CC BY
92
Посилання на статтю_
Мгбере Ч.О. Стратегия управления проектами в условиях неопределенности на примере девелоперской компании / Ч.О. Мгбере // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2008. - № 1(25). - С.95-107.
УДК 005.8:005.41
Ч.О. Мгбере
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ НА ПРИМЕРЕ ДЕВЕЛОПЕРСКОЙ КОМПАНИИ
Рассмотрена модель управления проектом в условиях неопределенности, основанной на декомпозиции видения проекта развития девелоперской компании. Предложены модели и методы управления проектом, которые позволяют гарантировать успех проекта с высокой вероятностью из-за наличия баланса видения проекта по аспектам: техническим, бизнес- аспектам и управленческим. Рис. 4, табл. 2, ист. 5.
Ключевые слова: стратегия управления проектом, неопределенность, девелопмент, девелоперские компании.
Ч.О. Мгбере
СТРАТЕГ1Я УПРАВЛ1ННЯ ПРОЕКТОМ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТ1 НА ПРИКЛАД1 ДЕВЕЛОПЕРСЬКО1 КОМПАНП
Розглядено модель управл1ння проектом в умовах невизначеносп, заснованоТ на декомпозицп бачення проекту розвитку девелоперськой компанп. Запропоновано модел1 I методи управл1ння проектом, яга дозволяють гарантувати усп1х проекту з високою в1ропдн1стю завдяки наявност балансу бачення проекту за аспектами: техычними, б1знес аспектам I управл1нськими. Рис. 4, табл. 2, дж. 5.
C.O. Mgbere
STRATEGIC PROJECT MANAGEMENT UNDER UNCERTAINTY BASED ON REAL ESTATE DEVELOPMENT COMPANY
A project management model under uncertainty based on vision decomposition of the real estate development project is considered. Models and methods that guarantee project success with profound probability due to the balanced vision of technical, business and project management aspects are proposed.
Постановка проблемы. Применение эффективных методов управления проектом является насущной проблемой в деятельности девелоперских компаний. Кризисное состояние многих девелоперских компаний в условиях свободного рынка естественно: не все компании оказываются способными выдержать рыночную конкуренцию. До настоящего времени еще существуют предприятия, в которых используются методы управления, хорошо отлаженные бывшей системой, что связано с отсутствием опыта работы в постоянно
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
1
меняющемся конкурентном окружении в условиях рынка, и что в конечном итоге приводит к кризисам. Их методы управления компанией и, соответственно, отдельными проектами не позволяют создать эффективные процессы стратегического управления, которые необходимы для успешной реализации проектов, и как следствие - для развития компании. В частности, руководителями проектом девелопмента назначаются технические специалисты предметной области, что приводит к усилению акцента на технические аспекты проекта и ухудшению управленческих аспектов и бизнес-аспектов, при этом отсутствует единый центр ответственности за проект в целом.
Анализ текущей ситуации и последних исследований. Ранее считалось, что бюрократический стиль, сориентированный на иерархию управления, обеспечивает стабильные условия для ведения бизнеса. Однако такой стиль управления ограничивает возможность компании реагировать на постоянно возникающие изменения и, следовательно, достигать вершин конкурентоспособности. Для того, чтобы своевременно и эффективно реагировать на изменение обстановки и улучшать свои методы работы и процессы, девелоперская компания должна иметь не только гибкую структуру управления как компании в целом, так и отдельными проектами, но и находится в состоянии непрерывных изменений.
В настоящее время «Управление проектами» бурно развивается в силу ряда объективных причин:
- возрастает потребность в организационных структурах, нацеленных на достижение конкретного результата и способных к координации совместных усилий.
- растет число задач сложного характера, интегрированных с инвестиционными технологиями, решение которых требует профессиональной квалификации.
- динамичное окружение и меняющиеся условия рынка требуют быстрой адаптации и своевременных изменений в существующих проектах.
В мировой практике компания, использующая проектный подход, становится типичным явлением. Модель "управление на основе проектов" получила широкое применение. Управление проектом теперь является необходимой составляющей "портфеля знаний" и компетентности руководителей всех уровней.
Девелоперские компании ведут свой бизнес в условиях неопределенности. Динамичное, стремительно меняющееся окружение стало характерным условием, в котором реализуются проекты девелоперских компаний. Спрос и предложение скачут то вверх - то вниз. Стоимость строительных материалов стремительно растет, политика по урегулированию процесса девелопмента ведется без долгосрочного видения. Это усиливает риски и неопределенность, с которыми сталкиваются руководители проектов, и это должно влиять на то, как проекты управляются.
