Стратегия максимизации доходности проекта девелопмента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Мгбере Ч.О. Стратегия максимизации доходности проекта девелопмента/Ч.О. Мгбере// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ím. В.Даля, 2006 - №4(20). С. 76-87._

УДК 519.68

Ч.О. Мгбере

СТРАТЕГИЯ МАКСИМИЗАЦИИ ДОХОДНОСТИ ПРОЕКТА ДЕВЕЛОПМЕНТА

Рассмотрена проблема получения максимальной доходности от вложенного капитала в объект инвестирования. Показана модель «инструментального ящика» управления проектом девелопмента». Исследована стратегия реализации проекта девелопмента на базе конкурентоспособной концепции и реализации данной концепции с помощью инструментального ящика управления проектом, стандартизированного процесса управления проектом (оптимизация процессов ведения бизнеса, ориентированного на заказчика), стратегии управления конкретным проектом, что приводит к конкурентному преимуществу. Рис. 4, табл. 1, ист. 12.

Ключевые слова: Девелопмент, концепция, инструментальный ящик, стратегия управления проектом, конкурентная стратегия.

Ч.О. Мгбере

СТРАТЕГ1Я МАКСИМ1ЗАЦП ПРИБУТКОВОСТ1 ПРОЕКТУ ДЕВЕЛОПМЕНТА

Розглядено проблему отримання максимально! прибутковост вщ вкладеного капггалу в об'ект Ывестування. Показано модель Инструментального ящика» управлЫня проектом девелопмента». Дослщжено стратепю реалiзацií проекту девелопмента на базi конкурентоздатно! концепцп i реалiзацií дано! концепцп за допомогою Ыструментального ящика управлiння проектом, стандартизованого процесу управлЫня проектом (оптимiзацiя процесiв ведення бiзнесу орieнтоване на замовника), стратеги управлЫня конкретним проектом, що приводить до конкурентно! переваги. Рис. 4, табл. 1, дж. 12.

C.O. Mgbere

RETURN ON INVESTMENT MAXIMIZATION STRATEGY OF DEVELOPMENT PROJECTS

The problem of return on investment maximization strategy of development projects is examined. The model of development project management «instrumental box» is shown. The research is on strategy of realization of development projects base on a competitive concept and execution of this concept using project management instrumental box, standardized project management process (optimized business processes oriented to the customer), use of specific project management strategy, which result in competition advantage.

Постановка проблемы. Главная цель девелопмента - получение максимальной доходности (прибыли) от вложенного капитала в объект

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

1

инвестирования. Девелопер, это физическое или юридическое лицо, осуществляющее деятельность девелопмента.

Девелопмент по определению - это вид деятельности, направленной на качественное преобразование объекта недвижимости (земельного участка, здания, сооружения), с целью получения максимальной доходности. Успешный девелопмент ориентирован на удовлетворение потребности стейхолдеров (конечного потребителя, заказчика, исполнителей и других участников), чьи интересы непосредственно или косвенно затронуты результатами проекта. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет зону конфликта целей (интересов) стейкхолдеров. Задача девелопера состоит в:

- правильном определении конкурентоспособной концепции (концептуального базиса проекта);

- реализации данной концепции (базиса проекта) в пределах согласованного ограничения (бюджета, сроков, качества);

- управлении ожиданиями участников на основе инструментов управления проектом.

Успех проекта связан с появлением полноценного продукта, являющегося основным элементом удовлетворенности заказника, и как следствие, успешного развития организации.

Суть стратегии, ориентированной на достижение отличий, состоит в способности предложить клиентам нечто отличное от того, что предлагают конкуренты. Под этим «отличным» подразумеваться:

- инновационная концепция девелопмента (качественное и количественное сочетание различных объектов недвижимости);

- создание и перевод идей в концепции проекта;

- оптимальное и конкурентноспособное исполнение проекта в пределах согласованного Бюджета, Сроков и Качества (ВТО);

- использование инструментов управления проектом;

- применение стандартизированного процесса управления проектом (оптимизация процессов ведение бизнеса ориентированное на заказчика);

- использование стратегии управления проектом,

что приводит к конкурентной стратегии, минимизирует риски, обеспечивает норму прибыльности предприятия.

