Модель стратегического управления изменениями в управлении проектами компании по созданию и развитию бизнесов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Посилання на статтю_

Бушуев С.Д. Модель стратегического управления изменениями в управлении проектами компании по созданию и развитию бизнесов / С.Д. Бушуев, Чинви Мгбере // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005 - №4(16). С. 13-22._

УДК 519.68

С.Д. Бушуев, Чинви Мгбере

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ КОМПАНИИ ПО СОЗДАНИЮ И РАЗВИТИЮ БИЗНЕСОВ

Рассматриваются проблемы управления изменениями в проектах развития бизнесов под ключ, осуществляющихся специализированной компанией по созданию и развития бизнесов (девелоперской компанией). Показана стратегическая модель формирования и реализации изменений в бизнесах. Исследуется стратегия развития организаций на основе модели сбалансированной карты. Рис. 1, табл. 3, ист. 7.

С.Д. Бушуев , Чинви Мгбере

МОДЕЛЬ СТРАТЕГ1ЧНОГО УПРАВЛ1ННЯ ЗМ1НАМИ В УПРАВЛ1НН1 ПРОЕКТАМИ КОМПАНП З1 СТВОРЕННЯ ТА РОЗВИТКУ Б1ЗНЕС1В

Розглядаються проблеми управл1ння зм1нами в проектах розвитку б1знес1в пщ ключ, як1 здмснюються спец1ал1зованою компаыею з1 створення та розвитку б1знес1в (девелоперською компаыею). Показано стратепчну модель формування та реал1зацп зм1н в б1знесах. Дослщжуеться стратепя розвитку орган1зац1й на основ! модел1 збалансованоТ карти. Рис. 1, табл. 3, дж. 7

S.D. Bushuyev, Chingvi Mgbere

MODEL OF STRATEGIC PROJECT CHANGES MANAGEMENT IN COMPANY WHILE GENERATING AND DEVELOPING BUSINESSES

Problems of changes management in projects of development ready to use businesses realized by special company that generates and develops businesses (the company-developer) are considered. The strategic model for generating and executing businesses changes is presented. The enterprise development strategy based on the balanced map model is searched.

Введение. Развитие рынка услуг по управлению проектами осуществляется в контексте развития рынка частных бизнесов и компаний, производящих продукцию (услуги). Поэтому возникновение девелоперских компаний, осуществляющих создание и обеспечивающих развитие бизнесов является закономерностью развития украинского рынка консалтинговых услуг. Как правило, такие компании концентрируются вокруг инвесторов, обеспечивая достижение целей бизнеса и капитализации его активов.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)

1

В девелоперской компании выполнение работ по любому договору, подписанному между компанией и заказчиком, чаще всего, рассматривается в виде проекта (программы). Выполнение работ по созданию стандарта управления проектами для проектно-ориентированной компании - проект. В девелоперской компании выполняется множество проектов. Но почему они инициированы, почему именно они. Выполняя проекты, девелоперская компания действует в пределах выбранной стратегии развития. Ключевая задача любой девелоперской компании является стремление к успеху, то есть переход из нынешнего состояния, в качественно новое желаемое будущее состояние, используя подход интегрирования проектов со стратегическим планом развития организации и систематическое управление проектами в динамическом окружении [1,2].

Целью статьи является разработка стратегического инструментария (систем приоритетов, ранжирования, учета рисков, целеполагания и т.п.) для девелоперских компаний на основе проектного подхода от видения бизнесов до их создания и устойчивого развития.