В рыночных условиях, в связи с постоянными изменениями конкурентного окружения, неопределенность неизбежна. Неопределенность - это отсутствие определенности, состояние ограниченного знания, невозможность точно описать существующее или будущее состояние, наличие более чем одного возможного состояния. Как следствие, проекты реализуются в условиях неопределенности, при этом каждый проект уникален. Особую ценность в таких условиях приобретает управленческая гибкость, а именно тот факт, что на основе новой информации о параметрах проекта и особенностях рынка и окружения руководитель проекта может менять траекторию проекта. Управление проектом должно осуществляться с учетом неопределенности в окружении проекта.
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
Девелопмент недвижимости, по определению, - это непрерывное изменение (реконфигурация) окружающей среды для удовлетворения потребности общества. Потребность в девелопменте недвижимости постоянна, поскольку технологии и потребности населения постоянно меняются. Новые поколения, миграция населения, развитие технологий - все это непрерывно вносит изменения в потребительские вкусы и индивидуальные предпочтения. Здания и сооружения, например дороги, городские сети, дома, офисные центры, центры развлечений и досуга должны быть кем-то спроектированы, построены или реконструированы. Кто-то должен мотивировать и управлять созданием и обслуживанием новой среды обитания, в которой общество живет, работает, отдыхает.
При этом, руководители проектов, работая в условиях неопределенности относительно прибыльности, размера бюджета, качества продукта, сроков реализации проекта и требованиям рынка, должны проявлять гибкость в принятии управленческих решений - проактивно управлять проектом.
Возникает задача построения системы внутренних механизмов, которые, учитывая внешние изменения и инновации, воплощали бы эти изменения в конкретные преобразования в различных сферах деятельности девелоперской компании.
Центральным моментом в повышении эффективности является инновационная деятельность. Девелоперская компания должна быть постоянно меняющейся, постоянно развивающейся, в противном случае динамичная внешняя среда, постоянно меняющиеся рынок и продукт могут снизить ее конкурентоспособность. В системе управления компании должна быть заложена возможность управления инновационными процессами. В последнее время на многих фирмах ведутся активные поиски вариантов построения механизма развития.
Анализ нерешенных раньше частей общей проблемы. Кризисные ситуации в девелоперских компаниях возникают из-за множества проблем их развития в динамически изменяющейся, конкурентной среде. Однако главное для развития девелоперских компаний - неудовлетворительный менеджмент, который не способен к внедрению инновационных технологий в различные сферы деятельности компании из-за разнообразия природы реализуемых проектов.
Руководство компаний, как правило, старается преподнести кризис, как локальный, не изучая глубоко причины и тенденции его развития, и предоставляет информацию, ограниченную опытом и знаниями руководства, что не способствует применению методов локализации такого кризиса. Для этого требуется опыт и знания проектов, успешно реализованных в динамически изменяющейся среде.
Стратегия управления проектом в условиях неопределенности включает в себя систему моделей, методов развития девелоперской компании, основанных на сбалансированном видении технических, управленческих и бизнес аспектов проекта.
В связи с этим целью статьи является разработка модели, методов и средств в управлении проектом девелоперских компаний в динамически изменяющейся, конкурентной среде на основе модели баланса видения проекта в условиях неопределенности.
Анализ показывает, что существующие модели и методы управления проектами и программами не позволяют гарантировать успех проект с высокой вероятностью из-за отсутствия баланса видения проекта по аспектам: техническим, бизнес и управленческим. Сложность, изменчивость параметров
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
3
проектов (BTQ - бюджет, сроки, качества), предвиденные и непредвиденные риски, рынок и "хаос" технологий, политическая обстановка, экономика, социология, и т.д., - все это оказывает влияние на выбор руководителя и команды проекта, а также на подход к управлению проектом.
Реализация какого-либо проекта в девелоперских компаниях начинается с рассмотрения вопроса понимания замысла и цели проекта в данной компании. Изучая проблемы реализации проектов и развития компаний, можно сделать вывод, что успешность реализации того или иного проекта зависит от природы самого проекта. Выделяется три источника рождения проектов - проблема, вызов, миссия компании, что предшествует формированию основной идеи, видения, модели продукта и результата.
Развитие начинается с формирования «видения» будущего компании. Это не просто первый шаг проекта, а рождение представления, часто размытого, о будущем компании, ее месте на рынке, прибыльности бизнеса, устойчивости и росте, инновационных решениях в продуктах (услугах), процессах производства, управления и организации бизнеса [1,2].
