CC BY
36Система управления в малом бизнесе. Предпринимательское управление
Гужин Александр Александрович
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики, управления и бизнеса, Государственный гуманитарно-технологический университет
Ежкова Валентина Геннадьевна
кандидат педагогических наук, доцент кафедры экономики, управления и бизнеса, Государственный гуманитарно-технологический университет
Малый бизнес в России проходит постоянный путь адаптации в условиях агрессивной среды. Достичь высот не представляется вероятным, в случае постоянного ожидания. Необходимо молниеносно прибегать к применению новых решений. Постоянная деятельность руководства малого бизнеса должна быть подвержена предпринимательским взглядам и направленности по причине постоянно изменяющихся условий труда.
Ключевые слова: управление, малый бизнес, предпринимательство, экономический рост, конкурентная среда, стратегия организации, предпринимательская деятельность, управленческие технологии.
Разные формы собственности и составляющие внутри каждой, их свободное сосуществование, способствуют созданию и усовершенствованию рыночных отношений. Благодаря предпринимательству, в частности, малому бизнесу, создается конкурентная среда на рынке, что позволяет преобразовывать рынок России в целом. За счет малого бизнеса в мире увеличиваются темпы экономического роста, меняется качество и структура ВНП.
В России происходит рост малого бизнеса, хоть довольно медленно, становится неотъемлемой частью в экономике страны. Ключом к успеху любого предпринимателя является многогранность его деятельности и ответственность за результат предпринимательской деятельности. Предприниматель часто берет на себя разные роли, выполняет управленческие функции, юридические, экономические, маркетинговые, финансовые, производственные, более того, он так же должен обладать самостоятельностью в принятии решений, особенно, если на его предприятии нет возможности нанять тех или иных специалистов.
На небольшом предприятии есть свои управленческие особенности, по сравнению с крупным бизнесом и средним. Например, для субъектов малого предпринимательства действуют свои нормы и законы, регулирующие деятельность, есть свои формы учеты [3].
Большое внимание уделяется предприятиями стратегии организации и её разработке, именно этим все большее число предпринимателей занимаются в современной экономике, которая постепенно развивается. Роль стратегии настолько важна, что предприятие в принципе не может успешно существовать на рынке.
Разрабатывая стратегию, можно рассмотреть организацию как единое целое, выявить причины процветания некоторых фирм и банкротства других, иными словами, понять то, из-за чего возникает перераспределение функций и ролей ключевых участников рынка.
Для того, чтобы эффективно управлять организацией, необходим менеджер, который обладает управленческими навыками и опытом управления бизнесом, также, который умеет видеть главные проблемы в деятельности компании, и который сможет составить для нее стратегию на любом этапе её развития [4].
До конца 80-х в СССР экономисты не рассматривали проблемы малого бизнеса. В те времена бытовало мнение о несопоставимости частного предпринимательства и социализма стали рассматривать процесс созданий рыночных отношений как необходимый элемент, связанный с появлением предпринимательства.
Малый бизнес - это предпринимательская деятельность, которую осуществляет субъект рыночной экономики в условиях, определенными органами государства и другими организациями. Коммерческие организации, относящиеся к любой сфере деятельности, являются, по своим критериям, малым бизнесом. Согласно ст.4 ФЗ от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» (далее - Закон № 88-ФЗ) субъекты малого бизнеса для получения этого статуса должны пройти особую государственную регистрацию в органах власти.
Но, из-за того, что Правительство РФ не создало шаблоны документов, нужные для этой регистрации, она не осуществляется почти во всех субъектах РФ и статус малого бизнеса определяется согласно критериям ст.3 Закона № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».
Обращаясь к указанной статьей, к малому бизнесу относятся коммерческие компании. Значит, некоммерческие компании не могут получить статус малого бизнеса.
