CC BY
87стратегическое управление: обзор современных концепций, принципы и отличительные черты
strategic MANAGEMENT: AN ovERviEW oF CuRRENT
concepts, principles and characteristics
УДК 65.012 АНТОНОВА Ирина Михайловна
доцент кафедры экономики кино и телевидения Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, кандидат экономических наук, доцент, [email protected]
ANTONOVA, Irina Mihailovna
Associate Professor of the Economics of Film and Television Department, Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, [email protected]
ЕЛИСЕЕВА Юлия Александровна
доцент кафедры экономики кино и телевидения Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, кандидат экономических наук, доцент, [email protected]
ELISEEVA, Yulia Aleksandrovna
Associate Professor of the Economics of Film and Television Department, Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, [email protected]
Аннотация.
В статье представлен анализ активно обсуждаемых в настоящее время концепций стратегического управления, история возникновения развития, принципы, стандарты и отличия. Также обозначены основополагающие принципы стратегического управления компанией, и определены отличительные признаки стратегических решений.
Ключевые слова: управленческие концепции, стратегические решения, причинно-следственные связи, стратегические цели.
Abstract.
The article presents the analysis discussed in the present management concepts, history development, principles, standards and differences. It also indicates the fundamental principles of strategic management of the company and identifies the features of strategic decisions.
Key words: Management concept, strategy solutions, cause-and-effect relationships, strategic objectives.
петербургский экономический журнал • № 1 • 2015
39
Поводом для написания данной статьи послужили следующие обстоятельства: необходимость популяризации современных концепций стратегического управления, а также практическая востребованность соответствующих знаний и навыков.
Термин «стратегическое управление» был введен в середине 60-х годов ХХ века, что связано с изменениями условий ведения бизнеса. Анализ научной литературы показал, что в теории менеджмента сегодня не существует общего определения понятия стратегического управления: предлагаются различные точки зрения с соответствующей аргументацией [1; 2].
Обобщая мнения представителей академической школы, можно констатировать, что стратегическое управление - это не только совокупность решений для достижения результата, а также деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, ориентация на спрос потребителей и реакция на изменения нестабильной внешней среды организации. Таким образом, компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. От правильно и понятно сформулированной стратегии зависит очень многое в развитии компании. Кроме того, важно понимать, что хорошо разработанная стратегия — это лишь полдела, ее еще надо удачно реализовать. Так, в одном из отчетов Гарвардской школы бизнеса отмечается: «Успешной реализацией завершилось менее 20 % отлично сформулированных стратегий» [3, с. 15].
Если говорить о принципах стратегического управления компанией в сегодняшних реалиях, то они общеизвестны: открытость, комплексный подход, ориентация на будущее и ожидаемые результаты, созидательный подход. Однако в рамках данной работы это не является объектом описания и исследования.
Основа стратегии предприятия - это стратегические решения. Общеизвестно, что стратегия предприятия представляет собой каркас, на котором базируются конкретные мероприятия по отдельным аспектам функционирования бизнеса.
Соответственно, под термином «стратегические решения» подразумеваются решения, имеющие кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекущие за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия.
Таким образом, в качестве отличительного признака стратегических решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это значит, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия и, возможно, при определенных условиях подразумевает возврат к предыдущему состоянию объекта управления, что требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, что подобные решения принимаются рано или поздно на любом предприятии. При этом самая распространенная проблема на практике состоит в разграничении стратегических и оперативных решений.
Наличие же «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно.
Одним из инструментов представления реализации стратегии в легко воспринимаемой форме служит сбалансированная система показателей (ССП).
В литературе сегодня можно найти множество переводов термина на русский язык: сбалансированная система оценочных индикаторов, карта балльных оценок и т. п. По мнению специалистов, русскоязычный термин «сбалансированная система показателей» можно считать устоявшимся, хотя от не отражает досконально сути этой управленческой системы. Логика ССП предполагает, что оценочные, зачастую индивидуальные показатели зависят от целей компании. То есть основу системы ССП составляют не показатели, а цели, которые могут быть реализованы только посредством конкретных действий (мероприятий). Поскольку концепция задумывалась авторами как инструмент реализации стратегии, то наиболее корректным вариантом перевода термина на русский язык можно считать такой: «сбалансированная система целей, показателей и мероприятий».
Название системы отражает сохраняемое равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности компании.
