CC BY
140аок&^лшслей
ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СУБЪЕКТА В РУСЛЕ СОВРЕМЕННЫХ КОНЦЕПЦИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
И.В. ЗЕНКИНЛ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры анализа хозяйственной деятельности и прогнозирования ГОУВПО «Ростовский государственный экономический университет «РИНХ»
В статье отражена актуальность формирования в современных условиях бизнеса, ориентированного на стратегию, повышения эффективности стратегического управления организацией. Обосновано, что практическое решение этой задачи непосредственно связано с созданием формализованной системы мониторинга, диагностики и оценки основных показателей деятельности, позволяющей на базе этой информации влиять на реализацию корпоративной стратегии. Даны обзор и сравнительная характеристика методологических подходов к построению системы индикаторов в различных концепциях стратегического управления. Приведена и обоснована сформулированная автором система принципов построения системы показателей экономического субъекта в контуре стратегического управления.
Ключевые слова: стратегия, управление, бизнес, баланс, система, показатель, стоимость.
Неотъемлемыми атрибутами современной экономики информационного типа являются высокий динамизм и сложность бизнес-среды, интенсивность бизнес-процессов различного уровня, жесткая рыночная конкуренция экономических субъектов. В этих условиях долгосрочное развитие и достижение стратегической финансовой устойчивости компании требуют грамотного стратегического управления. Стратегия становится важной как никогда вне зави-
симости от сферы и масштабов бизнеса фирмы. Наличие стратегии компании характеризует понимание ее топ-менеджментом направления, интенсивности, главной цели развития организации, ресурсов, необходимых для ее достижения, а также проблем и ограничений, требующих преодоления1.
В научной литературе в составе стратегии традиционно выделяют такие элементы, как миссия, видение, ценности и конкурентные преимущества. Миссия (mission) — это выражение философии организации и смысла ее существования. Она формируется высшим руководством компании, отвечающим за ее реализацию, ориентирована на перспективу и декларирует принципы работы предприятия. Видение (vision) — конкретизирует миссию организации и определяет ее будущий образ; представляет собой краткое описание порядка выполнения миссии. Ценности (основные убеждения, разделяемые членами организации) и конкурентные преимущества
1 См.: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002; Виссема ^Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: пер с англ. М.: Финпресс, 2000; Волков А. С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности / А. Волков, М. Куликов, А. Марченко. Вершина, 2007.
(качества и характеристики организации, отличающие ее от конкурентов) дополняют и уточняют миссию и видение, позволяют определить общий стиль работы и факторы, обеспечивающие развитие компании в выбранном направлении.
При всей важности описательного характера приведенных элементов стратегии задачи практического стратегического управления требуют большей формализации и конкретики. В условиях современных реалий насущно необходима трансформация корпоративной философии управления в реальную плоскость и тем самым формирование стратегически ориентированной организации, т. е. организации, в которой преодолен барьер между декларируемыми целями и реальными действиями. Особенностями бизнеса, ориентированного на стратегию (Strategy Focused Business), является то, что каждый сотрудник компании проинформирован о стратегии, четко и ясно понимает ее, согласен с ней, имеет возможности для ее реализации, а также несет ответственность за определенные области деятельности фирмы. Построение бизнеса, ориентированного на стратегию, является в настоящее время одной из наиболее актуальных инициатив, предпринимаемых большинством динамично развивающихся компаний по всему миру. Сделать стратегическое управление по-настоящему действенным и эффективным для многих экономических субъектов на сегодняшний день — важнейшая задача, практическое решение которой, по мнению автора, непосредственно связано с созданием формализованной системы мониторинга, диагностики и оценки основных показателей деятельности, позволяющей на базе этой информации влиять на реализацию корпоративной стратегии, управлять результатами на основе ключевых индикаторов. Это обусловливает необходимость качественной организации информационно-аналитического обеспечения управления компании, разработки и применения адекватной специфике организации и уровню решаемых задач системы показателей.