Анализ последних исследований. Развитие начинается с формирования «видение» будущего организации. Это рождение нашего представления, часто очень размытого, о будущем организации, ее месте на рынке, прибыльности бизнеса, устойчивости роста, инновационных решениях в продуктах (услугах), процессах производства, управления и организации бизнеса.

Типичный стандартизированного процесс управления проектами включает в себя фазы процесса, контрольные события, технические результаты и результаты управления. Поддержка данного процесса - часть новой роли набора инструментов. В такой поддержке важны два принципа:

Во-первых, каждый конкретный управленческий результат поддерживается конкретным инструментом или инструментами из набора. Следовательно, каждый из этих инструментов отбирается по факту систематического применения, помогающего получить требуемый предмет поставки.

Во-вторых, «инструментальный ящик» сконструирован таким образом, чтобы включать в себя все инструменты, необходимые для получения полной совокупности управленческих результатов процесса стандартизованного управления проектами. «Инструментальный ящик» разрабатывается для конкретного процесса стандартизированного управления проектами. Если бы этот принцип не соблюдался, вместо «инструментального ящика» получилась

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

бы совокупность отдельных инструментов, выполняющих ту же роль, что и традиционные инструменты управления.

Анализ нерешенных ранее частей общей проблемы. Отдельные инструменты управления проектом представляют собой средства получения управленческих предметов поставки проекта. Инструментальный ящик обеспечивает поддержку процесса стандартизированного управления проектом посредством предоставления практического и осязаемого систематического пути получения совокупности результатов по данному процессу. В такой поддержке важны два принципа:

1. Каждый конкретный управленческий результат поддерживается конкретным инструментом или инструментами из набора.

2. Инструментальный ящик сконструирован таким образом, чтобы включить в себя все инструменты, необходимые для получения полной совокупности управленческих результатов процесса стандартизированного управления проектами, что показано на рис. 1 на примере проекта девелопмента: результаты управления и инструментальный ящик управления проектом.

Рис. 1. Результаты управления и инструментальный ящик управления проектом

Пирамида опирается на набор инструментов управления проектом. Стратегическое значение этой роли показано на рис. 3.

Направленные вверх стрелки демонстрируют, что «инструментальный ящик» поддерживает процесс стандартизированного управления проектом, который помогает реализовать стратегию управления проектом, а следовательно, и конкурентную стратегию компании, направленную на обеспечение ее выживание и роста. Для того, чтобы более высокий уровень поддерживался более низким, конкурентная стратегия должна быть движущей силой стратегии управления, которая определяет и направляет процессы стандартизированного управления проектом, что напрямую влияет на структуру выбора инструментов.

Модель «инструментального ящика» управления проектом девелопмента». Процесс адаптации набора инструментов управления проектом к специфическим условиям тех или иных проектов состоит в разработке каркаса для отбора и адаптации набора инструментов управления проектом в целях поддержки стандартизированного управления проектом. Данный процесс состоит из трех шагов (рис. 2):

- обеспечение стратегического соответствия;

- адаптация набора инструментов управления проектом;

- непрерывное совершенствование.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

3

Обеспечение стратегического Адаптация набора инструментов Непрерывное совершенствование

соответствия управления проектом • Сформировать команду по осуществлению улучшений • Идентифицировать механизм практической реализации идей по улучшению • Выполнение процесс улучшения

• Понимать конкурентную стратегию • Наглядно представит характер обеспечиваемого соответствия • Обеспечить соответствие набора инструментов конкурентной стратегии • Адаптировать в соответствии с размером проекта или • Адаптировать в соответствии с семейством проекта или • Адаптировать в соответствии с типом проекта или

Рис. 2. Процесс адаптации набора инструментов управления проектом

Обеспечение стратегического соответствия. Назначение набора инструментов управления проектами состоит в обеспечении такое выполнение проектов, которое обеспечит эффективную поддержку организации в проведении ей конкурентной стратегии и достижении целей. Это требует приведение набора инструментов управления проектами в полное соответствие с конкурентной стратегией. Это осуществляется в несколько шагов:

1. Понять конкурентную стратегию организации. Для разработки успешного набора инструментов менеджер проекта должен понимать стратегию. Однако многие ее не понимают. Многие менеджеры проектов не проявляют интереса к тому, чтобы узнавать что-либо о конкурентной стратегии организации. В результате ни стратегия не доводится до сведения менеджеров проектов, ни они не прилагают усилий.