Анализ последних исследований. Исследования в области развития девелоперских компаний практически отсутствуют не только в Украине, но и в мировой неуке. Этому явлению есть несколько объяснений. Первое -отработанные стандарты девелоперской компании формируют ее рыночное преимущество и являются засекреченными. Второе - стоимость разработки и развития внутрифирменных стандартов компании как нематериальных активов во много раз превосходит материальные активы, и компания как можно быстрее старается превратить эти нематериальные активы в материальные, обеспечивая высокий уровень капитализации бизнеса. Турбулентное окружение проектов девелоперской компании в последние полтора года, не позволяет точно определить «видение будущего бизнеса» и проекта его создания и развития. В такой ситуации неизбежными являются изменения в проектах, как отклик на динамику окружения. Для оптимального использования ресурсов девелоперской компании в инвестиционном процессе, применяется системный подход, обеспечивающий единый принцип отбора проектов для реализации. По мере усиления конкуренции, важность управления эффективного проектами развития бизнеса приобретает особое значение. Несогласованные системы управления бизнесами как проектами не позволяют определить ни приоритетность проекта по отношению к результатам, ни то, какие проекты наиболее соответствуют стратегическому плану девелоперской компании. Несогласованные подходы не способствуют правильному балансу между планированием, контролем проектов и управлением изменениями в динамическом окружении. Возникающая конкуренция между руководителями проектов за обладанием ресурсами на реализацию проектов порождает ряд конфликтов, так как отсутствует приоритетность проектов. При этом очень много времени уходит на выяснение, какой проект лучше другого. Сегодня необходимо развивать систематический подход к управлению проектом [7], который концентрировал бы все усилия на стратегическом плане организации и подчеркивал бы необходимость владения методологией управления проектами работниками, необходимой для того, чтобы успешно довести проект до завершения [3,4].

Постановка проблемы. Проблема, которая исследуется в данной работе, связана с созданием эффективных моделей и методов управления изменениями в проектах создания и развития бизнесов на основе подхода, получившего название в мировой практике название - performance project management (управление проектами на основе эффективности деятельности бизнеса на

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)

фазе эксплуатации и развития) [5] в условиях турбулентного окружения. Цель статьи состоит в предложение модели интеграции стратегического плана и механизма определения приоритетов, а также обеспечения контроля изменения (управления изменениями) при реализации проектов в девелоперской компаний.

Модель развития бизнесов девелоперской компании на основе проектного подхода. Для девелоперских организаций интегрирование проектов со стратегией, требует формирования максимально точного видения всего процесса формирования и развития бизнеса. В центре внимания при этом находятся две ключевые области. Первая - это интегрирование проектов со стратегическим планом организации. Вторая - интеграция внутри процесса управления реальными проектами. Критерии отбора проектов отражают критические факторы успеха создаваемых бизнесов. С учетом специфики девелоперского бизнеса, в основу критериев, выбранных для оценки проектов для инвестирования, положены стратегические цели, сформулированные следующим образом:

1. Трансформация уникальной идеи клиентов в успешный проект создания и эффективного развития бизнеса.

2. Формирование технологической зрелости бизнеса в процессе его устойчивого развития.

3. Управления изменениями при формировании и развитии бизнеса в турбулентном окружении.

4. Достижение максимальной эффективности деятельности бизнеса на основе концепции "performance" [5].

Критерии оценки проектов основаны на модели BSC сбалансированной оценки [2]. Оценочная модель сводит показатели деятельности к достижению целей по четырем составляющим:

1)Показатели по финансовой составляющей

Процент на вложенный капитал ROI [3].

Снижение период окупаемости.

Чистая приведенная стоимость.

Бюджет.

2)Показатели по клиентской составляющей

Удовлетворенность клиента.

Непосредственное участие клиента в процесс управления изменениями.

Соответствие проекта требованиям динамически меняющейся внешней среды.

3) Показатели по составляющей внутренних процессов

Увеличение ценности проекта благодаря применению метода освоенных объемов работ в стоимостном выражении - Earn Value Management (EVM) [1].

Управление изменениями для создания добавленной ценности.

4) Показатели по составляющей обучения и развития

Удовлетворенность работников.

Оценка распространения информации внутри компании.

Повышение умение, навыков и профессионализм работников.

Показатели по четырем составляющим ориентирует действия работников на миссию и стратегию компании.

