHflMflaTM npu BMÔopi poôoTOflaB^?» URL: http://www.ey.com/ua/uk/ newsroom/news-releases/news-ey-best-empolyer-survey-professionals
17. npec-peni3 EY «akmm Mae 6yTM HaiKpa^Mi/i po6o-тoflaвeцb Ha flyMKy cTygeHTiB?». URL: http://www.ey.com/ua/ uk/newsroom/news-releases/news-ey-best-empolyer-survey-students
18. 2014 Employer Branding Global Trends Study Report by Employer Brand International. URL: https://www.slideshare. net/brettminch/2014-employer-branding-global-trends-sur-vey-report-by-employer-brand-international
REFERENCES
Aggerholm, H. K., Anderson, S. E., and Thomson, C. "Conceptualising employer branding insustainable organizations". Corporate communications, no. 16 (2011): 105-123. doi.org/10.1108/13563281111141642 Ambler, T., and Barrow, S. "The employer brand". The Journal of Brand Management. Vol. 4 (1996): 185-206. doi.org/10.1057/bm.1996.42
"Barometr rynku pratsi Ukrainy: pidsumky roku ta holov-ni tendentsii 2017 roku" [Barometer of the Ukrainian labor market: the results of the year and the main trends of 2017]. http:// mmr.ua/show/headhunter_ukraina_predstavil_glavnye_ten-dentsii_rynka_truda_v_2017_godu#3754621.1518021625
Botha, A., Bussin, M., and Swardt, L. De. "An employer brand predictive model for tal-ent attraction and retention". SA Journal of Human Resource Management. 2011. http://jour-nals.co.za/content/sajhrm/9/1/EJC95927
Edwards, M. R. "An integrative review of employer branding and OB theory". Personnel review. Vol. 39, no. 1 (2009): 5-23. doi.org/10.1108/00483481011012809 "2014 Employer Branding Global Trends Study Report by Employer Brand International". https://www.slideshare.net/ brettminch/2014-employer-branding-global-trends-survey-report-by-employer-brand-international
Hwang, C. L., and Yoon, K. P. Multiple Attribute Decision Making: Methodsand Applications. New York: Springer-Varlag, 1981. doi.org/10.1007/978-3-642-48318-9_3 Kendall, M. G. Rank Correlation Methods New York: Hafner Publ. Go., 1995.
doi.org/10.1111/j.2044-8317.1956.tb00172.x
Minchington, B. "Build Employer Brand Equity: International Waters-Employer Branding". HRFuture. 2016. https://jour-nals.co.za/content/om_hrf/01/1/EJC177720
Minchington, B. Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain. Collective Learning Australia. 2006.
Minchington, B., and Morris, L. G. "In Employer Branding -Experience is Everything. 2015". https://www.slideshare.net/ brettminch/in-employer-branding-experience-is-everything
Mosley, R. W. "Customer experience, organisational culture and the employer brand". Journal of Brand Management. Vol. 15, no. 2 (2007): 123-134.
doi: 10.1057/palgrave.bm.2550124 "2020 Outlook: The future of employer branding (infographic) by Universum". https://www.socialtalent.com/blog/ recruitment/2020-outlook-the-future-of-employer-branding-infographic
"Pres-reliz EY «Mozhlyvosti zrostannia chy vynahoroda -na shcho zvertaiut uvahu dosvidcheni kandydaty pry vybori robotodavtsia?»" [Press Release EY "Growth Opportunities or Rewards - What are the Experienced Candidates Looking For
When Selecting an Employer?"]. http://www.ey.com/ua/uk/ newsroom/news-releases/news-ey-best-empolyer-survey-pro-fessionals
"Pres-reliz EY «Yakym maie buty naikrashchyi robotoda-vets na dumku studentiv?»" [EY Press Release "What should be the best employer in the opinion of students?"]. http://www. ey.com/ua/uk/newsroom/news-releases/news-ey-best-em-polyer-survey-students
"Randstad Employer Brand Research 2017 - global report". https://www.randstad.com/workforce-insights/work-force360/archives/the-randstad-employer-brand-research-2017-global-report-is-here_199/
"Reitynh robotodavtsiv Ukrainy 2017 - rezultaty doslid-zhennia HeadHunter Ukraina 2017" [Employers' rating of Ukraine 2017 - results of the research of HeadHunter Ukraine 2017]. https://hh.ua/article/21583
Srinivasan, V., and Shocker, A. D. "Linear programming techniques for multidimensional analysis of preference". Psy-chometrica. Vol. 38, no. 3 (1973): 337-369. doi.org/10.1007/BF02291658
Q_ <
< £
S
w
326 BI3HECIHQOPM № 7 '2018
www.business-inform.net