Менеджерам проектов необходимо общаться с руководителями высшего звена и убеждать их в том, что конкурентная стратегия является путеводной звездой для планирования и выполнения проектов, для процесса стандартизованного управления проектами и для формирования набора инструментов управления проектами.

2. Наглядно представить характер обеспечиваемого соответствия. В сводной таблице ниже (рис. 3) видно каким образом набор инструментов, может быть сфокусирован на поддержке различных конкурентных стратегий. Для поддержки своей ориентированной на достижение отличий стратегии компания А использует набор инструментов, в котором определяющую роль играет расписание. Компания В, стремящаяся конкурировать за счет низкой цены, использует набор инструментов, ориентированный на ценовые показатели. Компания С, конкурентная стратегия которой базируется на предоставлении наилучшей цены, использует инструментальный набор, ориентированный на показатель «цена / качество».

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Низкая Высокая

Низкая Конкурентная стратегия: дифференциация

Стоимость Набор инструментов управления проектами: ориентированный на расписание

Высокая Конкурентная стратегия: наименьшая стоимость Конкурентная стратегия: наилучшая стоимость

Набор инструментов управления проектами: ориентированный на стоимость Набор инструментов управления проектами: ориентированный на соотношение «цена/ качество»

4

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

Рис. 3. Примеры приведения наборов инструментов управления проектами в соответствие конкурентным стратегиям

На реальных проектах девелопмента показано (рис. 4), как эти примеры наборов инструментов управления проектами работают в реальном мире. На рис. 4 показан ряд кривых инвестирования (кривые чистой приведенной стоимости) для трех сравнимых проектов, выполненных в полном соответствии с конкурентными стратегиями компаний А, В и С. Каждая кривая характеризуется четырьмя важными характеристиками: точкой «начала проекта», «время начала возврата инвестиций», «временем до точки безубыточности» и «точкой утилизации».

Точка начала соответствует моменту, когда проект начинает выполняться и потреблять ресурсы, следовательно, начиная с этой точки, поток денежной наличности становится отрицательным. Инвестиции в проект и отрицательный поток денежной наличности продолжают увеличиваться до тех пор, пока проект не оказывается выполненным. В этот момент может начаться положительный приток денежной наличности, т.е. его использование заказчиками. Менеджеры проектов в сфере разработки продуктов и программного обеспечения используют понятие «время выхода на рынок». Большинство других менеджеров проектов предпочитают термин «время завершения проекта». В этой точке отрицательный поток денежной наличности достигает своего пика. После этого использование продукта проекта начинает генерировать отдачу, результатом чего является подъем кривой вверх до момента достижения точки безубыточности. Это та точка, в которой сумма всех инвестиций, сделанных в проект, равна сумме всех прибылей, полученных от использования результатов проекта. За этой точкой поток денежной наличности становится положительным и обычно продолжает быть таковым до момента утилизации продукта проекта.

Для прояснения характера обеспечиваемого соответствия для каждой из трех компаний использовано данные кривые.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

5

Набор инструментов ориентированный на расписание

Кумулятивный поток денежной наличности ($)

Набор инструментов ориентированный на соотношение «цена/качество»

Набор инструментов ориентированный на соотношение стоимость

Начало проекта

Точка Утилизации проекта

Кумулятивный поток денежной наличности ($) отрицательный

Завершение проекта (время начала возврата инвестиций)

