CC BY
106
25 (115) - 2012
Сбалансированная система показателей
УДК 338.22.01:658
ФОРМАТ И НЕФОРМАТ BALANCED SCORECARD
Е. А. СТЕПОЧКИНА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления
E-mail: s-elenna@yandex. ru Волгоградский государственный университет
Архитекторы сбалансированной системы показателей эффективности предприятия позиционируют ее как принципиально новую управленческую технологию. Автор статьи выражает мнение о том, в чем заключается революционность данного подхода, дает сравнительную характеристику линейной системы стратегического управления и реального менеджмента, обобщает опыт проникновения сбалансированной системы на отечественные предприятия.
Ключевые слова: реальный менеджмент, сбалансированная система показателей, рутина, гетерогенность, сбалансированность.
Актуальность совершенствования систем управления отечественными предприятиями объясняется тем, что «становление нового технологического уклада требует освоения новых технологий управления, опережающее овладение которыми и подготовка кадров соответствующей квалификации также являются приоритетом политики развития» [2, с. 14-15].
Разработчики сбалансированной системы показателей эффективности предприятия (BSc) подчеркивают, что она является не просто контрольной системой, а принципиально новой специфической современной управленческой технологией. В чем же заключается революционный подход BSc? С точки зрения автора, речь идет о становлении но-
вого направления в менеджменте хозяйственной организации - о реальном менеджменте, ярким представителем которого является BSc.
Начало признанию реального менеджмента в качестве специфического способа управления хозяйственной организацией (ХО) положил Д. Аакер. Он проанализировал эволюцию систем внутрифирменного управления с точки зрения характера регулярности управленческих процедур.
Если ранее стратегическое планирование и управление осуществлялись в соответствии с календарным графиком, то с 1990-х гг. произошел резкий пересмотр этой практики. Ученый отмечает: «В основе стратегического менеджмента лежит представление о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо» [1, с. 33].
Дэвид Аакер отмечает, что альтернативой календарному циклу разработки стратегических планов, существовавшего в предшествующих системах управления, стало планирование действий по мере возникновения проблем, имеющих стратегические последствия. При этом мониторинг ключевых параметров проводится постоянно, чтобы превентивные стратегические программы начали разрабатываться, как только выявятся негативные тенденции или новые возможности, т. е. вне зависимости от того, когда по календарному графику предусмотрено заниматься стратегией.
При том, что BSc во многом опирается на наработки предшествующих систем управления, она все-таки кардинально отличается от них. Революционное новшество состоит в принципиально обязательной привязке стратегических инициатив к повседневности хозяйственной организации. Это критерий, по которому BSc можно однозначно идентифицировать как одну из систем реального менеджмента. Без этого акцента она превращается в свою предшественницу - систему целевого управления (management by objectives).
Инновационная задача реального менеджмента состоит в таком переводе стратегии в систему показателей, при котором аналитическая информация о реализации стратегических инициатив воспринимается и распознается в фактах повседневной жизнедеятельности. «Эта информация фокусирует внимание менеджеров и рядовых сотрудников на наиболее важных факторах, позволяющих увязать инвестиции, инициативы и повседневную деятельность с общим планом развития компании» [3, с. 138].
Итак, реальный менеджмент вслед за эволюционной теорией экономических изменений ставит во главу угла повседневную практику. В отличие от экономической эволюционной теории, интересующейся судьбами популяций, а не отдельных предприятий, реальный менеджмент сосредоточен исключительно на судьбах конкретных ХО. При этом методологически он опирается на основные положения эволюционной теории [4].
Первое положение говорит о том, что повседневные действия имеют характер рутины, т. е. каждый работник в любой момент времени знает, что ему необходимо делать, и по сигналу от смежников совершает определенные действия из имеющихся у него профессиональных практик. Поэтому повседневная деятельность создается усилиями каждого члена ХО, и он является одновременно как исполнителем, так и управленцем, т. е. первичная клеточка ХО неоднородна по характеру совершаемых действий.