Показатели — это своего рода драйверы, проводники реализации стратегии. Для того чтобы стратегия была адекватной и достижимой недостаточно сформулировать ее в виде установки о необходимости для компании быть успешной и процветающей. Нужно, чтобы это была конкретная цель, например, повысить годовой объем оборота нах % за п лет с детализацией целевых индикаторов по промежуточным периодам, сегментам бизнеса и центрам ответственности.
В этой связи автор определяет стратегию как долгосрочное всесторонне обоснованное и количественно определенное направление развития
организации, касающееся сферы, формы и источников ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Ключевым аспектом в данном определении является акцент на необходимость формализации стратегии, что достигается при помощи системы индикаторов.
Исходным моментом для построения системы индикаторов организации в контуре ее стратегического развития является то, что с помощью показателей, с одной стороны, формулируются цели компании (целевые показатели), а с другой стороны, анализируется их реализация (оценочные показатели).
Стратегические цели (objectives) — конкретные параметры деятельности организации, достижение которых за определенный долгосрочный промежуток времени признано реальным и необходимым собственниками и топ-менеджментом организации.
Цели определяют основное направление развития организации и декомпозируются от общекорпоративных ориентиров до задач, распределяемых между сотрудниками компании, конкретных нормативов и действий.
Установление целевых показателей дополняется идентификацией критических факторов успеха (critical success factors, CSFs), т. е. лимитированного перечня областей, успех в каждой из которых обеспечивает большую часть успеха бизнеса. Критические факторы успеха характеризуют процессы, приводящие к достижению компанией соответствующей стратегической цели.
В свою очередь в оценочных показателях отражаются и обобщаются результаты действий, предпринятых для реализации поставленных целей.
Ввиду сложности бизнес-процессов и многогранности деятельности современного экономического субъекта очевидно, что цель компании не может быть выражена одним универсальным показателем. Стратегические цели и соответствующие показатели взаимосвязаны и предполагают системный подход к оценке. Система индикаторов всегда более значима по сравнению с отдельными показателями или некоторым их набором. Совокупность показателей, какой бы исчерпывающей она ни была, без учета их взаимосвязи и соподчи-ненности не может дать полного представления о состоянии и потенциале развития экономического субъекта. В силу этого необходимо, чтобы конкретные данные о различных сторонах деятельности организации были органично увязаны между собой в единой системе индикаторов.
Система показателей деятельности является сердцевиной всех современных концепций стратегического управления, получивших развитие на основе целевых методов управления. К ним относятся разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном Balanced Scorecard, известная как сбалансированная система показателей (ССП); Valué Based Management (VBM) — управление, направленное на повышение стоимости компании; методология tableau de bord, разработанная и получившая распространение во Франции2.
Справедливости ради необходимо отметить, что принципы стратегического управления в виде программно-целевого метода еще в 1980-хгг. получили распространение в отечественной практике. В частности, ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием», утвержденный в 1980г., выделял шесть основных направлений деятельности предприятия:
• управление выполнением плана производства
и поставок продукции;
• управление качеством продукции;
• управлениересурсами;
• управление развитием производства;
• управление социальным развитием коллектива;
• управление охраной окружающей среды.
Приведенный перечень управляемых параметров предприятия, характеризуя специфику хозяйствования в условиях планово-административной экономики, в то же время в унисон с современными концепциями стратегического управления отражает системный подход к рассмотрению широкого диапазона ракурсов хозяйственной деятельности организации.
Наиболее актуальной в настоящее время концепцией стратегического управления является концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard — BSC).
Под сбалансированной системой показателей понимается система управления компанией, обеспечивающая планомерную реализацию ее стратегических планов, их интерпретацию на язык операционного управления и контроль над осуществлением стратегии на основе ключевых показателей деятельности организации.
2 См.: Каплан Роберт С., НортонДейвидП. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006; Каплан Роберт С., НортонДейвидП. Организация, ориентированная на стратегию. Какв новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
Авторы методологии Balanced Scorecard (BSC) Р. Каплан и Д. Нортон определяют ее как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат для стратегического управления и контроля»3.
Сбалансированная система показателей является инновационной схемой, которая, сохраняя основные финансовые параметры, включает в сферу исследования показатели стратегического развития компании, оценочные индикаторы ее состояния в будущем с учетом перспектив.