С

В

Рис.4. Кривые инвестирования (кривые чистой приведенной стоимости) для различных

типов недвижимости

Компания «А». Один из элементов направленной на дифференциацию стратегии компания А - скорость выполнения проектов. Это отражено на рис. 3: точки «время начала возврата инвестиций», «время до точки безубыточности» на кривой «А» достигаются значительно раньше, чем на кривых других компаний. В осуществление этого «А» нуждается в использовании набора инструментов, ориентированного на расписание, в котором основная роль и основной приоритет принадлежат инструментам, способствующим как можно более раннему достижению точек «время начала возврата инвестиций», «время до точки безубыточности». Это инструменты планирования и контроля расписания, которые и задают тон выполнению проектов в компании, -диаграмма Гантта, МКП, диаграмма контрольных событий и т.д. И большая часть времени и внимания руководства уделяется именно этим инструментам, и они также служат в качестве главной основы при принятии важных решений. Это не значит, что остальные компоненты инструментального набора (такие, как инструменты контроля стоимости и качества) игнорируются. Их важность диктуется важностью стоимостных и качественных целей в конкурентной стратегии компании «А».

В иерархии целей, принятой в компании «А», цели по части стоимости и качества имеют более низкую значимость, чем цели по части сроков. Именно поэтому кривая компании «А» характеризуется более отрицательным значением денежного потока в точке «завершения проекта», чем кривые двух других фирм. Скорость, как известно, стоит дополнительных денег. В результате такого подхода движущей силой инструментального набора являются инструменты обеспечения расписания. Инструменты обеспечения качества, стоимости и другие инструменты являются подчиненными по отношению к инструментам обеспечения расписания.

6 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

Компании «В». Здесь ситуация иная. Компания склоняется в сторону обеспечения ценового лидерства. При выполнении своих проектов она в первую очередь руководствуется параметром, как стоимость, и стремится минимизировать расходы на проект везде, где только возможно.

Логика такого подхода становится ясна из изучения рис. 3. Кривая компании «В» характеризуется наименее отрицательным потоком денежной наличности по сравнению с двумя остальными кривыми. И это не случайно. Такова намеченная цель и таков заранее осознаваемый результат проектной деятельности. Для достижения такой цели проекта компания «В» осознанно идет на увеличение «времени начала возврата инвестиций» и «времени до точки безубыточности». Оно у нее наибольшее из всех трех компании. Критически важным фактором здесь является инструментальный набор, ориентированный на стоимость.

План реагирования на риски сконцентрирован на стоимостных рисках. Повестки дня, используемые в ходе совещаний, стандартизованы ради уменьшения стоимости проведения таких совещаний. Подобный же подход практикуется и по отношению к разработке Структуре Декомпозиции Работ -использование минимального количества уровней, которое обеспечивает эффективное управление.

Компании «С». Достижение соответствия между инструментальным набором и конкурентной стратегией активно преследуется также и в компании «С». Движущая сила здесь - стратегия наилучшей стоимости (показатель «цена / качество»), и она также переносится на проектный уровень. Как видно из рис. 3, значение времени до достижения точек «времени начала возврата инвестиций» и «времени до точки безубыточности» меньше, чем для компании «В», но больше, чем для компании «А». Это означает, что акцент на стоимости здесь меньше, чем у компании «В», но больше, чем у компании «А». Такая философия в части стоимости тесно переплетается с необходимостью делать в каждом проекте более сильный акцент на качественные цели, чем это делается в двух других компаниях.

3. Обеспечить соответствие набора инструментов конкурентной стратегии организации. В достижении соответствия важность представляют четыре задачи:

- установить желаемую степень соответствия;

- установить текущую степень соответствия;

- идентифицировать разрывы между текущей и желаемой степенью соответствия;

- действовать с целью достижения желаемой степени соответствия.

Во многих компаниях команда процесса, ответственная за управление процессом управления проектами, устанавливает желаемую степень соответствия.

При установлении желаемой степени соответствия команда может выбрать поступенчатую реализацию набора, ориентированного на расписание. Соответственно она может решить придать простым инструментам обеспечения расписания центральную роль и наивысший приоритет, одновременно отложив адаптацию других инструментов (например, инструментов планирования стоимости и риска).