Разработка модели выбора проектов. Система приоритетов отдает предпочтение проектам, содействующим организационным целям развития бизнесов. Ранжирование целей производится при участии высшего руководства компании (владельцев бизнеса). Высшее руководство проводить ранжирование каждой цели сбалансированной системы показателей по трем независимым критериям: важность, срочность, ценность.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)

3

Шкала. Шкала от 1 до 10 используется для каждого критерия [6]. В табл. 1 приведена оценка целей для ранжирования, которая рассматривает каждую цель как независимую и не связанную с другими целями.

1. Важность - какое влияние на организацию оказывают достигнутые результаты

0_10

^незначительное ьольШое влияние

2. Срочность - фактор времени. Какие будут последствия, если в последующие 12 месяцев не будут предприняты никакие действия?

0_10

* Можно отложить необходимо предпринять действия

3. Будущее значение - каковы шансы изменения значимости цели с течением временем

0_10

* Уменьшится или будет таким же Значительно возрастет

Таблица 1

Ранжирование целей

Цели (показатель) Значение Срочность Будущее значение Общее

Показатели по финансовой составляющей

Процент на вложенный капитал ROI 8 5 7 20

Снижение период окупаемости 8 6 6 20

Чистая приведенная стоимость 7 7 6 20

Бюджет 4 6 8 18

Показатели по клиентской составляющей

Удовлетворенность клиента 10 10 10 30

Непосредственное участие клиента в 3 4 5 12

процесс управления проектом

Соответствие проекта экологическим и иным требованиям среды обитания Долж на

Показатели по составляющей внутренних

процессов

Увеличение ценности проекта благодаря 7 6 5 18

применению EVM

Управление изменениями для создания добавленной ценности 8 7 5 20

Показатели по составляющей обучения и

развития

Удовлетворенность работников 6 5 5 16

Оценка распространения информации 8 6 7 21

внутри компании

Повышение умение, навыков и 9 5 7 21

профессионализм работников

Оценка целей. На втором этапе цели рассматриваются относительно друг друга. Этот этап представляет дальнейшее развитие процесса ранжирования целей (см. табл. 2). Высшее руководство располагает цели по мере их значимости, используя шкалу от 1 до 100. На этом этап! используется цели, которые «нужно» и «желательно» осуществлять [6]. Первая желательная цель ранжируется - 99, вторая - 88 и третья - 83. Этот процесс нарушает связи и лучше показывает относительную разницу значения целей. Ранжирование, 4 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)

проведенное высшим руководством, указывает, что именно руководство считает ценным для целей их стратегического плана.

Определение влияния и значимость. Этот этап является дальнейшим развитием предыдущих. На этом этапе офис по управлению проектами должен определить, как отдельный проект повлияет на конкретные задачи, предполагается, что проект, которые оказывают значительное влияние на большое количество целей, должны располагаться высшее в списке приоритетов, чем те, эффект которых меньше. Влияние проект классифицируется по одной из трех категорий: 0 - не влияет; 1 - влияние не определено;2 - влияет.

Влияние пересматривается командой по приоритетам для каждой цели.

Список приоритетов (табл. 2) предоставляется отдельным лицам, группам, менеджеру по маркетингу (работе с клиентом - при рассмотрении проекта заказчика/инвестора) вносящим проект, для подсчета, как их проект повлияет на цели девелоперской организации и достижение стратегических целей.

Таблица 2

Анализ целостности системы приоритетов

Необходимые цели Необходимые цели, имеющие влияние Проект № 1 Проект № 2 Проект № 3

Соответствие проекта Да - Удовлетворяет

экологическим и иным цели

требованиям среды обитания Нет - не

удовлетворяет

н/о - нет влияния

Желательные Относитель Степень влияния Балл Балл Балл

цели ная важность 1100 одного проекта

Показатели по

финансовой

составляющей

Процент на 99 0 < меньше 99 198 0

вложенный 1 = 20 %

капитал ROI 20 % 2 > 20

плюс. (20)

Снижение период 99 0 < больше 4 лет 198 99 99

окупаемости 1 = 4 года 2 > меньше 4 лет

Чистая 88 0 < 5 000 000.00грн 0 176 88

приведенная стоимости (NPV) 1 = 5 000 000.00грн 2 > 5 000 000.00грн.