При разработке сбалансированной системы показателей стратегия охватывает следующие направления (перспективы):
• финансы (финансовое положение и финансовые результаты деятельности);
• клиенты (имидж компании с точки зрения ее клиентов);
• внутренние бизнес-процессы (ключевые процессы, в значительной степени определяющие эффективность деятельности компании);
• обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия).
Каждое направление формализуется в виде стратегических карт (strategy map), содержащих информацию о задачах, индикаторах, целевых ориентирах и способах их достижения.
Стратегическая карта представляет собой диаграмму или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Это схема, применяемая для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, преобразующая стратегию в конкретный план действий. Перевод стратегии на язык логических закономерностей, отражаемых в стратегической карте, позволяет каждой бизнес-единице и сотруднику организации получить четкое разъяснение сущности стратегии и задач по ее осуществлению.
Таким образом, процесс построения стратегической карты делает стратегию «прозрачной», а применение стратегической карты обеспечивает эффективность реализации стратегии организации.
Разработчики BSC не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех координат полностью описывает все бизнес-пространство. Они обосновали, что система оценки современной компании должна включать в себя, по крайней мере, четыре
3 Глоссарий сайта Balanced Scorecard Collaborative. URL: www. bscol. com.
указанные проекции. При этом традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, в зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие измерения. Р. Каплан и Д. Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект в области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения4.
Таким образом, преимущества сбалансированной системы показателей очевидны и не вызывают сомнения. Однако она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т. е. базовый показатель, по которому измеряются успешность реализации стратегии и эффективность функционирования компании.
Возможным способом устранения этого недостатка, по мнению ряда современных исследователей, разделяемому автором, является включение в структуру BSC показателя экономической добавленной стоимости (Economic Value Added — EVA).
Концепция экономической добавленной стоимости (EVA) была предложена Б. Стюартом в 1991 г. как один из подходов к управлению инвестициями; однако ее основные положения встречаются и в более ранних исследованиях, в частности в теории экономического дохода А. Маршалла. Сущностью данной концепции, определяющей содержание показателя EVA является то, что собственники инвестируют капитал для извлечения дохода, и получение дополнительного дохода является целью создания и деятельности компании.
Экономическая добавленная стоимость (EVA) является основополагающим понятием концепции управления стоимостью компании. Это показатель, определяемый как разность между чистой операционной прибылью компании и стоимостью капитала компании, используемого для получения этой прибыли. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности. Сопоставление прибыли и стоимости капитала позволяет более обоснованно оценить отдельные сегменты бизнеса, выявить рентабельные и нерентабельные подразделения, определить их вклад в генерирование новой стоимости и на этой основе обеспечить эффективное управление финансовыми потоками компании.
В процессе анализа показатель EVA можно декомпозировать на составляющие его компоненты в разрезе сегментов бизнеса, подразделений, что дает
4 Коробков A. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления. URL: http:// www.vestnikmck-
insey.ru.
возможность рассматривать его в качестве критерия обоснованной оценки результатов и дифференцированного вознаграждения за их достижение.
Одной из альтернатив показателя EVA является добавленная рыночная стоимость (Market Value Added — MVA), рассчитываемая как разность между совокупной рыночной стоимостью фирмы (суммой рыночных оценок капитала собственников и заемного капитала) и совокупной учетной (балансовой) стоимостью фирмы (суммой балансовых оценок капитала собственников и заемного капитала). Основное различие между EVA и MVA заключается в том, что EVA дает оценку успешности работы с позиции прошлого и настоящего, тогда как MVA — с позиции будущего, поскольку при расчете MVA используются рыночные оценки собственного и заемного капиталов, которые в условиях эффективного рынка устанавливаются на основе оценки ценности ожидаемых в будущем доходов. Кроме того, расчет индикатора MVA в меньшей степени сопряжен с условностями и сложностями, имеющими место при оценке стоимости капитала и компонентов EVA.