Более того, процент участия государственных органов РФ, общественных или религиозных объединений, фондов, занимающихся благотворительностью или других фондов в уставном капитале этой компании не может быть больше 25%. И не должна быть больше 25% процентов доля, принадлежащая одному или более одного юридического лица, которые не являются субъектами малого бизнеса.
Поэтому, к малым компаниям не относятся компании, единственными создателями которых являются административные органы муниципальных образований или процент их участия в уставном капитале больше 25%.
О £
Я
3
9
2 а
8
00
сэ
см
£
Б
а
2 ©
Учитывается, что к малому бизнесу относятся только компании, которые являются юридическими лицами, согласно законам РФ.
Таким образом, если превышается доля участия в российской организации юридического лица иностранного происхождения на 25% , компания не относится к малому бизнесу, даже в случае, если учредитель имеет данный статус по законодательству зарубежного государства [5].
Помимо ограничений долевого управления создателей в уставном капитале малого бизнеса, обозначены и предельные размеры количества их рабочих ресурсов, которые за отчетный период не должны быть больше:
- в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 человек;
- в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60 человек;
- в оптовой торговле - 50 человек;
- в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;
- в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.
Малый бизнес многопрофильного характера (то есть ведущие разные виды деятельности), имеют отношение к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей относительно годового объема оборота или годового объема. В течение года эти показатели определяются нарастающим итогом с начала года [1].
Компании сами решают, какой показатель выбрать - размер выручки от реализации или объем прибыли. Этот показатель не должен значительно изменяться во время отчетного периода, как правило, года.
Малые предприятия в России очень многогранны. Они различается по различным факторам, каждый влияет на управленческие особенности той или иной фирмы. Примечательно, что среди факторов объем компании, количество и состав персонала, направление деятельности, форму собственности, выбор и ассортимент выпускаемой продукции, структуру организации и др. [6].
На выбор управления определенной организации влияет величина предприятия, если точнее, число людей, работающих в компании. От этого количества зависит менеджмент и его специфика.
Поэтому можно выделить три основных уровня управления:
1. Неорганизованное управление.
2. Организованное управление.
3. Научно обоснованное организованное управление.
Первый уровень управленческой технологии применяется к малому бизнесу с численностью людей до 20. В этом случае нет особого управленческое раздела, а само управление проходит на простом/базовом уровне и включает в себя исключительно ведение бухгалтерского учета, контролирование рентабельности деятельности и руководство за самой работой.
Второй уровень соответствует компаниям с числом людей от 21 до 80. В них имеется особое управленческое подразделение которое может, более или менее, управлять хозяйством организованно. На практике имеет место технология управления трудом, производством, финансами, сбытом.
Третий уровень для предприятий с численностью людей более 80 человек. На них уже есть неплохо организованные управленческие разделы. По-другому никак. Каждое из таких них имеет высокие технологии управления в каждой области [3].
К сожалению во многих российских малых компаниях не только первого, но второго, третьего типа используется плохой уровень управленческой технологии, что обоснованно экономией учредителей компании на управленческом составе компании. Поэтому, все управление принимает на себя непосредственный хозяин компании, либо, иногда, исполнительный директор или бухгалтер. Разумеется при минимальной численности люди не могут взвалить на себя управленческие задачи. К несчастью, при хорошем раскладе, итог неэффективного управления
- отсутствие прибыли.
При рассмотрении ситуации в плоскости, легко увидеть, что в рассмотренной выше классификации компаний по уровням управления есть особая логика. Очевидно, что в небольшой торговой точке, кафе, салоне красоты и т. д. нет особой нужны иметь профессиональных менеджеров, ведь это вызывает серьезные дополнительные расходы. Зачастую функцию берет на себя хозяин компании или приглашенный профессионал по управлению кадрами. Но и величина компании
- это не единственный критерий, позволяющий определить тот или иной уровень управления. Важность образования управленческих кадров в компании зависит от многих различных причин, описывающих активность определенной организации.