Рассмотрим элементы модели проекта и характеристики их применения в практике деятельности девелоперской компании.
Структура задач проекта по аспектам приведена в табл. 1.
Таблица 1
Структура задач проекта
Задачи по бизнес-аспекту Задачи по техническому аспекту Задачи по управленческому аспекту
1. Поиск бизнес 1. Предпроектная Твердые критерии:
возможностей подготовка (Отвод 1. Критерий успешности проекта
2. Оценка и выбор земельного участка, 2. Заинтересованные стороны
проекта исходно 3. Требования и задачи проекта
3. Прединвестиционна разрешительная 4. Проектный риск и возможности
я подготовка документация) 5. Качество
(предварительная 2. Исследование 6. Проектная организация
концепция) земельного участка 7. Работа команды
4. Анализ 3. Эскизный проект и 8. Разрешение проблем
осуществимости согласование 9. Структуры проекта
5. Маркетинговое 4. Проект стадии «П» и 10 Замысел и итоговый продукт
исследование согласование проекта
6. Концепция (бизнес 5. Рабочая 11 Время и фазы проекта
план) документация 12 . Ресурсы
7. Поиск 6. Исполнительная 13 Затраты и финансы
арендаторов/покупат документация 14 Закупки и контракты
елей 7. Производственная 15 Изменения
8. Заключение документация 16 Контроль и отчетность
договоров аренды / 17 Информация и документация
купли-продажи 18 Коммуникация
19 Запуск проекта
20 Закрытие проекта
Мягкие критерии:
1. Лидерство
2. Участие и мотивация
3. Самоконтроль
4. Уверенность в себе
5. Разрядка
6. Открытость
7. Творчество
4 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
8. Ориентация на результат
9. Продуктивность
10. Согласование
11. Переговоры
12. Конфликты и кризисы
13. Надежность
14. Понимание ценностей
15. Этика
Критерии успеха управленческих аспектов могут быть обозначены как твердые и мягкие:
- твердые критерии - часто самые очевидные критерии, которые материальны и измеримые, и может быть выражены в количественных показателях. Они формулируют вопрос "что?", т.е., "чего нужно достичь?". Твердые критерии предназначены для описания основополагающих элементов знаний в сфере управления проектами. Это направление охватывает саму суть управления проектами, иногда называемую твердые составляющие [1СВ Версии 3.0];
- мягкие критерии обычно менее очевидны, но не обязательно менее важны. Они часто неосязаемы, их не всегда можно описать качественными показателями. Поэтому их труднее измерить. Они формулируют вопрос "как?".
Рассмотрим модель видение проектов: «Туман», «Горизонт», «Облако» «Линза», «Пирамида», «ВТQ» применительно к девелоперской компании.
Характеристики моделей видения девелоперской компании приведены в табл.2
Таблица 2
Характеристики моделей видения девелоперской компании
Модель видения Продукт и результат Стратегия
Туман • Видны силуэты отдельных элементов • Контуры системы не видны • Продвижение на ощупь • Пошаговая схема формирования видения и достижения целей • Работы с повышенными рисками и изменениями • Главное вовремя остановиться
Горизонт • Видны силуэты продукта на горизонте • Контуры окончательной системы не видны • Продвижение к горизонту • Пошаговая схема формирования видения и достижения целей • Работы с повышенными рисками и изменениями • Эффективное управление ожиданиями
Облако • Виден силуэт продукта и результата • Элементы системы практически не видны • Продвижение в направлении Облака • Пошаговая схема формирования видения и достижения целей • Работы с повышенными рисками и изменениями • Высокая скорость реакции на уточнения видения
Линза • Видны силуэты отдельных элементов • Контуры системы • Выделение аспектов анализа • Пошаговая схема формирования видения и достижения целей по каждому аспекту и в целом
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25) 5
видны не четко • Системная интеграция видения и целостность проекта
Пирамида • Видны отдельные грани • Ряд граней не виден • Уточнение видения по не видимым граням • Учет рисков недостаточного видения продукта проекта и достижения целей • Быстрая реакция на уточнение видения
Продолжение таблицы 2
ВТО • Видны силуэт продукта и грани • Определены требования к бюджету, срокам, качеству • Продвижение к оптимальной точке для проекта по бюджету, срокам, качеству • Пошаговая схема формирования видения и достижения цели • Работа с рисками и изменениями • Корректировка видения
Проект-Окружение • Входные и выходные параметры, описывающие проект определены • Определены требования к бюджету, срокам, качеству с учетом под воздействием окружения • Продвижение к оптимальной точке для проекта по бюджету, срокам, качеству • Пошаговая схема формирования видения и достижения цели • Работа с рисками и изменениями • Корректировка видения
Стратегия управления проектом девелоперской компании. Процесс развития как компании, так и проекта - это пошаговый процесс, протекающий из одного состояния в другое, при котором трансформируется структура рождения, развития, падения и смерти (открытия и закрытия). Основной концепцией управления является продвижение «от ситуации к ситуации». Необходимость применения такой концепции определяется рядом таких факторов [4]:
- высокой степенью сложности альтернативного выбора и неопределенностью в стратегических решениях развития организаций;
- уникальность состояния и возможностей в момент инициализации проекта;
- высокой неопределенностью достижения планируемых результатов в процессе реализации проекта компании.