Экономическая добавленная стоимость (EVA) и рыночная добавленная стоимость (MVA) используются в стратегическом анализе для обоснования решений, касающихся слияния, поглощения, разделения бизнеса, выхода компании на новые рынки и др.
При этом главное предназначение системы управления на основе EVA конкретизируется в четырех аспектах, так называемых «4M»:
• measurement (измерение): система позволяет обоснованно оценивать компанию и ее отдельные подразделения;
• management system (системауправления): система охватывает широкий спектр стратегических управленческих решений;
• motivation (мотивация): система позволяет максимально сблизить интересы владельцев бизнеса и менеджеров за счет поощрений, определяемых на основе показателя EVA;
• mindset (стиль мышления): практическая реализация системы управления на основе EVA приводит к изменению корпоративной структуры компании.
Важнейшее, что EVA может сделать, это помочь высшему руководству создать такую систему стимулирования и контроля, которая бы увеличила вероятность того, что все менеджеры будут управлять фирмой в соответствии с необходимостью создания стоимости для акционеров.
Таким образом, EVA представляет собой очень важный финансовый показатель, позволяющий сосредоточить внимание на приоритетных направлени-
ях стратегического управления. Однако его отдельное использование не позволяет получить системного представления о сложившейся ситуации и принимать взвешенные управленческие решения с учетом разнообразных внутренних и внешних факторов.
Сравнительный анализ концептуальных основ Balanced Scorecard и Economic Value Added позволяет констатировать реальность их интеграции на почве соединения целостности и системности BSC с математической точностью и экономической обоснованностью EVA. При этом возможность достижения синергии представляется во включении EVA в качестве ключевого индикатора в финансовую проекцию BSC. Тем самым корректируется один из недостатков Balanced Scorecard — недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, отражающем успешность функционирования компании.
Эмпирически эффективность комбинирования BSC и EVA на сегодняшний день тоже подтверждена. Со второй половины 1990-хгг. ряд зарубежных компаний одновременно использует эти инструменты в целях повышения эффективности управления бизнесом.
«Включение EVA в финансовую проекцию в качестве базового показателя позволяет превратить BSC из набора полезных, но несколько разобщенных показателей, в систему с четко выраженным целевым ориентиром» 5.
Отдельного рассмотрения заслуживает tableau de bord — методология управления, разработанная во Франции несколько десятков лет назад и получившая в этой стране широкое применение.
Показатели, используемые в tableau de bord, аналогично модели Р. Каплана и Д. Нортона могут быть финансовыми и нефинансовыми.
Показатели делятся на две категории: целевые и функциональные. Целевые показатели описывают видение стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должно поддерживаться низшими уровнями управления. Функциональные показатели должны соответствовать следующим требованиям:
• должны быть контролируемыми;
• должны рассчитываться с опережением целевых показателей;
• должны находиться в причинно-следственных связях с целевыми показателями.
5 См.: Шевченко И. В., Воронина Л. А. Сбалансированная система финансовой оценки стратегического развития российских нефтегазовых корпораций на основе зарубежного опыта // Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — №15 (72). — С. 63; Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005.
Подобно модели BSC важной чертой tableau de bord является создание центров ответственности. При этом для каждого уровня управления устанавливаются свои цели и показатели эффективности, что дает возможность следовать общей стратегии и оценивать деятельность каждого центра ответственности в соответствии со степенью достижения поставленных целей. Таким образом, складывается полноценная система управления, позволяющая объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную преемственность и распределение ответственности.
На основе приведенного обзора концепций и моделей стратегического управления можно сделать вывод, что несмотря на разную историю их возникновения, их многое объединяет, и сердцевиной каждой модели стратегического управления является система показателей.
Показатели деятельности позволяют количественно интерпретировать стратегические цели компании, обеспечить мониторинг реализации поставленных целей, обоснованно распределять ресурсы, делегировать ответственность и создавать эффективную систему мотивации6.
При этом для наиболее полной реализации потенциальных возможностей системы показателей организации она должна соответствовать необходимым требованиям. Основными принципами построения системы показателей стратегического анализа и управления, по мнению автора, являются следующие.
1. Необходимая широта охвата показателями системы всех сфер стратегического управления и сторон деятельности организации.