Бюджет 70 0 > 20 000 000.00грн 1 = 20 000 000.00грн 2 < 20 000 000.00грн. 70 0 140

Показатели по

клиентской

составляющей

Удовлетвореннос 99 0 < незначительное 0 198 99

ть клиента (успех влияние

продукта проекта) 1=значительное влияние 2 > огромное влияние

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)

5

Продолжение таблицы 2

Необходимые цели Необходимые цели, Проект Проект Проект

имеющие влияние № 1 № 2 № 3

Непосредственно 55 0 < незначительное 55 55 110

е участие клиента влияние

в процесс 1=значительное

управления влияние

проектом (успех 2 > огромное влияние

управление проектом)

Показатели по

составляющей

внутренних

процессов

Увеличение 60 0 < незначительное 60 60 60

ценности проекта благодаря влияние 1=значительное

применению EVM влияние 2 > огромное влияние

Управление 70 0 < незначительное 140 70 70

изменениями для влияние

создания 1=значительное

добавленной влияние

ценности 2 > огромное влияние

Показатели по

составляющей обучения и

развития

Удовлетвореннос 40 0 < незначительное 80 0 40

ть работников влияние 1=значительное влияние 2 > огромное влияние

Оценка 50 0 < незначительное 50 100 50

распространения влияние

информации 1=значительное

внутри компании влияние 2 > огромное влияние

Повышение 55 0 < незначительное 110 55 55

умение, навыков влияние

и 1=значительное

профессионализм влияние

работников 2 > огромное влияние

Общее количество баллов 862 1011 811

Приоритет 2 1 3

Приоритетность проекта. Этап завершается предложениями от отдельных лиц, групп, менеджеру по маркетингу, а так же от высшего руководства. Например, проект №1 в табл. 2, по показателям финансовой составляющей, получил 1 балл по первой цели, 2 по первой, 0 по третьей, 1 по четвертой. Набранные баллы за эти цели будут соответственно (1х99, 2х99, 0х88, 1х70). Итог используется для просмотра новых проектов на предмет возможности их включения в приоритетный список. Включенный в приоритетный список проект демонстрирует прочную связь и согласование между руководителями высшего и

6

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)

среднего звена, поскольку каждая группа внесла свой вклад в схему определения приоритетов.

Анализ риска. Данные проекты могут оказаться проектами с высоким риском. Поэтому команда по приоритетам отвечает за обеспечение сбалансированность портфеля проекта: с высокой, средней и низкой степенью риска (см. табл. 3).

Таблица 3

Анализ риска

Каковы три основных риска для данного проекта_

_

_2_

_3._

Какова вероятность возникновения этих рисков? 0 (нет) до 10 (высокая) Риск 1 Риск 2

Риск 3_

Влияние рисков (если возникнут) на успех проекта 0 (нет) до 10 (высокая) Риск 1 Риск 2

Риск 3_

Имеющие ресурсы_да_н®1_

Текущий статус проекта

Дата начала_Планируемая дата завершения_

Статус: Выполняется

Задерживается_

Обновление_

Действие команды по приоритетам: Принятые

Возвращенные_

Проект №_

Надо больше информации для определения приоритета_

Завершенный проект_

На рис. 1. представлена модель стратегического управления созданием и развитием бизнесов как системы регулярной циклической деятельности. Схема наглядно демонстрирует, что стратегический мониторинг в первую очередь является тем звеном (подсистемой), которое в системе стратегического управления обеспечивает обратную связь для оценки досягаемости целей стратегического плана.