Концепция управления бизнесом, названная Balanced Scorecard была разработана в начале 1990-х годов командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под руководством профессора Роберта Каплана. Кстати говоря, считается, что бесспорным авторитетом в области разработки процедур формирования стратегий является именно Гарвардская школа бизнеса, представители которой (К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад) разработали основные подходы к формированию стратегий.
Исходным пунктом была критика ярко выраженной финансовой ориентации североамериканских управленческих систем - в частности, при планировании и составлении отчетности. В то же время претерпел изменения и бизнес: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться, чему причиной были процессы глобализации, либерализации торговли, появление инновационных технологий. Потребности также менялись: необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стали очевидны.
По мнению «отцов-основателей» концепции Д. Нортона и Р. Каплана, последняя, являясь одним из инструментов конкретизации стратегии, способствует повышению вероятности ее реализации и адекватной оценки потенциала компании [3].
Если говорить кратко, идея Balanced Score-card (ССП) состоит в использовании измеримых (оцениваемых) показателей, по крайней мере, в следующих четырех составляющих, связанных друг с другом причинно-следственными отношениями: финансы, клиенты (потребители/поставщики), бизнес-процессы, потенциал (персонал/инновации).
Несомненное достоинство авторов системы состоит в том, что ССП представляет собой не просто набор целей и показателей, но и си-
стему причинно-следственных связей между ними. Стратегические цели организации в четырех важнейших сферах ее деятельности связываются в единую «карту стратегии».
Может создаться впечатление, что, формализовав стратегию, можно легко создать основу для создания системы управления ее реализации по пунктам, например:
• разработать планы действий на всех уровнях управления;
• определить показатели оценки эффективности этих действий;
• внедрить систему мотивации, поддерживающую реализацию планов;
• согласовать стратегические цели с бюджетами, что позволит обеспечить ресурсами инициативы компании.
Однако для перевода стратегии в действие необходимо разработать действующую на постоянной основе систему планирования и мониторинга, определить ответственность за достижение целевых значений показателей. Стратегия «не работает» сама по себе: для успешной ее реализации необходимо также предусмотреть систему мотивации персонала [4]. Перефразируя афоризм древнегреческого философа, не следует работнику каменоломни говорить о его норме выработки в сутки, лучше сказать ему, что он участвует в возведении храма. Данный подход к созданию системы стратегического управления предусматривает следующие этапы:
1. Создание условий для внедрения.
2. Стратегический анализ окружения компании, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
3. Разработка ССП на корпоративном уровне - определение горизонтов планирования, выбор проекций, определение базовых целей компании, разработка, согласование и документирование целей всех проекций, выбор критериев достижения и определение нормативов, подготовка плана стратегических действий, согласование его по срокам и ресурсам, разработка регламента и структур для отслеживания и контроля показателей, разработка регламента пересмотра стратегии.
4. Каскадирование ССП на нижние уровни управления вплоть до личных планов - опре-
петербургский экономический журнал • № 1 • 2015
41
деление структуры, по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться; проведение каскадирования, согласование и документирование стратегических карт.
5. Реализация стратегии и мониторинг исполнения.
Разработка и реализация стратегии предприятия по существу сводится к управлению экономикой на микроуровне, для чего необходимо построение соответствующей системы, выполняющей следующие основные функции:
• направляющую - обоснование целей и выбор главных путей их достижения;
• координирующую - балансировка важнейших ресурсных ограничений и согласование противоречивых интересов всех участников производственного процесса;
• стимулирующую - активизация движущих сил развития.
Не отрицая важность и сложность реализации каждой из названных, наиболее трудноосуществимая - последняя. Она направлена на то, чтобы заинтересовать работника в успехе общего дела и в реализации его способностей и возможностей. Для этого нужно иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и специфические - коллективов подразделений (основных, вспомогательных, управленческих и т. д.), а также различных категорий работников (по полу, возрасту, уровню квалификации и т. п.).
Однако не менее важна и внешняя среда -механизм взаимодействия предприятия с различными агентами и контрагентами, партнерами и конкурентами. По своей новизне и набору во многом непривычных, выдвигаемых рынком, этот механизм еще более сложен. Для выработки моделей поведения предприятия с субъектами внешней среды необходим мониторинг, отслеживающий состояние внешнего контура и своевременно выявляющий возникающие проблемы [5].
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического
анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовы-вать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Возвращаясь к ССП, можно констатировать, что сбалансированная система показателей - это система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.