Это зависит от выбора предоставляемых товаров или услуг, числа работни-
ков, организационной структуры компании, отрасли деятельности и других [2].
Рассмотрим основные факторы, от которых напрямую зависит управление компанией:
■ количество сотрудников предприятия;
■ состав компании;
■ управленческая схема фирмы;
■ направленность деятельности;
■ разнообразие товаров;
■ форма владения;
■ определение спроса данного вида услуг.
Опираясь на сведения проведенных исследований между негосударственными компаниями города Москвы (Москва считается фаворитом в определении малого бизнеса России), 44 % образованных компаний имеют количество работающих до 20 человек, 36,1 % компаний - от 21 до 80 человек, 17,3 % - от 80 до 500 человек и только на 2,6 % предприятий занято больше 500 человек. Говоря иначе, малый бизнес занимает довольно возвышенный процент по количеству компаний и чуть ли не половина из них приходится на компании с количеством работающих до 20 человек. В основном, функции в них берет на себя начальник, считая наилучшим способом выполнять самому, нежели делегировать. [5].
Впрочем подобный расчет оправдан не в каждой ситуации. Отказ от распределения полномочий между сотрудниками может повлечь за собой недостаток времени на управление компанией и пагубно сказаться на результатах работы всего предприятия. Собственнику компании фирмы приходится обрабатывать задачи нескольких должностей, и одновременно рассматривать будущие перспективы в ее деятельности. В следствие этого следует целенаправленно потратить дополнительно время для обучения сотрудника, чтобы делегировать ему часть своих обязательств, нежели регулярно выполнять данную работу. Но непонятно по какой причине некоторые российские бизнесмены, владельцы небольших компаний не желают приходить к соглашению с доводами указанными выше, во множестве случаев ,даже по причине своей гордыни, которая говорит, что он единственный владелец и должен самостоятельно управлять своим бизнесом. Самолюбию это положение дел, конечно льстит, но разве стоит это тех выгод, которые пропадают безвозвратно.
По мере увеличения масштаба работы фирмы появляется надобность в найме персонала с навыками управления, то
Таблица 1
Руководитель по результатам Руководитель по вкладам
В своей деятельности принимает во внимание окружение, как споет предприятия, гак и внешнее. Активность концентрируется только на своих подчиненных и коллегах по работе
Вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего предприятия Осуществляет принципы деятельности, выработанные другими
Делегирует значительную долю другим, выступая хорошим «тренером» Стремится держать нее ниточки управления в своих руках, выступая в качестве «игрока»
1 [ри ни мает но ннимание требования сложившейся ситуации Действует схематично даже в изменяющихся условиях
Дает подчиненным возможность показать себя Стремится сам преподнести как спои, так и чужие идеи
Поощряет подчиненных ставить перед собой высокие цели Заинтересован в основном только своей карьерой
Способен отличить существенное от несущественного (в смысле рационального использования времени) Застревает в рутинных вопросах, на решение которых уходит большая часть его времени
Стремится совершенствоваться в областях, которые ему мало известны Ограничивает свои интересы теми специальными областями, которые освоены им во время учебЕ>1 и на практической работе
[ [рибегает к конструктивной критике деятельности организации Критикует методы работы
I [е боится риска и ответственности Боится риска и стремится действовать наверняка
есть лидера для трудового коллектива или даже в разработке специальной лидерской группы. В случае если организационная конструкция фирмы делается разветвленной, то есть коллектив распределяется на ряд групп, возникает необходимость оформления линейных и активных специалистов по управлению. Роль возглавляющего компанию в данном случае в большинстве своем представляет собой направленность действий линейных и активных служб [4].
В общем, весь ряд факторов образовывает существенный след, полагаясь на методы, формы и манеру управления в малом бизнесе.
Задача менеджера компании формируется в том, чтобы с охватом всей совокупности нестандартных моментов определенного предприятия сформировать квалифицированную схему управления с целью получения успеха.
