CC BY
21
УДК 336.71
СТРАТЕГИЯ КРЕДИТНОМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА: ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМАЛИЗАЦИИ
Одним из принципиальных моментов, вытекающих из практической деятельности кредитных менеджеров банка в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, является осознание необходимости проведения детальной формализации стратегии развития кредитной сферы банка. Процесс формализации базируется на пяти принципах:
1) должен осуществляться перевод стратегии на операционный уровень;
2) должно быть создано стратегическое соответствие организации;
3) стратегия является повседневной работой каждого сотрудника;
4) стратегия представляет собой непрерывный процесс ;
5) активизация изменений является результатом профессионального и гибкого менеджмента банка.
Среди целого ряда традиционных инструментов формализации кредитной стратегии коммерческих банков новейшим является универсальная модель стратегической карты, основанная на сбалансированной системе показателей.
Концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard (BSC)) была предложена в 1992 г. профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и президентом компании «Balanced Scorecard Collaborative Inc.» профессором Дейвидом Нортоном в работе « Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», в которой предлагается новейший метод стратегической системы менеджмента1.
BSC - это система управления, позволяющая переводить стратегические цели компаний, в том числе банков, в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Сбалансированная система показателей создана на основе исследований американских компаний. Повсеместное использование BSC ведущими западными компаниями привлекает к этому подходу пристальное внимание и банковских организаций. Достаточно отметить тот факт, что BSC в настоящее время успешно используют 402 организации из рейтинга 500 крупнейших компаний газеты «Financial Times».
Главной целью исследований авторов BSC в период ее создания было выявление новых способов и методов повышения эффективности деятельности компаний. В результате Д. Нортоном и Р. Капла-ном была разработана принципиально новая система повышения эффективности управления и выполнения стратегических целей. Первая же публикация авторов BSC получила высочайшую оценку: «Harvard Business Review» назвал систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.
После значительных успехов, достигнутых первыми банками, внедрившими BSC в качестве основного метода управления, использование системы сбалансированных показателей стало общепринятой практикой в мировом банковском сообществе.
Принцип BSC, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии, - управлять можно только тем, что
Е.А. Несмеренко,
кандидат экономических наук, доцент кафедры банковского дела, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2005. № 11
можно измерить. Иначе говоря, стратегических целей можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся измерению показатели, говорящие менеджеру, что именно нужно делать и правильны ли с точки зрения достижения цели его действия.
Реальным воплощением сбалансированной системы показателей стали создание и внедрение карты стратегических целей и задач в практику менеджмента внутрифункциональных направлений деятельности компаний и банков2.
Формирование стратегической карты осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня в управленческой иерархии. Использование стратегических карт делает процесс реализации стратегии регулярной, ежедневной деятельностью всех подразделений банка.
Необходимо отметить, что стратегическая карта кредитной деятельности является важнейшим инструментом кредитного менеджмента банка. Устанавливая внутренние причинно-следственные связи и логическую зависимость между составляющими элементами, кредитные менеджеры имеют реальную возможность достижения намеченных стратегических целей и результатов: повышения доходности кредитных операций, расширения и укрепления клиентской базы, модернизации кредитного бизнес-процесса, снижения риска невозврата кредитов, повышения собственных профессиональных навыков.
Для формирования стратегических подходов в сфере кредитования необходимо определить функциональную структуру управленческого процесса и направления кредитной деятельности банка. Так, функциональное воздействие будет осуществляться с помощью планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, учета и анализа.
К основным направлениям кредитной деятельности коммерческого банка, по нашему мнению, можно отнести:
- формирование ресурсной базы для проведения кредитных операций;
- определение банком объемных параметров кредитования исходя из величины собственного капитала и привлеченных ресурсов;
- формирование и реализацию оптимальной кредитной политики, регулирующей процедуры и регламенты организации кредитного процесса;
- анализ и оценку риска кредитования как по отдельно выдаваемой ссуде, так и в рамках кредитного портфеля банка в целом;
- анализ собственной конкурентной позиции на рынке кредитных услуг;
- проведение коммуникативной политики с целью влияния на процесс формирования спроса и предложения кредитных услуг на банковском рынке.
Стратегическая карта кредитной деятельности банка - это модель реализации стратегических целей в сфере предоставления кредитных услуг. Она описывает внутреннюю логику стратегии, четко показывая ее важнейшие структурные элементы.
1. Финансовая составляющая включает в себя финансовое обеспечение кредитного процесса банка, процесс минимизации кредитных рисков и оцен -ку достаточности сформированных резервов на возможные потери по ссуде, увеличение капитальной базы банка в целом.