Второе положение эволюционной теории - с определенной регулярностью проигрываются как рутины функционирования, так и рутины поиска. С точки зрения реального менеджмента элементами повседневной деятельности в равной мере являются как текущие, так и стратегические решения, т. е. повседневная практика управленцев-исполнителей тоже неоднородна с точки зрения типа принимаемых решений.
Таким образом, главная новизна концепции реального менеджмента - признание гетерогенности как ХО, так и ее системы управления. А это требует сбалансированности, что является вторым существенным признаком, по которому BSc можно рассматривать как технологию реального менеджмента. В каждый конкретный момент времени организация находит тот или иной баланс, те или иные пропорции в своем разнообразии. При проектировании систем реального менеджмента этот баланс устанавливается целенаправленно, как в BSc.
Авторы BSc уделяют основное внимание примерам ее успешного использования в повседневной практике разных хозяйственных организаций. Они справедливо рассматривают BSc в качестве новой современной системы стратегического менеджмента, нигде специально не называя тип этого нового направления, полагая, видимо, что оно полностью охватывается BSc.
Автор хотел бы остановиться на ограничениях в ее применении. Такие способы ведения бизнеса можно назвать неформатом BSc. По крайней мере, есть такие организации, повседневная деятельность которых обходится без инициатив в области половины имеющихся в BSc проекций бизнеса. Они тоже являются объектами исследования реального менеджмента (о том говорит и появление данной статьи), но дух BSc как управленческой системы постиндустриального общества для них неприемлем.
Таким образом, можно рассматривать BSc как одну из ярких технологий реального менеджмента, который вырабатывает общие подходы к исследованию современных процессов в хозяйственных организациях, а также принципы и методы конструирования других управленческих технологий того же качества, что и BSc.
Остановимся на хозяйственных организациях, которые испытывают блокирующие ограничения в применении систем реального менеджмента, и BSc в частности. Автор хотел бы привести два типа таких ХО.
Первый тип - это организации, детерминированные научно-техническим прогрессом, рассматривающие технологический фактор как основной системообразующий элемент своего способа ведения бизнеса. Пример - сетевые супермаркеты, осуществляющие, в частности, розничную торговлю продуктами питания.
Технологии сельского хозяйства и пищевой индустрии приспосабливаются к формату сетевой
торговли, делая акцент на сокращение производственного цикла, увеличение сроков годности продуктов, их внешний вид и т. п. При этом приходится в определенной мере жертвовать вкусовыми качествами и полезностью пищи.
Основные факторы развития этого неформата BSc связаны с прогрессом складской и транспортной логистики, корпоративных информационных систем. Такие организации повернуты лицом к инвестору (собственнику), при этом потребитель и персонал (кроме связанного с технологической составляющей бизнеса) отрезаны, исключены из зоны влияния на данный бизнес.
Основные конкурентные преимущества - финансовый оборотный капитал, новые технологии -делают такие ХО похожими друг на друга, поэтому основной способ получения прибыли связан в основном с олигополистическими рычагами и подавлением других форм торговли.
Косвенным признаком глухоты неформата BSc к интересам потребителя является существование других форм торговли даже при том, что цены там выше. А признаком глухоты рассматриваемого бизнеса к интересам персонала, особенно связанного непосредственно с обслуживанием покупателей, является высокая текучесть кадров. Персонал рассматривается как дополнение к техническим системам, от него не требуется инициатив. Беспокоиться о развитии работников тоже не стоит - на рынке труда достаточно готовых работать образованных молодых людей. Вырученные средства вкладываются в технологическую составляющую и компенсирование трансакционных издержек фирмы. Как видим, получается слишком короткая цепочка составляющих (проекций) BSc, из которой исключены персонал и потребитель.
Второй тип неформата BSc - это организации, имеющие барьеры для отсечения конкурентов. В качестве примера рассмотрим банковскую сферу. Несмотря на одни из самых низких ставок по депозиту, Сбербанк России привлекает физических лиц с невысоким достатком верой в надежность банка, развитой сетью территориальных отделений. Основной мотив таких клиентов заключается в том, чтобы сохранить, а не умножить сбережения.