Анализ показывает, что проблемы развития девелоперских компаний связаны с тем, что эти компании управляются не на основе проектов, и они не используют проектный подход в управлении. Компании быстрее развиваются тогда, когда они организованы по проектному принципу с использованием подходов управления проектами. Существенное повышение эффективности функционирования компании имеет место при переходе к профессиональному управлению проектами. Основная и крайне важная задача в управлении, как проектами, так и компаниями является управление интеграцией компании с ее окружением. Модель инновационной технологии управления проектами способна помочь лучше удовлетворить запросы потребителей и обеспечить успех бизнеса.
В предложенной на рис. 1 концептуальной модели реализации проекта на примере девелоперской компании существует единый процесс развития, в рамках которого определены основные целевые направления, основные этапы и
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
методы мониторинга и принятия решений на каждом этапе проекта касательно дальнейших путей развития проекта и использовании ресурсов.
Данная схема описывает верхний уровень процесса развития проекта, который в свою очередь распадается на процессы развития по каждому шагу, где фиксируется вход и ожидаемый выход, который в ходе мониторинга шага непрерывно уточняется и в конце очередной фазы фиксируется очередной шаг процесса развития. Таким образом, на рис. 1-3 показан процесс девелопмента с шагами непрерывного мониторинга на всех шагах реализации проекта.
1. Предварительная концепция
Маркетинг
Рис. 1. Концептуальная модель процесса девелопмента. Шаг предварительная концепция
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
7
Предложенная модель позволяет руководителю на каждом из этапов развития проекта решать проблему и оценивать возможные варианты перехода на следующий этап развития.
Модель принятия решений на каждом из этапов девелоперского проекта приведена в рис. 4 «Модель девелопмента недвижимости»:
Описание принятия решений на каждом из этапов девелоперского проекта следующее:
1. Все начинается с предположения. Полагаем, что существует проблема, которую можно решить, или возможность, которую можно использовать, имеющая некоторую ценность для нас. Однако в целом этот проект представляется полезным, поэтому мы открываем его и исследуем возможности его реализации.
2. Анализ осуществимости З.Проектирование и
Рис. 2. Концептуальная модель процесса девелопмента. Шаги анализ осуществимости и проектирования
2. В ходе исследования жизнеспособности собираем больше информации, разрабатываем функциональный проект и уточняем свои оценки. Если реализация данного проекта имеет смысл, мы выделяем ресурсы на проектирование, и проект стартует. На технико-экономическое обоснование
8 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
проекта девелопмента к этому моменту мы обычно затрачиваем 0,2% его общей стоимости.
3. При проектировании и согласование мы разрабатываем более полный технический проект и подготавливаем предложение по капитальным вложениям. Мы обосновываем жизнеспособность проекта и находим финансирующее лицо или организацию, которые будут его оплачивать. Скажем, мы можем подтвердить стоимость проекта. Мы подготавливаем руководство по реализации проекта и переходим к его выполнению. На подготовку проекта разработок к этому моменту мы обычно затрачиваем 6% от сметной стоимости проекта.
4. Строительство и ввод
5. Эксплуатация
Рис. 3. Концептуальная модель процесса девелопмента.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
9
Шаги строительства и эксплуатации
4. Теперь мы можем приступить к рабочему проектированию и строительство. Мы подготавливаем рабочие чертежи и подробные планы работ. В случае проекта девелопмента на эту деятельность затрачивается около 70% от сметной стоимости.