Может потребоваться масса дискуссий для того, чтобы достичь консенсуса о степени соответствия. Хорошее планирование, лидерство и коммуникация, несомненно, помогут в выполнении этой задачи. Хорошие управленческие навыки и безграничное терпение, необходимые в случае, когда потребуется сначала обучить команду процесса самой сути соответствия.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

7

Опрос заказчиков, менеджеров и спонсоров проектов весьма полезен в смысле получения информации о текущей степени соответствия. Наблюдение и аудит ключевых проектов еще более углубят понимание имеющегося соответствия. Если избежать этих шагов, то можно столкнуться с серьезными проблемами.

После того как желаемая и текущая степени соответствия известны, пора четко определить разрывы между ними. Величина разрывов будет являться основанием для решения о том, какой степени воздействие будет осуществляться по отношению к этим разрывам и до какой степени они будут подлежать сокращению.

Для обеспечения стратегического соответствия инструментального набора необходимо понимание конкурентной стратегии организации, наглядное представление характера соответствия и осуществление соответствия. Обеспечение соответствия - действие стратегическое. Оно задает общее стратегическое направление для грубой адаптации набора инструментов. Для того, чтобы использовать инструментальный набор в проектах реального мира, необходимо выполнить тонкую адаптацию набора.

Адаптация набора инструментов управления проектами в соответствии с размером проекта. Размер проекта используется в качестве ключевого параметра при адаптации набора инструментов, который уже приведен в соответствие стратегии организации. Большие проекты являются более сложными, чем малые. Размер проекта является мерой сложности процесса стандартизированного управления данным проектом. При росте размера проекта растет также количество операций по управлению проектом и управленческих предметов поставки, равно как и количество взаимодействий между ними. Хуже всего то, что количество взаимодействий растет скорее в геометрической прогрессии, чем в арифметической [3]. Это означает что более крупные проекты требуют большей управленческой работы и большего количества управленческих предметов поставки для координирования увеличившегося количества взаимодействий. Это приводит к разработке процессов стандартизированного управления большими проектами и соответствующих наборов инструментов.

В зависимости от размера компании, классификация по размеру проектов девелопмента недвижимости можно разделять на три класса:

1. Малый - бюджет < 1 млн. долл.

2. Средний - бюджет < 1-5 млн. долл.

3. Крупный - бюджет > 5 млн. долл.

На основании размера компании определена управленческая сложность этих классов проектов и сложность соответствующих процессов стандартизованного управления этими проектами. Сложность в свою очередь определила набор инструментов. В таблице 1 показана связь между набором инструментов управления проектом и размером проектов. Ниже приведен инструментальный набор, имея в виду следующие цели:

Цель 1: Подразделить инструментальные наборы в зависимости от размера проекта.

Цель 2: Подразделить каждый инструментальный набор на более и менее важные инструменты.

8

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

Таблица 1

Адаптация набора инструментов управления проектами в соответствии с размером

проекта

га ш Фазы проекта девелопмента

£ е е Концепция Определение Исполнение Окончание

о р н ые (Экономичес- (Планирование проекта) (Проектирование, (Запуск

с 1 1 кая согласование / бизнеса -

о. 0) т целесообраз- строительство и ввод в маркетинг и

м з с н ность и эксплуатацию) продажа)

а Р и приобретение

объекта)

Констатация Отчет о прогрессе Отчет о прогрессе

содержания

0) ы Структура

2 и декомпозиции

д О работ

X ю Матрица Обновление диаграммы

о 0) заинтересованн Гантта

X ых сторон

Диаграмма

3 Гантта

Ц го го Модель Оценка стоимости Метод Линии исполнения

!> 00 _о к I балльной

ю л 2 ^ оценки

ее X н Устав проекта План реагирования на

риски

Столбчатая QFD (Развертывание Анализ контрольных событий Послепроектн

ы н к диаграмма / функции обеспечения ый обзор

I ^ „. ен пузырьковая качества)