В январе 1992 года основатели методики Balanced Scorecard Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон в своей первой опубликованной статье описали новую модель системы показателей - BSC, которая буквально за несколько лет стала чуть ли не самым популярным инструментом измерения результативности и стратегического управления бизнесом в США, Великобритании, Германии и странах Северной Европы. Однако во Франции эта статья вызвала легкое недоумение. Поскольку французские компании уже много десятков лет использовали другую аналогичную модель - «Tableau de bord». После нескольких выступлений в печати, в которых французские ученые заявили о своем приоритете в области измерения результативности бизнеса на основе финансовых и нефинансовых показателей, Р. Каплан и Д. Нортон уже не были так категоричны, упомянув в 1997 году о существовании «французского аналога». Опрос, проведенный в 2003 году, показал, что в Германии, Великобритании и Италии 98, 83 и 72% компаний соответственно хорошо знакомы с BSC, а во Франции этот процент значительно меньше -41%. Кроме того, если в Германии, Великобритании и Италии не меньше 20% фирм реально используют BSC, то во Франции это делает лишь одна из тридцати двух компаний (для сравнения: tableau de bord использует почти 100% опрошенных французских фирм) [6].
Создавая «панель управления», названную впоследствии «Balanced Scorecard», Каплан и Нортон развивали идеи, заложенные в хорошо известной им концепции MBO (Management by Objectives). Данная концепция была создана Питером Друкером в 1954 году. У MBO и BSC (в отечественной науке и практике - ССП) довольно много общих черт, например: целевой подход к управлению; использование панели индикаторов для мониторинга процессов; последовательность действий; взаимосвязь между стратегическим и операционным уровнями управления; привязка показателей к системе мотивации менеджеров и сотрудников и пр. При таком большом количестве сходств важно выделить особенности, которые привнесли авторы BSC - ввели четкие ограничения. Цели и показатели рассматриваются только через призму четырех-шести «перспектив» и должны быть сосредоточены на определенных группах заинтересованных сторон и процессах.
Основные положения сбалансированной системы показателей (ССП) сегодня хорошо известны. Учитывая краткий формат статьи, напомним основные: наличие как нефинансовых, так и монетарных показателей; обеспечение связи стратегии с операционной деятельностью; показатели в системе делятся на запаздывающие (lagging) и опережающие (leading), их количество ограниченно; существование причинно-следственных связей, отражаемых в стратегических картах; внедрение ССП «сверху-вниз» сквозь всю организацию.
В последние 20 лет концепция BSC получила широкое распространение: ее используют организации в разных странах, различной отраслевой принадлежности и разной формы собственности, что определенным образом доказывает ее универсальность.
Таким образом, примерная последовательность действий по реализации описываемой системы управления может выглядеть так:
• четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;
• установить соответствие между стратегическими целями и показателями; определить базовые и целевые их значения и про-
информировать об этом все подразделения компании;
• спланировать и описать последовательность реализации стратегических инициатив в матрице: «затраты- время - важность»;
• обеспечить «обратную» связь.
Однако управленческая концепция tableau de
bord появилась, как уже было замечено, намного раньше, чем BSC, и многократно изменялась на протяжении десятков лет. Один из наиболее известных и цитируемых французских ученых Ж. Л. Мало относит первое упоминание о tableau de bord к 1932 году. Согласно традиционному толкованию, она рассматривалась как инструмент управления, предназначенный в первую очередь для потребностей высшего управленческого звена. Причиной ее возникновения считается неприспособленность французского бухгалтерского учета 1930-х годов для принятия адекватных управленческих решений. Кроме того, до 1960-х годов именно государство в значительной мере влияло на деятельность частных предприятий, проводя жесткую политику регулирования производства и цен. Вместе с тем причиной появления «панели управления» предприятием именно во Франции считается тот факт, что большинство французских менеджеров традиционно получали базовое техническое (инженерное) образование, чего не было в подобных масштабах ни в США, ни в других англоязычных странах. Поэтому именно французские менеджеры, проведя параллель между техникой и экономикой, первыми начали использовать tableau de bord точно так же, как пилоты используют приборную панель самолета или водители приборную доску автомобиля. В результате руководство французских компаний было меньше сосредоточено на показателях финансовой отчетности, чем их американские коллеги, и больше сил отдавало организации производства.