5. Затем мы должны завершить данный проект, для чего требуется обеспечить окончание всех работ. Мы должны ввести объект в эксплуатацию и передать его в собственность потребителям, обеспечив себе ожидаемую выгоду, оправдывающую затраты. Мы должны расформировать команду проекта таким способом, который учитывает растущие потребности ее участников, и выполнить все обязательства, данные им на начальных стадиях проекта. Наконец, мы должны оценить собственные действия. Мы уже не в состоянии повысить эффективность данного проекта, но можем сделать будущие проекты более эффективными.
1а: Зарождение идеи
Не выгодно
Выгодно
Девелопер с обширным всесторонним знанием и множеством текущих данных о рынке ищет потребность рынка для заполнения, видит возможности, имеет дюжину идей, делает быстрые расчеты целесообразности (расчет на «салфетке»)
1 b: уточнение идеи
Не выгодно
Выгодно
Девелопер находит подходящий земельный участок для идеи; исследует физическую осуществимость; общается с перспективными арендаторами, владельцами, партнерами кредиторами, профессионалами;
останавливается на предварительном эскизном проекте, покупка земельного участка, если идея выглядит хорошо
2: Анализ осуществимости (концепция), ИРД
Не выгодно
Выгодно
Девелопер проводит формальное исследование рынка, чтобы оценить уровень насыщенность и ставки, проводит оценка затрат проекта в целом, проходит процедуры согласования.
Демонстрирует юридическую, физическую, и финансовую осуществимость для всех участников. Создает концепцию (бизнес план)
3а: Проектирование и согласование
Девелопер разработывает проектную документацию стадии «П», основываясь, на предпочтении потребителей и за что готовы платит, исходя из исследования рынка. Заключает договора на проектирование. Девелопер определяет ставки аренды или продажи, требования, получает разрешения от местного органа самоуправления.
3b: Тендер
Продать—
Не выгодно
Девелопер заключает договора: договор на финансирование строительства, подрядный договор на строительство, договор страхования и договор намерения (аренда).
Выгодно
10
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
4а: Строительство и ввод в эксплуатацию
Не выгодно
Выгодно
Девелопер ведет бух учета, стремясь держать все затраты в пределах бюджета. Девелопер рассмотривает изменения, предложенные участниками проекта, решает спорные вопросы на строительной площадке, подписывает счета, контролирует ход выполнения работ по графику, осуществляет поставку по графику Девелопер завершает поставку оборудования и материалом, усиливает рекламу. Объект вводится в эксплуатацию. Подключается объект к городским сетям, арендаторы заходят. Возврат кредита.
5: Управление Недвижимостью, Активом, и Портфелем проектов
Владелец (девелопер, или новый владелец) управляет активом, переделывая и занимаясь маркетингом и продажей по мере необходимости, чтобы расширения
экономической жизни объекта и улучшить работу актива; корпоративное управление основными средствами.
Рис. 4. Модель девелопмента недвижимости
Далее рассмотрим области применения концептуальной модели (рис.1-3) и модели девелопмента недвижимости (рис. 4) на соответствующих этапах реализации проекта с учетом моделей видения девелоперской компании, указанных в табл. 2:
1. На этапах определения идеи/видения и целей - модель «Пирамида»: разработка набора вопросов, характеризующих цели развития компании, которые содействовали бы решению проблем, связанных с доверием и уязвимостью всех участников и заинтересованных лиц проекта.
2. На этапе разработки предварительной концепции - модель «Линза»: планирование и определение методов достижения целей, являющихся инструментом видения продукта и проекта, предназначена для решения проблем перехода к профессиональному управлению проектами.
3. На этапе анализа осуществимости (концепции) проекта и этапе проектирования и согласования - модель «BTQ», которая предназначена для определения стратегии развития компании и реализации проекта при сбалансированных показателях «Время-Бюджет-Качество», и которая нацелена предотвратить кризисы управляемости и готовности проекта.
4. На этапах строительства, ввода в эксплуатацию и эксплуатации - модель «Проект-Окружения», которая предназначена для решения проблем, связанных со взаимодействием проекта с окружением и их готовностью на этапе завершения.
На каждом из этих этапов выполняются определенные подпроекты для достижения общей цели. Успех проекта и компании в целом зависит от правильного формирования и планирования выполнения проекта на каждом из этих этапов.