ме >ч3 диаграмма

ре тв Программа

I £ обеспечения

качества

проекта

Устав проекта Констатация содержания Отчет о прогрессе Отчет о

прогрессе

Структура декомпозиции

работ

Диаграмма Гантта / Обновление диаграммы Обновление

диаграмма контрольных Гантта диаграммы

е ы событий Гантта

Оценка стоимости Обновление оценки Обновление

2 ^ стоимости оценки

д о стоимости

X ю Программа обеспечения Обновление программы Обновление

о 0) качества проекта обеспечения качества программы

н X Обеспечения

ч 0) качества

р о План реагирования на Запрос на внесение Запрос на

риски изменения внесение

изменения

Карта балльной оценки Карта балльной оценки

приверженности приверженности

Матрица ответственности

.13 Модель Руководство по ведению метод - План/факт анализ и Послепроектн

с е балльной дискуссии (обсуждения) прогноз ый анализ

та е оценки

00 л К I Столбчатая QFD (Развертывание Анализ контрольных событий

ю о диаграмма / функции обеспечения /анализ выполненной

0) X пузырьковая качества) стоимости (анализ

диаграмма освоенного объема)

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

9

Продолжен

ие таблицы 1

Четырехстадийн ая модель создания ГУП

План реагирования на риски

СРМ - Метод критического пути

Базовый план стоимости

Журнал запросов на изменения Журнал рисков

а ^

ы н ытн нляг

ег мя

О. I

те ст де

не

X ш

а

NPV

Матрица заинтересованн ых сторон

Реестр навыков

План работы с заказчиком Схема процесса

Анализ Монте-Карло

Диаграмма предсказания контрольных событий Диаграмма скольжения

Матрица координации изменений

Карта повышения качества

д

о х б о е

х

о ш

л С

о Б

Модель балльной оценки ЫРУ

Устав проекта

Четырехстади йная модель Матрица заинтересованн ых сторон

Реестр навыков

Констатация содержания

Структура декомпозиции

работ

Матрица

ответственности

Оценка стоимости Базовый план стоимости

СРМ - Метод критического пути Программа обеспечения качества проекта

План реагирования на риски

План работы с заказчиком QFD (Развертывание функции обеспечения качества)

Матрица мотивации

Отчет о прогрессе

Обновление СРМ

Анализ контрольных событий / анализ выполненной стоимости

Диаграмма скольжения

Обновление оценки стоимости

Обновление программы обеспечения качества

Журнал рисков

Матрица координации изменении, запрос на внесение изменения и журнал изменении

Матрица мотивации

Отчет о прогрессе

Обновление

СРМ

\нализ

контрольных

событий /

анализ

выполненной

стоимости

Диаграмма

скольжения

Обновление

оценки

стоимости

Обновление программы обеспечения качества Курнал рисков

Матрица

координации

изменении,

запрос на

внесение

изменения и

журнал

изменении

1ослепроектн

ый анализ

ь л е

та е

СО _о к I

бн

о е

X

Аналитический иерархический процесс

Анализ Монте-Карло Схема процесса

Оптимизация времени Диаграмма предсказания контрольных событий План повышения качества Диаграмма причин и следствий и диаграмма Парето

х г

Критическая цепочка

Управление резервами Контрольная диаграмма

10

"Управлшня

проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

Цель 1: подразделить инструментальные наборы в зависимости от размера проекта. Простейшая классификация проектов по размеру - малые, средние и большие - являет собой удобный и принятый многими девелоперскими организациями каркас, способный отразить различные управленческие нужды их менеджеров проектов. Согласно этой логике, в таблице приводим примеры:

- набора инструментов управления проектами для малых проектов;

- набора инструментов управления проектами для средних проектов;

- набора инструментов управления проектами для больших проектов.

Так как размер является единственным критерием построения инструментальных наборов, необходимо иметь в виду, что примеры не учитывают семейство проекта / отрасль / тип проекта. Поскольку понятие «размер» имеет разные значения в разных организациях, используем общие понятия «малый», «средний» и «большой», не конкретизируя критерии.