Комплекс мер и средств по управлению компанией с использованием разнонаправленных форматов ресурсов компании для достижения поставленных целей определяет область деятельности менеджмента. В отрасли малого бизнеса происходит углубление в специфику, например из-за исполнении нескольких должностей руководителем, ему приходится тесно взаимодействовать со всеми рабочими отделами. Результаты общих
достижений и получение конкретных выделяющихся результатов наилучшим образом характеризуют менеджера проектов, как отличного руководителя по управлению внутри компании [3].
Поэтому приходим к выявлению различия между исполнителем функций и по качеству результата.
Различие в предприимчивости к управлению тех и других управленцев приведены в табл. 1.
К сожалению, при рассмотрении малого бизнеса в России на практической основе, зачастую можно встретить ситуацию, когда на управляющие должности исполнительных директоров или менеджеров назначают совершенно некомпетентных для данной компании сотрудников , основываясь на близких отношениях или даже родстве. Наиболее часто, такой руководитель подходит под описание из второго столбца таблицы, и это в большинстве случаев является очень пагубным для управления персоналом внутри компании, подборе стратегии и дальнейшего роста. Однако, стоит помнить, что есть и другой тип руководителя , подходящий для ускоренного и надежного развития компании и достижения поставленных целей, благодаря своевременному выполнению задач, т.к. он по определению гибкий и готов подстроится под любые , даже самые неожи-
данные ситуации - руководитель по результатам.
Наиболее мудрые и опытные собственники малого бизнеса набирают персонал для образа управления фирмы по результатам, и сами стараются держаться именно этого вида управленцем при совместимости нескольких должностей [3].
Управленческая деятельность по результатам.
Общность системы управления - основная концепция, опирающаяся на финальный результат и основанная на раскрытии творческой направленности рабочего коллектива.
Цели - это планируемые финальные результаты, придя к которым компания получит значительный прирост показателей и долю рынка. Цели нельзя рассматривать как нечто постоянно, т.к. они подвергаются постоянным изменениям относительно внешней среды, а также по факту достижения целей.
Этапы управленческого процесса:
■ создание плана результатов, объединяющее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование;
■ достижение результатов ,основыва-ясь на гибком руководстве, которое отражает постоянное совершенствование и динамику компании и персонала. Также следует обратить внимание на стилистику и методы управленческой деятельности;
■ Общее контролирование процессов с целью получения наилучших результатов, а также вариантов развития намеченных задач. Анализ результатов всегда дополняется выводами на основе которых происходит расчет дальнейшей работы.
При работе по результатам образовывается стремление к улучшению структуры компании, образование квалифицированных управленцев. Само развитие выступает как процесс постоянной череды изменений, которыми можно и нужно управлять.
Техника контроля по результатам направлена на стремление к конкретным показателям взамен посредственного выполнения функций и, следовательно, дает способ оценки навыков менеджера и эффективной работы коллектива. В итоге, важен итоговый результат, а не способ достижения.
Достижения и неудачи компании -это в первую очередь победы и поражения управления. При нерентабельной работе малого бизнеса, его собственнику следует найти другой управляющий персонал, а не рядовых сотрудников.
О
3
в
S
9
2 е
8
00
сэ
см
£
Б
а
2 ©
Залогом успешного управленца является постоянное движение, новые цели и периодические риски, напрямую взаимодействуя с организацией своей компании для создания новых путей продвижения, улучшенных товаров или услуг [4].
Для этого руководителю требуется быть предпринимателем и постоянно просвещать и обучать свой персонал, для стимулирования духа предпринимательства внутри трудового коллектива, с учетом особенностей каждого отдельно взятого сотрудника.
Допустим, рассматривая опыт крупной компании японского производителя «Омрон», которая опирается на эффект малых предприятий. Следует учесть, что для работника любого малого бизнеса должно стоять три высказывания: «Продает каждый», «Реагировать немедленно» и «Действовать молниеносно».