2. Клиентская составляющая включает в себя эффективную ценовую политику, качество кредитных продуктов, их наличие и доступность, взаимоотношения с клиентом, характер и качество обслуживания, взаимовыгодное партнерство, маркетинговый анализ рынка кредитных услуг, или так называемый опережающий маркетинг.
3. Внутренняя составляющая включает в себя оптимизацию бизнес-процесса кредитования, минимизацию внутренних издержек, внедрение инновационных технологий.
4. Составляющая обучения и развития включает в себя формирование основ кредитной культуры, постоянное развитие профессиональных навыков у сотрудников кредитного подразделения банка, привлечение и сохранение высококлассных специалистов, мотивацию персонала к выполнению стратегии.
Процесс формирования стратегической карты, как уже отмечалось, базируется на сбалансированной системе показателей, и каждый банк, занимающийся конструированием своей индивидуальной стратегической карты, имеет возможность выбора тех показателей, которые являются актуальными конкретно для него.
Формирование стратегической карты кредитной деятельности банка не является изолированным процессом в менеджменте; это всего лишь ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь банка от вершины - миссии - к конкретным стратегическим задачам, поставленным исполнителям.
Значительное влияние на формирование стратегической карты будут оказывать миссия и видение кредитного бизнеса банка.
В формулировке миссии должны быть указаны:
1) приоритетные направления банковского кредитования;
2) основные категории клиентов, обслуживаемых кредитным подразделением;
3) результаты анализа потребностей клиентов (в количественных и качественных параметрах);
♦
♦
4) отличительный признак, подчеркивающий особенность кредитной деятельности банка, позво -ляющий заинтересованным лицам выделять его среди других (предоставление различных кредитных услуг);
5) стороны общественной полезности и значимости кредитно-инвестиционной деятельности банка3.
В то же время миссия кредитного бизнеса не должна:
- быть зависимой от текущего состояния банка, форм и методов его работы, поскольку в целом миссия выражает устремленность в будущее;
- быть обращенной во внутреннюю среду бан -ка, на его внутренние проблемы, например повышение прибыли: прибыль как миссия может существенно ограничить спектр возможных направлений развития;
- быть ни слишком узкой, ни слишком широкой. В первом случае есть риск упустить часть рынка, во втором - иметь влияние лишь на малую долю рынка и слабые конкурентные позиции.
Видение - это целевые координаты состояния кредитной сферы банка в перспективе. Персонал кредитного подразделения, знающий перспективное видение развития, более лоялен к изменениям, проводимым в рамках реализации стратегии, и вовлечен в развитие банка. Декларация видения предполагает присутствие высокой цели и ценностных ориентиров.
В отечественной литературе эти два понятия -миссия и видение - часто смешиваются. Какими же характерными чертами должно обладать видение для более четкого и детального отображения перс -пектив развития кредитной сферы банка4?
Итак, видение должно:
- придавать смысл изменениям, которые ожидают от работы персонала кредитного подразделения;
- вызывать отчетливый и положительный вир -туальный образ будущего состояния;
- соответствовать истории, культуре и ценностям банка и кредитного подразделения в частности;
- устанавливать стандарты совершенства, в ко -торых отражены высокие идеалы;
- вносить ясность в представление о цели и ин -формации;
- отражать уникальность банковской организации;
- создавать перспективу и овладевать вниманием;
- направлять повседневную деятельность и от -сеивать несущественное;
- соединять настоящее с будущим и продвигать персонал кредитного подразделения к активным действиям и проявлению инициатив.
Процесс формирования базовых составляющих стратегической карты через систему сбалансированных показателей должен четко соответствовать миссии и видению банка, отвечать стратегическим целям банка, стремиться максимально задейство -вать все имеющиеся стратегические ресурсы -
финансовые, кадровые, информационные, организационные, технологические.
Обладая полноценным ресурсным потенциалом, коммерческий банк имеет возможность эффективно реализовать свою кредитную стратегию и получить прогнозируемые стратегические результаты.
Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости для банка. Она выделяет важнейшие внутренние процессы, которые создают стратегическую дифференциацию и определяют профили стратегических компетенций персонала банка.
Сущность стратегической карты, по нашему мнению, заключается в наглядном отображении стратегии через интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих: финансовой, клиентской, внутренней и составляющей обучения и развития. Правильно составленная стратегическая карта будет обеспечивать стратегическую концентрацию внимания на программах менеджмента, способствующих дальнейшему совершенствованию и динамичному развитию кредитной сферы банка.
