CC BY
153Структура и методология стратегического управления
см см
£
Б
а
2 ©
Гужина Галина Николаевна
доктор экономических наук, профессор кафедры экономики, управления и бизнеса Государственного гумма-нитарно-технологического университета
Кузьмина Анна Александровна
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и организации производства Российского государственного аграрного заочного университета
В статье раскрывается методология стратегического управления с позиции совокупности принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации, направленных на достижение целей, позволяющих предприятию оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к требованиям внешней среды. Ключевые слова: стратегическое управление, конкурентоспособность, внутренняя среда организации, внешняя среда организации, стратегия
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Методология стратегического управления - совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих предприятию оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к требованиям внешней среды.
В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов. Общепризнанной является следующая логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления: комплексный анализ; определение миссии и целей организации; разработка альтернативных стратегий; выбор стратегии; реализация стратегии [1].
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Алгоритм разработки стратегии развития организации и методов ее анализа и оценки, характерных для каждого этапа представлены в табл.1.
Мы рассматриваем стратегическое управление как процесс, состоящий из ряда функции (рис. 1), необходимо уточнить, что в литературе, (по стратегическому управлению) не было четко выделенных функции стратегического управления.
Планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Планирование в стратегическом управлении - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации
Контрольная функция, сфокусирована на том, возможно ли в дальнейшем реали-зовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями предприятия. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема - это проблема его выживания, обес-
Таблица 1
Алгоритм разработки стратегических решений
Этапы принятия стратеги чес ки х решений
Характеристика этапов
Методы анализа
Комплексный анализ
] [рогноз фактического состояния предмета исследования {выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Комплексный анализ — постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней и внутренней среды (производство, финансы, персонал, технологии, менеджмент), оценка возможностей и угроз, поступающих извне, а также об анализе всех аспектов деятельности самого предприятия, выявлении его сильных и слабых сторон, возможностей для продолжения и рас ширен и я бизнеса, он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий поведения.
8\УОТ,РЕ8Т- анализ; «Диаграмма Исикавы»; Метод экспертных оценок; Метод взвешенной оценки; Методы экономического анализа; балансовый, индексный, метод выборочных наблюдений;
Методы морфологического анализа;
Графические методы; Метод БКГ;
Матрица «Конкурентная позиция - привлекательность Ограсл и»;
Метод построения конкурентной карты.
Методы оценки конкурентоспособности товара по системе (1111 -5555)_
Определение миссии ¡и целей организации
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится_
Метод «Дерева целей»,
Метод наблюдений
Метод аналогий.
Метод инверсии;
Метод свободных ассоциаций;
Разработка и выбор
I ьтер н ати вн ы х Стратегий развития хозяйств
Формулировка "сценария будущего" с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием Выбор стратегии —анализ альтернативных стратегий, выбор наиболее подходящего варианта достижения поставленной цели, разработка конкретных планов реализации выбранного варианта развития (стратегии), в частности, в виде конкретных бизнес-планов для отдельных видов бизнеса, проектов, продуктов._
Метод дерева решений; Метод аналогий; Методы морфологического анализа;
Экономико- математичес-кие модели описательного типа; Метод сценариев; Метод инверсии.
Реализация стратегии развития хозяйства
Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты). Перенос сценария на практическую основу. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Метод «дерева целей»; Графические методы; Метод чистого дисконти -ро ванн о го дохода;
Метод индекса доходности и рентабельности стратеги чес-кого развития хозяйств;
Метод внутренней нормы доходности;
Методы экстраполяции; Экспертный метод._
О £
Я
3
9 2
Координация и контроль реализации стратегии
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли се реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы._
Методы наблюдения; Методы экономического анализа; балансовый, индексный, метод выборочных наблюдений; Финансовые методы анализа.
см см
£
а
2 о
печенности непрерывности развития [2]. В современных условиях на практике конкурентоспособность может быть обеспечена только совместными усилиями всех фирм - участниц технологической (ценностной) цепочки, формирующей конечный продукт.
Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором, т.е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого, не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные (рис.2).
Конкурентоспособность фирмы как производственной системы - характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе.
Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для компании бывают внешними и внутренними. Внешние, в свою очередь, можно разделить на макроэкономические (имеют значение для фирм, участвующих в международной конкуренции), отраслевые и территориальные.
К внешним макроэкономическим факторам можно отнести:
■ благоприятную социально-политическую обстановку;
■ передовую структуру и динамичное развитие национальной экономики в целом и отдельных рынков;
■ поддержку отечественного предпринимательства со стороны государства;
■ наличие в стране необходимых производственных и финансовых ресурсов;
■ развитую инфраструктуру (транспорт, связь и пр.) и финансово-кредитную систему.