В данных высказываниях сокрыты основные тайны общеобразовательного, стратегического развития малого бизнеса. «Продает каждый» - эта фраза говорит о том, что успех работы фирмы зависит от особенностей и сильных сторон каждого сотрудника, а не только лишь от ее прибыльности и качества изделий, хотя это тоже является довольно важным. «Реагировать немедленно» - эта фраза подразумевает о необходимости постоянного контроля как внешних, так и внутренних факторов компании, анализируя потребности клиентов и работая в условиях изменчивости рынка. «Действовать молниеносно» - эта фраза говорит о необходимости постоянного движения и быстрого отклика на малейшие факторы изменений, для создания стабильного лидирующего места фирмы на рынке [6].
В итоге, малый бизнес в России, который имеет в своих целях не просто выживания, а становление на сегмент рынка и достойную деятельность в своей нише, должен поддерживаться за счет качественного управленца, который будет руководить как стратегией развития бизнеса, так и персоналом компании, для беспрерывного совершенствования и поиска нестандартных подходов к развитию сегмента.
Устройство стратегического управления малым предпринимательством (МП) - это объединение положений методологии и методики и процессов, выявляющих сильные стороны и слабые стороны, определяющих резервы среды, и методик, важных для разработки целей и задач управления и анализирования эффекта от их достижения на разных уровнях.
Согласно сказанному выше, устройство стратегического управления МП включает в себя эти процессы:
стратегический анализ среды как внешней, так и внутренней;
избрание типовой стратегии развития МП;
синхронизация со стратегиями высшего уровня;
формулировка главных отраслей работы МП;
разработка программ межведомственных мероприятий и системы критериев и показателей развития МП;
разработка способа контроля проведения мероприятий на разных уровнях;
переработка установленной системы управления [2].
Развитие любого бизнеса не зависимо от отрасли идет по определенной стратегии, которая производна от направления целей и главной мотивации директоров. Некоторые ученые отмечают, что отношение к развитию маленьких компаний связана с концентрированностью собственности и управленческих функции у определенного круга стейкхолдеров.
В наших условиях, невозможно без проблемы финансирования. Недостаток в РФ податливых механизмов частного-государственного партнерства, различных фондов, в том числе инвестиционных, работающих с компаниями реального сектора экономики, большие затраты на кредиты из банка и привлечения денег с рынка ценных бумаг приводят к тому, что единственный источник развития бизнеса - личные средства малых предприятий.
Стратегическое планирование - это основа для разных типов планирования в компании. Оно начинается с выявления основных целей и миссии компании. Потом выявляются другие четкие цели. Для этого собирается все данные о компании и ее внутренней среде, о ее конкурентах, положении на рынке и так далее. После SWOT-анализа создается развернутый отчет о сторонах компании, сильных и слабых, о ее возможностях и возможных угрозах. Потом начальство решает, какими именно типами деятельности и товарами необходимо заняться. В то же время нужно разработать свои планы маркетинга, согласно целями и задачам. Таким образом, маркетинговое планирование проводится на всех этапах производства, отвечающих за разные виды деятельности, типы товаров и рынки. Оно упрощает стратегическое планирование благодаря детальному планированию маркетинговых ситуаций.
Одна из основных задач менеджмента - установление главных целей, ради которых создается, действует и развивается компания как целая система. Целе-полагание - это стартовый пункт в функционировании менеджера, имеющая все больший смысл в рамках развивающейся рыночной экономики. Функция цели начинается с выявления главное цели той или иной компании, выражающей смысл его существования в рыночной среде. В литературе она часто выражается такими словами как «политика», «философия», «миссия». В ней нередко объясняется статус предприятия, расшифровывается принципы его работы, реальные мотивы руководства, выявляются основные черты и характеристики организации [3].
Миссия не зависима от нынешнего состояния компании, форм и способов ее работы, потому что она обозначает направленность на будущее, указывая на что необходимо направить усилия и на то, какие же ценности в данном случае одни из самых важных.