Цель 2: подразделить каждый инструментальный набор на более и менее важные инструменты. Для руководителей проектов, не все инструменты управления проектами равны. Одни более, другие менее важны для достижения целей проектов. Набор инструментов для каждого размера проекта поделен на три части:

Необходимые (обязательные) инструменты.

Необязательные (факультативные) инструменты.

Инструменты, наличие которых - это великолепно, но отсутствие которых -настолько естественно, что считается нормальным (инструменты наведения глянца).

Необходимые инструменты - первая группа - имеют ключевую значимость для обеспечения успеха проекта, и в случае их отсутствия в процессе управления проектном значительно увеличивается вероятность провала проекта.

В отличие от необходимых инструментов, наличие необязательных инструментов - второй группы - не требуются, хотя их применение и способно дать менеджеру проекта больше выбора и принести больше удовлетворения.

Третья группа - это те инструменты, увидеть которые в процессе управления проектном никто даже и не надеется, но которые, однако, способны создать дополнительную ценность, способную привести к получению процесса стандартизованного управления проектами, характеризующегося более высоким качеством. Этот подход помогает проявлять гибкость при использовании этих инструментов.

Непрерывно совершенствуйте набор инструментов управления проектами. Цель этого действия состоит в том, чтобы ввести правила для постоянного поддержания и совершенствования набора инструментов. При отсутствии такого совершенствования набор будет постепенно деградировать, теряя способность поддерживать процесс стандартизованного управления проектами, стратегию управления проектами и в конечном счете конкурентную стратегию организации [10]. Избежать такой ситуации и поддерживать постоянную эффективность инструментального набора можно, если принять к исполнению следующие шаги:

- сформировать команду в чью обязанность войдет улучшение набора инструментов управления проектами;

- определить механизмы генерации идей по улучшению;

- следовать процессу улучшения.

Формирование команды по улучшению. Команда по улучшению набора инструментов является обычно частью команды процесса, ответственной за

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

11

разработку процесса управления проектами и управление этим процессом. Эта команда несет полную ответственность за упрощение, улучшение и управление практической реализацией инструментального набора управления проектами. Каждый член команды владеет частью набора инструментов, и общая ответственность должна быть распределена среди членов команды по возможности более равномерно. При формировании команды важно понимать, что команда применяет набор инструментов и владеет им, в то время как руководство принуждает к его применению. Рекомендуется, чтобы большинство членов команд набиралось именно из рядов менеджеров проектов, поскольку наборы инструментов предназначены для них.

Идентификация механизмов генерации идей по улучшению. Для обеспечения непрерывного потока предложений и идей по улучшению адаптированного набора инструментов можно потребовать от проектных команд, чтобы по завершении каждого проекта они проводили послепроектный обзор. Если в ходе такого обзора обнаруживается необходимость изменения инструментального набора, команде следует подать запрос на внесение изменения. Запросы на внесение изменений могут подаваться в любое время и любым человеком, вовлеченным в проект. Запросы на изменения - это не единственный способ сбора идей по улучшению инструментального набора. Исследования или короткие периодические беседы, проводимые руководством среди членов организации или небольших консолидированных групп, также могут пойти во благо этой цели.

Следование процессу улучшения. Этот процесс определяет шаги, предпринимаемые по запросам на внесение изменений и запросам на отклонения и процедуру эскалации на тот случай, если поданные запросы будут отклонены, но лица, их подавшие, захотят представить их руководству для оценивания. Запросы на изменения - это предложения по внесению изменений в набор инструментов. Эти Запросы Чаще сходят от проектных команд. Быстрый сбор и реагирование на эти запросы - дело жизненной важности. Значимы также и запросы на отклонение от адаптированного набора инструментов. Если такой запрос на отклонение признан уместным, то этот запрос следует удовлетворить - чтобы обеспечить гибкость набора инструментов. Поскольку эти запросы поступают, когда выполнение проекта уже идет, важно реагировать на них как можно быстрее. Позже запросы могут быть подвергнуты оценке для того, чтобы определить, не требует ли инструментальный набор дополнительной тонкой подстройки.