Производители, пользующиеся благоприятными макроэкономическими возможностями, обладают более высокой конкурентоспособностью на внешнем рынке. К отраслевым факторам конкурентоспособности можно отнести:
■ потенциально высокую емкость рын-
Происсс стратегического управления
1 1 г 1 г 4
Функция маркетинга *- Функция планирования ► Функция прогнозирования Мотивации
Функция координации
Контрольная
функция
Рис. 1 Процесс стратегического управления
Рис. 2. Факторы внешней среды организации
ка и его высокую адаптивность к новинкам;
■ легкость доступа на него, низкий уровень входных барьеров;
■ возможность экономии на масштабах производства;
■ прочность конкурентных позиций на существующих рынках [4].
Конкурентоспособность в сложных наукоемких отраслях зависит прежде всего от темпов внедрения инноваций и совершенствования технологий.
К территориальным факторам конкурентоспособности можно отнести: благоприятные естественные условия деятельности; удобное местоположение, близость к основным коммуникациям; высокую обеспеченность трудовыми ресурсами; благожелательное отношение местных властей и населения и проч.
Основными внутренними для компании (микроэкономическими) факторами конкурентоспособности фирмы являются: передовой технический и технологический уровень производства; высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех стадиях производственного цикла; применение совре-
менных методов организации и управления, информационных технологий; квалифицированный персонал; активная инновационная деятельность; наличие финансовых ресурсов; четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание); обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими секретами, опытом; наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа [3].
Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказыва-
ет постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [4].
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Мерами по усилению конкурентоспособности являются:
■ постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;
■ обеспечение его превосходства над заменителями;
■ нахождение новых сфер его использования, приспособление к нуждам потребителя;
■ творческое использование полезного опыта конкурентов;
■ умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной борьбы;
■ интенсивное использование рекламы и пр. [4].
Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления.
Маркетинговая интернет-среда, являясь средством, рынком и маркетинговым инструментом, может рассматриваться с двух позиций:
1) как источник информации о реальной маркетинговой среде, так как содержит и накапливает различного рода информацию о реальной среде. Так, ме-
неджеры используют информационные web-сайты Интернета, для сбора информации о маркетинговой среде;
2) как самостоятельная маркетинговая среда, факторы которой обладают отличными от реальной показателями и характеристиками, учитываемыми при ведении коммерческой деятельности в Интернете.
Подготовка информации о внешней среде в настоящее время должна осуществляться с помощью современных средств и инструментов, которые обеспечивают доступ и распространение информации, включая магнитные карты, голосовые серверы, оптические считывающие устройства, аудиометрические, копировальные средства и прочие. Интернет становится наиболее популярным источником информации о внешней среде, полем для продвижения компании, поиска клиентов и совершения сделок.
Стратегическое управление отличается от традиционного пути развития управления своими нетрадиционными новаторскими решениями, обычно вызывающими сопротивление. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умения использовать мнение экспертов руководитель должен будет проявлять способности управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, встречающих сопротивление.
Литература
1. Гужина Г.Н., Мумладзе Р.Г., Кузьмина А.А. Стратегическое развитие сельскохозяйственного предприятия в условиях рыночной экономики (монография). М.: Издательство «Русайнс», 2015 г.
2. Гужина Г.Н., Назаршоев Н.М. Устойчивое развитие агробизнеса: понятие и сущность, Инновации и инвестиции, № 10, Москва, 2014 г.
3. Гужин А.А., Гужина Г.Н. и др. Современные теории менеджмента (моно-графия)/ООО «Научное обозрение», г. Орел, 2014 г.
4. Мумладзе Р.Г., Семенова Е.И., Гужина Г.Н., Гужин А.А. и др. Менеджмент в агропромышленном комплексе (учебник)/ М.: «КНОРУС», 2011г.
Structure and methodology of strategic
management Guzhina G.N., Kuzmina A.A.
State gummanitarno-technological university, Russian state agricultural correspondence university
In article the methodology of strategic management from a position of set of the principles, specific methods of adoption of the strategic decisions and ways of their practical realization directed on achievement of the objectives, allowing the enterprise to use optimum existing potential and to remain vospriimkchivy to requirements of environment reveals. Keywords: strategic management, competitiveness, internal environment of the organization, environment of the organization, strategy.
References
1. Guzhina G. N., Mumladze R. G., Kuzmin A.A.
Strategic development of the agricultural enterprise in the conditions of market economy (monograph) / Moscow, Rusayns Publishing house, 2015.
2. Guzhina G. N., Nazarshoyev N. M. Sustainable
development of agrobusiness: concept and essence, Innovations and investments, No. 10, Moscow, 2014.
3. Guzhin A.A., Guzhina G. N., etc. Modern theories
of management (Monograph)/JSC Nauchnoye obozreniye. Eagle, 2014.
4. Mumladze R. G., Semenov E.I., Guzhina G. N.,
Guzhin A.A., etc. Management in agro-industrial complex (textbook) / M.: «KNORUS», 2011.
О À
R
S
N