2. Взаимосвязь показателей системы. Это требование предусматривает наличие содержательной, внутренней взаимосвязи компонентов системы. Для того чтобы признать совокупность показателей системой, она должна иметь организующее начало, т. е. нечто общее, объединяющее показатели. В стратегическом управлении эту функцию выполняет стратегия компании.
3. Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия.
4. Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий.
6 См.: Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд./Кох Р. СПб.: Питер, 2003. 320 с; Сизов В. С. Стратегическое управление воспроизводственным процессом. — М.: Экономиста, 2004; ХоринА. Н. Стратегический анализ: учеб. пособие /А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. М.: Эксмо, 2006.
5. Обозримость системы показателей предполагает формирование лаконичного набора существенных показателей, оптимального для данного экономического субъекта и охватывающего важнейшие параметры его деятельности. Считается, что количество ключевых индикаторов не должно превышать двух-трех десятков, что дает возможность контролировать их взаимосвязи.
6. Показатели должны иметь четкую методику расчета, а также понятную процедуру интерпретации и оценки.
7. Система показателей должна включать индикаторы внешней бизнес-среды и внутреннего экономического потенциала компании.
8. В системе показателей должны сочетаться финансовые и нефинансовые индикаторы.
9. Система показателей должна быть основана на сочетании целевых значений и показателей эффективности. Целевые значения представляют собой желаемые численные показатели деятельности, а также сроки, к которым эти значения должны быть достигнуты. Показатели эффективности используются для мониторинга достижения поставленных целей и характеризуют соотношение целевых значений и фактических результатов.
10. Возможность декомпозиции показателей по сегментам бизнеса, подразделениям, центрам ответственности.
11. Сбалансированность показателей.
12. Приоритетное значение одного из целевых индикаторов. Это важно ввиду взаимосвязи и противоречия отдельных стратегических целей и возможного конфликта отражающих их показателей.
Список литературы
13. Система показателей должна включать предупреждающие индикаторы и исторические показатели. Предупреждающие индикаторы характеризуют состояние и результаты деятельности организации в будущем, позволяют руководству предпринимать превентивные меры по предотвращению потенциальных проблем, укреплению позиций и развитию позитивных тенденций. К историческим индикаторам относятся показатели совершенных в предшествующих периодах времени хозяйственных операций. Эти показатели необходимы для ретроспективной оценки деятельности компании.
14. Система показателей должна обеспечивать адекватность информационно-аналитического обеспечения стратегического управления реальной ситуации. Данные, используемые для определения показателей, должны быть достоверными и нейтральными по отношению к отдельным категориям пользователей.
15. Индикаторы системы должны иметь неформальный характер, т. е. обеспечивать возможность оценки текущего состояния компании и перспектив ее развития, выступать основой обоснования стратегических управленческих решений. При этом диагностика системы показателей экономического субъекта должна проводиться на регулярной основе. Обобщая вышеизложенное, следует отметить,
что разработка системы показателей экономического субъекта должна основываться на положениях общепризнанных, фундаментальных концепций, но при этом сохранять креативный, творческий характер, учитывать особенности функционирования каждой конкретной компании.
1. АакерД. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.
2. ВиссемаХ. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: пер с англ. М.: Финпресс, 2000.
3. Волков А. С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности / А. Волков, М. Куликов, А. Марченко. Вершина, 2007.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. идоп.: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Какв новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
6. Коробков A. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления. URL: http:// www. vestnikmckinsey. ru.
7. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. / Кох Е СПб.: Питер, 2003. 320 с.
8. Сизов В. С. Стратегическое управление воспроизводственным процессом. — М.: Экономиста, 2004.
9. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2005.
10. Шевченко И. В., Воронина Л. А. Сбалансированная система финансовой оценки стратегического развития российских нефтегазовых корпораций на основе зарубежного опыта // Экономический анализ: теория и практика. 2006. № 15 (72).
11. ХоринА.Н. Стратегический анализ: учеб. пособие / А. Н. Хорин, В.Э. Керимов. М.: Эксмо, 2006.