Выводы. Девелоперские компании берут на вооружение управление проектами с целью поддержать свою конкурентную стратегию, которая, в свою очередь, имеет своей основной задачей обеспечение конкурентного преимущества, столь важного для того, чтобы обойти своих соперников на рынке. Эта поддержка обеспечивается посредством процесса стандартизированного управления проектами - упорядоченной и взаимосвязанной совокупности фаз, управленческих предметов поставки и контрольных событий, через которые должен пройти в своем развитии каждый проект.

Девелоперские компании могут использовать инструменты управления проектами для получения конкретных управленческих предметов поставки в процессе стандартизированного управления проектами.

Девелоперские компании могут использовать инструменты для построения набора инструментов управления проектами. Будучи использованы в таком качестве, инструменты становятся строительными блоками процесса стандартизированного управления проектами. Набор инструментов

12

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

поддерживает процесс стандартизированного управления проектами, который помогает обеспечить стратегию управления проектами, направленную на поддержание конкурентной стратегии, она, в свою очередь, генерирует конкурентное преимущество.

Девелоперские компании имеют выбор способа использования инструментов управления проектами: они могут использовать по одному инструменту за один раз, а могут использовать инструментальный набор. Менеджеры проектов могут получать отдельные управленческие предметы поставки, используя по одному инструменту за один раз, а могут использовать инструментальный набор, поддержав с его помощью весь процесс стандартизованного управления проектами применительно ко всем проектам в организации.

Отдельные инструменты, используемые по одному за один раз, обеспечивают выдающуюся систематическую процедуру, которая может быть использована для получения отдельных предметов поставки. Однако такой подход больше не может быть признан пригодным для организаций, желающих выиграть конкурентную битву за рынок. Требования изменились, когда организации стали управлять все большим и большим количеством проектов -быстрее, дешевле, лучше. Такие изменения взывают к новой, лучшей практике, которая ставит в центр конкурентной борьбы стратегически выверенный и адаптированный к конкретным нуждам набор инструментов управления проектами.

ЛИТЕРАТУРА

1. Cooper, R. and E.J. Kleinschmidt. 1994. "Determinants of Timeliness in Product Development." Journal of Product Innovation Management 11 (5): 381 - 396.

2. Shenhar, A. J. 2001. "Contingent Management in Temporary, Dynamic Organizations: The Comparative Analysis of Projects." The Journal of High Technology Management Research 12: 239 -271.

3. Smith, P. and D. Reinertsen. 1990. Developing Products in Half the Time. New York: Van Nostrand Reinhold.

4. Pinto, J. K. and J. G. Covin. 1989. "Critical Factors in Project Implementation: A Comparison of Construction and R&D Projects." Technovation 9; 49 - 62.

5. Harrison, J. S. and С H. S. John. 1998. Strategic Management ol Organizations and Stakeholders. St. Paul, Minn.: South-Western College Publishing.

6. Brown, S. L. and К. М. Eisenhardt. 1997. "The Art of Continuous Change: Linking Complcxicy Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organization." Administrative Science Quarterly 42: 1-34

7. Tatikonda, M. V. and R. S. Rosenthal. 2000. "Technology Novelty, Project Complexity, and Product Development Project Execution Success: A Deeper Look at Uncertainty in Product Innovation." IEEE Transactions on Engineering Management 47(1): 74-87.

8. Shenhar, A. J. 2001. "One Size Does Not Fit All Projects: Exploring Classical Contingency Domains." Management Science 47(3): 394 - 414.

9. Shenhar, A. J. 1998. "From Theory to Practice: Toward a Typology of Project-Management Styles." IEEE Transactions on Engineering Management 45(1): 33-48.

10. Juran, J. M. 1992. "Managing for Worid-Class Quality." PM Network 6(4): 5-8.

11. Бабаев И.А, Управление программами развития организаций на основе генетической модели проектов. - К.: Научный мир, 2005. - 164 с.

12. Милошевич Д., Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. - М.: Компания АйТи; ДМК пресс, 2006. - 729 с.: ил.

Стаття надмшла до редакцп' 12.10.2006 р.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 4(20)

13