Общая цель компании образует основу для выработки стратегии и постановки главных целей по различным функциональным и важным подсистемам предприятия, как производство, маркетинг, персонал, менеджмент, финансы.
Стратегия фирмы - это ориентированная на перспективу система мер, помогающая достичь определенных будущих целей компании. Суть этой выработки и проведения разработанной стратегии состоит в том, чтобы выбрать необходимое направление развития среди разных вариантов и направить всю деятельность по выбранному пути [2].
Стратегическое управление означает то, что компания выявляет свои главные позиции на перспективу, основываясь на приоритетность целей.
Самым важным при становлении политики на основе стратегии внутри фирмы - образование высококвалифицированного трудового коллектива. Перспективой труда на основе стратегии управления являются лица, которые создают, утверждают и совершенствуют решения, иначе говоря высшее звено в сфере управления. В этом заключается направленная сила управления и от их непосредственной компетентности в том или ином вопросе, а также общей сплоченной работы и зависит развитие фирмы.
Основные решения, касающиеся стратегии, проходят проверку в 4 этапа: формулировка задач, создание возможных решений, последующее утверждение действий и непосредственная реализация.
Рис. 1. Дерево целей
Последовательно опишем стратегическое управление в компании.
Начальной ступенью является формулировка и определение задач и целей организации, с последующей оценкой развития фирмы, иначе говоря, проведения комплексного анализа компании.
Большинство организаций берут за основу не одну, а сразу большое количество целей, которые просто необходимы не только для развития, но и для функционирования компании.
Классификация целей может осуществляться совершенно различными способами, позволяя не только ставить наиболее конкретные цели, но также используя наработанные данные при помощи самых подходящих методов. На практике зачастую используют создание макета, в виде древовидной модели основных целей компании. Представим его на рис. 1.
По факту запуска миссии и созданию общих целей в компании проводится полноценный анализ, задачи которого пройти полную проверку всех функциональных областей работы компании. Необходимо провести комплексный анализ по итогу которого получить данные о количестве и качестве ресурсов, функциях проектов и основных целевых требований. Таким образом, проводится обзор потенциала фирмы, по итогу которого можно рассмотреть предприятие с его не только слабых, но и сильных сторон,
выделяя дальнейшие режимы для развития компании.
Стратегия по развитию маркетинга организации стартует с создания конкретизированного метода действий, становления прямых целей и представлении задач к дальнейшим проектам.
Маркетинговый проект - это намного более емкое понятие, нежели рекламная компания. Это включает в себя в том числе и задачи по изучению нового сегмента рынка с последующим выходом в данную нишу, контроль цены, смена бренда и многое другое. Организация продвижения товара или услуги в любом случае предполагает использование проектов маркетинговой направленности, для постоянного контактирования с ЦА.
На основании требований целевой аудитории создается маркетинговая стратегия, опираясь на преимущества компании относительно конкурентов , слабых сторон компании , а также запросов потребителей и множества других факторов. Влияние на формулировку данной стратегии оказывает множество различных факторов: тенденции, системы продвижения, особенности среды, а также возможности и цели развития самой фирмы.
Ключом к созданию комплексной стратегии маркетинга является продук-тово-маркетинговая стратегия. Анализ данных, создание наиважнейших решений по разновидностям товаров и услуг,
объем и качество поставок - вот основные направления данного вида стратегии.
Подводя итог, стратегия развития создается по отношению к определенному целевому развитию сегмента рынка, который был выбран по результатам расширенного анализа и изучения конкурентов. После чего на основе данной стратегии создается планирование и следующим шагом усиливаются преимущества фирмы в перспективе развития. Иными словами, это результат построения логических планов по достижению успеха, с целью прогрессивной зависимости в области продаж.