В отечественной научной литературе высказано мнение о возможности применения эволюционного подхода в вопросе разработки концептуальных основ стратегического развития банка5. Эволюционный подход в целом представляет собой весьма богатое по своим потенциальным возможностям и растущему влиянию научное направление. По объектам и методам исследования эволюционный подход основан на неравновесном характере системы, а неравновесие рассматривается как перманентно существующая созидательная сила, способствующая росту экономической эффективности, технологическому и организационному прогрессу, институциональным изменениям. Рассмотрение банка как нелинейной самоорганизующейся системы позволяет выделять ряд факторов, имеющих большое значение в процессе принятия решений относительно стратегического развития кредитной деятельности в рамках общебанковской стратегии:
1) неравновесный характер банковской структуры;
2) нелинейность динамики развития банковской организации;
3) кооперативный характер динамики внутренних подсистем банка и способность к спонтанному нарушению (например, невозврат средств в кредитной подсистеме является общим нарушением для банка в целом);
4) конечность времени существования жизненных циклов банковских технологий и отдельных банковских услуг;
5) мультистабильность, т.е. существование нескольких устойчивых состояний банка как системы, зависимость текущего состояния от предыстории, способность к хранению информации;
♦
♦
6) отбор систем и механизмов с позитивными свойствами и характеристиками из числа возможных вариантов инвестиционных решений;
7) оптимизация и адаптация, способность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, существование критериев оптимизации (например, гибких тарифов на банковские услуги, изменения процентных ставок, внедрения новых кредитных технологий);
8) морфогенез, т.е. формообразование системы и ее органов (образование новых подразделений банка и реорганизация существующих);
9) образование эталонов с тенденцией к увеличению их многообразия и сложности (двухуровневая банковская система России), таких как:
- сетевая структура банковского сектора экономики с тенденцией к образованию все более сложных соотношений и зависимостей между подсистемами и отдельными банками (филиальной сетью, кредитными центрами и т.д.);
- дифференциация, специализация и распределение функций подсистем (специализация банков на розничном кредитовании и дифференцированный подход к потенциальным заемщикам);
- интеграция в целое со все возрастающей сложностью и большей способностью к действию;
- иерархическое строение в пространственном, временном и функциональном отношениях, существование параметров порядка (уровней кредитного менеджмента);
- ускорение эволюции, т.е. постоянное нарастание средней скорости эволюционного процесса вследствие механизмов обратной связи;
- ветвление, т.е. все более сильное расщепление реального и в еще большей мере потенциального пути эволюции;
- способность к самовоспроизведению, т.е. образованию относительно точных копий системы или подсистем (филиалов, подразделений работы с проблемными активами и т.д.).
Таким образом, успешная работа современного банка в условиях усиления конкуренции, повышения уровня неопределенности функционирования и увеличения степени риска кредитных вложений во многом зависит от того, насколько эффективно будет сформирована стратегия развития коммерческого банка в области кредитования и какой инструментарий будет выбран для того, чтобы процесс формализации стратегии являлся бы ключевым звеном для ее реального воплощения в жизнь.
1 См.: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М., 2003. С. 115.
2 См.: Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М., 2005. С. 72.
3 См.: Степанов А. Метод разработки миссии предприятия // Рынок ценных бумаг 1999. № 22. С. 22.
4 См.: НайденковВ.И. Стратегическое планирование: Конспект лекций. М., 2004. С. 28.
5 См.: Попков В.В., Берг Д.Б., Кузнецов Р.О. Эволюционное измерение стратегического банковского менеджмента. Екатеринбург, 2002. С. 49.
УДК 331.108.26
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ СЕРВИСА И ТУРИЗМА:
НОВЫЕ ПОДХОДЫ
А.Н. Полухина,
кандидат исторических наук, доцент кафедры социальных наук и технологий, Марийский государственный технический университет
ВЕСТНИК. 2005. № 11
Сфера сервиса и туризма на сегодняшний день является одной из самых популярных как в среде предпринимателей, пытающихся создать собственные фирмы в этой привлекательной, с точки зрения потребителя, отрасли, так и в среде исследователей, занимающихся изучением проблем развития экономики современной России. Туризм - это высоколиквидная отрасль хозяйственной деятельности. Тем не менее на сегодняшний день, как показывает российская практика, вклад туризма в национальную экономику явно недостаточен, что обусловлено не столько слабыми инвестиционными возможностями перевода сервиса и туризма на качественно новый уровень, сколько состоянием существующей системы управления туристическим предпринимательством1. Поступательно развивающийся рынок сервиса и туризма меняет наши взгляды, базирующиеся на старых подходах к проблемам менеджмента организации, и