Начиная со второй половины 1980-х годов во Франции доминирует точка зрения, согласно которой tableau de bord это - «средство сообщений» и «иерархического диалога» между стратегическим и операционным уровнями управления.
В начале 1990-х годов критика методов управленческого учета и контроля привела к
петербургский экономический журнал • № 1 • 2015
43
пересмотру традиционного представления о концепции. Ее стали активно использовать в качестве ключевого элемента ABM (Activity-Based Management) и OVAR (Objectifs-Variables d'Action-Responsables). ABM является эффективным инструментом управления затратами и принятия решений, где внимание концентрируется не столько на ресурсах, затраченных для производства продукта, сколько на производственных процессах, а также на стоимости процессов. Другая концепция, с которой весьма тесно интегрировалась tableau de bord, получила название OVAR, сущность которой состоит в последовательном определении целевых показателей как на наивысшем уровне управления фирмы, так и показателей ответственности для менеджеров более низкого звена [7].
Описанные выше изменения привели к формированию современной концепции tableau de bord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определенной части бизнеса, которой нужно управлять.
Предназначение информации в системе существенно отличается и ранжируется. Так, для менеджера среднего звена это, прежде всего, получение информации о плановых показателях результативности. Tableau de bord в большей части ориентирована на будущее, поэтому ее индикаторы скорее отображают потенциал центров ответственности, чем просто измеряют достижение результатов в прошлом. Однако, с точки зрения топ-менеджера, подразумевается получение информации о текущей и особенно будущей результативности подчиненных, что позволяет увидеть успешность координации действий подчиненных.
Обобщая вышесказанное, можно полагать, что основными сходствами рассмотренных концепций являются:
• наличие ограниченного набора финансовых и нефинансовых показателей;
• наличие прямой или косвенной связи между показателями операционной эффек-
тивности и показателями, измеряющими достижение стратегических целей;
• наличие причинно-следственных связей между показателями в системе;
• декомпозиция (развертывание) целей и показателей в системе по всем подразделениям в рамках организационной структуры предприятия.
Различия концепций заключаются, во-первых, в анализе и оценке результатов деятельности, которые производятся по различным аспектам деятельности (минимум четыре проекции в Balanced Scorecards и неопределенное их количество в Tableau de bord), и, во-вторых, в использовании различных подходов к классификации системы показателей и построению причинно-следственных связей.
Кроме того, со всей определенностью можно констатировать: в кризисной ситуации компании отказываются от использования любой модели, переходя к «авторитарной», командной системе управления бизнесом, что вполне объяснимо: «надо как-то выплывать». Более того, подобная тактика поведения фирм в период экономического спада логически обоснована и исторически подтверждена.
В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что, несмотря на индивидуальные особенности каждой концепции, они имеют общую цель - обеспечить руководителей компаний необходимой информацией для принятия стратегических управленческих решений. Процесс принятия стратегических решений сопряжен с неопределенностью, поскольку связан как с необходимостью стоимостной оценки результатов и затрат, так и с оценкой возможных последствий принимаемых управленческих решений. Прогнозирование будущих последствий принимаемых управленческих решений сопряжено с неопределенностью, следовательно, как минимум с коммерческим риском, то есть с опасностью возникновения в будущем ситуаций, когда фактические доходы или иные выгоды окажутся меньшими по сравнению с ожидаемыми (прогнозируемыми). Методики анализа возможного влияния конкретных рисков на результативность тех или иных решений известны, определены также и области рационального их применения [8].
Список литературы
1. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2007. 296 с.
2. Главатских О. Б. Стратегия развития кадрового потенциала вуза: дис. ... канд. экон. наук. 2002. 161 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.
4. Байков Е. А., Константинова Д. Г. Применение технологий командного менеджмента в интересах повышения эффективности деятельности предприятий медиаиндустрии // Петербургский экономический журнал. 2014. № 4. С. 38-44.
4. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. М.: Экономика, 2005. 519 с.
5. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. URL: www.management.com.ua/strategy/str046. html, (дата обращения: 19.12.2014).
6. Городничев А. Сравнительный анализ современных моделей анализа оценки результатов деятельности предприятий основанных на КПД. URL: www.auditfin.com/ fin/2006/4/Gorodnicev/.pdf (дата обращения: 05.01.2015).
7. Антонова И. М., Елисеева Ю. А. Методы оценки уровня финансового риска // Петербургский экономический журнал. 2014. № 3. С. 94-100.
петербургский экономический журнал • № 1
2015
45