На базе разработанной стратегии формулируется вплоть до мельчайших деталей все действия по развитию проектов на протяжении всей маркетинговой деятельности компании, после чего происходит закрепление генеральных исполнителей, установка сроков исполнения и допустимого расхода из бюджета фирмы.
Довольно сложной задачей становится определение стратегии, но еще более трудоемким выбором определенных инструментов по распределению стратегического планирования. Определение данных средств дает возможность снижения уровня издержек и увеличения работоспособности компании.
Финальным этапом становится анализ стратегии планирования, этот пункт действует на всех этапах работы. Происходить это может двумя способами:
• конкретизация и сравнение мероприятий стратегического планирования для определения их совместимости, выполнения и планирования для компании;
• сравнение полученных данных с процессом достижения целей.
До проведения оценки, руководитель компании должен предпринять ситуативное решение об оценке численных данных стратегического мероприятия, которую планируют подвергнуть реализации он и его команда. Данное желание определено пониманием необходимости достижения взаимопонимания между организацией и проводимой стратегией. Также значимым мотивирующим фактором является получение премии в прямой зависимости от уровня достижения поставленных задач [1].
К требованиям оценки относится подача информации в удобной для осмысления форме, для анализа выбранной стратегии, а также полученных результатов. Безусловно для этого необходима современная система получения и ана-
© £
Я
3
9
2 а
8
лиза информации и полноценное обсуждение результатов реализации.
Литература
1. Буров В.Ю. Основы предпринимательства: учебное пособие / В.Ю. Буров. Чита, 2014. 441 с.
2. Гужина Г.Н., Назаршоев Н.М., Гу-жин А.А. и др. Стратегия развития бизнеса как инструмент управления конкурентоспособностью. Инновации и инвестиции № 4, Москва 2016. - С. 90-92
3. Гужина Г.Н., Петрухина Е.В., Гужин А.А. и др. Современные теории менеджмента. Монография// Издательство: Научное обозрение, Орел, 2014. - 110 с.
4. Мумладзе Р.Г., Гужина Г.Н. Экономика и социология труда / Учебник М.: Изд-во «КНОРУС», 2011г. .-398 с.
5. Набатников В.М. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/В.М. Набатников. Ростов-на Д.: Феникс, 2014. 256 с.
6. Предпринимательство: Учебник. / Авт.: Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю. Л, Скамай Л.Г. 2-е изд. М.: ИНФ-РА-М, 2015. 284 с.
Control system in small business.
enterprise management Guzhin A.A., Ezhkova V.G.
State humanitarian and technological university Small business takes place a constant way of adaptation in the conditions of hostile environment in Russia. It isn't possible to reach heights, in case of constant expectation. It is necessary to resort to application of new decisions immediately. Continuous activity of the management of small business has to be subject to enterprise views and orientation because of constantly changing working conditions.
Keywords: management, small business, business, economic growth, competitive environment, strategy of the organization, business activity, administrative technologies. References
1. Burov V.Yu. Business bases: manual / V.Yu.
Burov. Chita, 2014. 441 pages.
2. Guzhina G.N., Nazarshoyev N.M., Guzhin A.A.,
etc. Business development strategy as instrument of management of competitiveness. Innovations and investments No. 4, Moscow 2016. - Page 90-92
3. Guzhina G.N., Petrukhina E.V., Guzhin A.A.,
etc. Modern theories of management. Monograph//Publishing house: Scientific review, Oryol, 2014. - 110 pages.
4. Mumladze R.G., Guzhina G.N. Economy and
sociology work / Textbook by M.: KNORUS publishing house, 2011 of.-398 pages.
5. Nabatnikov V.M. Organization of business activity.
Manual / V.M. Nabatnikov. Rostov-on D.: Phoenix, 2014. 256 pages.
6. Business: Textbook. / Bus: Lapusta M.G.,
Porshnev A.G., Starostin Yu. L, Skamay L.G. 2nd prod. M.: INFRA-M, 2015 . 284 pages.
oo
СЭ
CM
£
6
2 ©