К основным функциям стратегического мониторинг относятся:

- контроль процесса реализации общей стратегии;

- мониторинг системы стратегических индикаторов (ключевые показатели эффективности деятельности - КР1), в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

- первичный стратегический анализ и фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

- постановке стратегических целей;

- вторичный стратегический анализ и стратегической рефлексии;

- координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического управления как органической системы.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)

7

Обратная связь

Обратная связь

Миссия

Цели, целевые приоритеты

Диагностика внутренней среды (ресурсов)среды

Диагностика внешней среды

Стратегические приоритеты бизнесов

1 г

Реализация стратегии (реализация проекта) - УП и

Планирование Содержания Времени Стоимость Выполнение Контроль

-► Работ Учет -► Измерение Анализ Отчетность

к ь

ЕУ

Обратная связь через сбалансированные системы показатели

Стратегический моноторинг

результатов реализации проекта (Управление изменениями с учетом изменения окружения)

Обратная связь через сбалансированные системы показатели

Рис. 1. Модель стратегического управления развитием

8

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)

Стратегически, метод оценки освоенных объемов работ в стоимостном выражении (БУМ) помогает правильно осуществить управление проектом при планировании и контроле выполнения стоимости и сроков проекта.

Практика осуществления БУМ заключается в следующем:

5. Создать целевой план (РМВ).

6. Создать структуры декомпозиции работ до управляемого уровня.

7. Назначать ответственные управляющие.

8. Создать статьи затрат по бюджету для каждой работы.

9. Выбрать методику оценки освоенного объема для всех работ.

10. Обновлять целевой план (РМВ) на всем пути реализации проекта.

11. Измерять и анализировать факт против плана.

12. Выполнить учет затраты ресурсов при выполнении проекта.

13. Объективно измерять физически выполненные работы.

14. Фиксировать освоенный объем в согласно выбранной методике оценки освоенного объема.

15. Выполнить анализ и прогноз по стоимости и срокам.

16. Создать отчеты о проблемах в ходе реализации проекта и/или принятие решение о внесении изменений.

Функция стратегического мониторинга осуществляется командой по формированию приоритетов в развитии бизнесов девелоперской компании. В функции команды входит: инициирование, планирование и контоль проеков, мониторинг значений ключевых показателей проекта, создание отчетов об изменениях в ходе реализации проекта для принятия решения, завершение проектов.

Выводы

1. Система приоритетов сосредоточивает внимание на миссии и основных целях организации. Система заставляет руководство разрабатывать высокоэффективные задачи и цели, а не делать заявление типа «улучить качество жизни клиентов». Система приоритетов, которая объединяет формулировку стратегии и ее осуществление, заполняет пробел, который существует во многих девелоперских организациях.

2. Важным моментом является разработка системы ранжирования, которая связывает долгосрочный план организации и проекты. Система приоритетов должна быстро реагировать на изменение в динамическом окружении проекта.

3. В современных рыночных условиях адекватная реакция девелперской организации через системы приоритетов, на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (ее изменения) как раз и является одной из самых актуальных проблем создания и развития девелоперского бизнеса. Современный процесс реализации стратегии девелоперской компании по своей сути является творческим процессом, который в обязательном порядке предполагает постоянный и глубокий мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений системы приоритетов (стратегических изменений). Критериями правильности стратегических изменений являются - стабильный бизнес-успех и сильные конкурентные преимущества.

ЛИТЕРАТУРА

1. Лиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 528 с.

2. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Развитие технологической зрелости в управлении проектами. //УправлЫня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганск: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2003. - №2(7). - С.5-12.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)

9

3. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

4. Казаков М.К., Трофимов В.В. Управление проектами как инструмент реализации стратегии развития компании ОАО «СевЗап НТЦ». // Вестник ПМСОФТ, 2005. - №1.

5. Духонин Е.Ю., Исаев Д.В., Мостовой Е.Л. и др. Концепция Business performance management: начало пути /Под ред. Ганса Г.В.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 269 с.

6. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 328с.

Бушуев С.Д. Развитие систем знаний и технологий управления проектами. //

Управление проектами. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2005. - 2(2). -

С.18-24.

10

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)