Универсальная система показателей [3] устанавливает акценты в системе целей, ориентированные на процессы развития компании. При этом цели проекта и компании очень часто входят в противоречие, которые проявляются в системе целедостижения. Эффективные методы разрешения таких противоречий, определяются технологической зрелостью организации, правильно выбранной и построенной организационной структурой, методологией управления проектами и системой бизнес процессов управления программами развития, портфелями проектов и проектами. Задачи руководства компании связаны с формированием и удержанием конфликтов в процессах управления проектами в конструктивном формате.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
11
Конфликты в такой системе рассматриваются как источник внутреннего развития.
Основной стратегической задачей руководства проектами (project governance) компании является установление баланса в системе целей: компании - программы ее развития - портфелей проектов - отдельных проектов -команд менеджеров и отдельных менеджеров. Такой баланс строится на основе анализа причинно-следственных связей между целями отдельных элементов системы и принятых в компании ключевых факторов успеха на уровнях самой компании и ее стратегии, команд менеджеров развития, портфелей проектов и отдельных проектов. Результатом такой аналитической работы будет карта причинно-следственных связей между целями компании в контексте: финансовой перспективы, отклика внешней среды (потребителей и других стейкхолдеров), развития внутренних бизнес процессов, развития персонала и показателями результативности, включая их целевые значения для управления проектами. Выполняя декомпозицию карты причинно-следственных связей, выстраиваем модель сбалансированной системы развития организации в следующей последовательности:
- разделы (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес процессы и персонал);
- ключевые факторы успеха;
- стратегические цели;
- показатели результативности;
- целевые значения показателей результативности;
- планируемые действия по развитию.
В дальнейшем планируемые действия преобразуются в сетевые модели проектов компании, а также целевые значения для управления проектами компании. При использовании таких моделей в компаниях формируются такие благоприятные условия, как:
1. Четкие и ясные пути формирования профессиональной культуры управления проектами и развития компании на основе проектного подхода.
2. Значительное уменьшение потерь, вызванных отсутствием единого профессионального языка, системы процессов и методологии управления проектами.
3. Увеличение конкурентных преимуществ компании, связанное с более эффективной реализацией проектов компании.
4. Улучшение взаимопонимания между менеджерами компании, а также рост их компетенции в управлении проектами, портфелями проектов девелопмента.
5. Использование модели технологической зрелости как стратегического инструмента развития культуры управления компанией.
Организация мультипроектного управления на основе современных методологий управления проектами типа «Офис управления проектами и программами».
Выводы
1.Создание четкого видения развития девелоперской компании является залогом успеха ее функционирования в будущем. Четкое формирование видения и целей компании является первым шагом реализации проекта. Сам проект реализуется пошагово, по мере детализации продукта и результата проекта (от модели «Туман» к модели «Проект-окружение». Реализация преобразует разработанную программу в процедуры, направленные на достижение основной цели. Ресурсы девелоперской компании тратится на реализацию проектов, поэтому в ходе реализации проекта разрабатываются и
12
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
используются инструменты мониторинга достижения сформулированных целей девелоперской компании в целом и проекта в частности. Эффективная реализация обеспечивает достижение целей на основе планов действий, графиков, процедур и других инструментов, которые составляют основу методологии управления условиях неопределенности, которые в соответствии с ситуацией подлежат изменению.
2. При управлении проектом, и соответственно компанией, необходимо неукоснительно соблюдать сбалансированное сочетание трех аспектов управления проектом: технического, бизнес- и управленческого аспектов.
3. Все девелоперские компании должны быть эффективными и уметь быстро реагировать на изменяющуюся внешнюю обстановку, чтобы выжить в условиях конкуренции.
4. Руководители проектов, работая в условиях неопределенности относительно прибыльности, размера бюджета, качества продукта, сроков реализации проекта и требованиям рынка, должны проявлять гибкость в принятии управленческих решений - проактивно управлять проектом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бушуев С.Д. Проектный менеджмента. Взгляд в будущее // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганск: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2000. - № 1(1). -С. 7-10.
2. Бушуев С.Д. Основне напрвления развития системы знаний и современных технологий управления проектами // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганск: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2004. - № 2(10). - С. 5-10.
3. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Модели и методы стратегического развития организаций от «видения» до реальности// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганск: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2005. - 4(16). - С. 5-13.
4. Бабаев И.А. Управление програмами развитий на основе генетической модели проекта: монография. - К.: Наук. Св^, 2005. - 164 с.
5. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектноориентированному управлению: Пер.с англ.подобщ.ред. Воропаева В.И. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. - 552с.
Стаття надмшла до редакцп 18.02.2008 р.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2008, № 1(25)
13