Отгороженный стеной менталитета своего основного клиента от других банков, Сбербанк России не испытывает конкуренции в той мере, которая могла бы его заставить повернуться лицом к клиенту и нуждаться в инициативах персонала.
Банк активно развивает технологическую составляющую, корпоративные информационные системы. Операционный персонал в основном держится на рабочих местах, испытывая периодически большие трения в общении с клиентами, недовольными очередями, сбоями технических средств.
Персонал также рассматривается как дополнение в технике, однако условия труда здесь лучше, чем в неформате BSc первого типа. В последнее время (в частности, и ввиду того, что люди среднего поколения, которые постепенно замещают старшие возрастные группы в клиентской базе, имеют другой менталитет) наметилось становление некоторого стандарта сотрудничества персонала с клиентами, выражающееся в консультировании, проявлениях вежливости.
Бизнес-процессы обслуживания клиентов являются самым узким местом данного неформата BSc. Видимо, основная причина здесь - недостаток профессионалов в области как компьютерных технологий, так и технологий оптимизации предоставления услуг, на которые должны опираться специальные программы улучшения качества и сокращения сроков обслуживания. Кроме того, необходимо посмотреть на технологии совершения банковских операций с точки зрения процесса обслуживания клиентов в офисе, что требует смещения акцентов философии ведения бизнеса.
Таким образом, несмотря на существование и доступность освоения технологий реального стратегического управления, в российской действительности существуют достаточно крупные области бизнеса, к которым стандарт BSc неприменим. В этих областях в перспективе можно ожидать развития BSc только при изменении конкурентной ситуации. В частности, если будут реализованы конкретные меры «борьбы с монополизацией сырьевых, продовольственных и финансовых рынков и кардинальные меры по обеспечению конкуренции в розничной торговле, где идет бесконтрольный процесс объединения розничных сетей... Для развития конкуренции в банковской сфере следует прекратить политику искусственного укрупнения банков, сосредоточив внимание Центрального банка РФ на повышении качества банковского обслуживания и эффективности системы финансового посредничества» [2, с. 26].
Вместе с тем со стороны руководителей тех организаций, которые, строго говоря, не являются
форматом BSc, есть определенный интерес к управленческому консультированию. Это связано с переходом на стадию расширения бизнеса, что требует больших затрат времени высшего менеджмента, который без эффективной системы внутрифирменного управления теряет контроль над ситуацией.
Технология BSc является вершиной многолетнего поиска и совершенствования систем управления предприятиями. В предшествовавших системах много простых, «линейных» (по выражению Роберта Каплана и Дейвида Нортона) методов и инструментов управления. Начинать формировать эффективную систему управления можно с постановки бюджетирования.
Как показывает отечественная практика управленческого консультирования, руководители, которые стремятся держать организацию под контролем, как правило, систему управления денежными потоками уже наладили. Можно переходить к следующему этапу - внедрению контроллинга, который позволит осуществлять мониторинг ситуации не только по финансовым, но и по натуральным и стоимостным технико-экономическим показателям: ввести их в управленческий учет, в подведение итогов и стимулирование; разработать методики
и инструменты анализа и прогнозирования развития ситуации; наладить горизонтальные связи между подразделениями, чтобы при изменении ситуации можно было согласованно действовать, поддерживая параметры предприятия в желаемых границах.
После такой подготовки просто сделать следующий шаг к эффективному управлению - перейти к целевому стратегическому менеджменту. При этом будет сформирована система конкурентных преимуществ, «дерево» достижимых на их основе целей и соответствующих им показателей и мероприятий. Последние будут расписаны по ответственным лицам и исполнителям, обеспечены ресурсами и учтены в стратегических и текущих бюджетах.
Основные различия между линейной системой стратегического управления и стратегическим управлением в концепции реального менеджмента приведены в таблице.
Как показано в таблице, BSc отличается от перечисленных «линейных» технологий в первую очередь, двумя важными качествами - стратегической обратной связью и многомерным видением ситуации на каждом иерархическим уровне целепо-лагания. Стратегическая обратная связь предпола-
Сравнительная характеристика концепции реального менеджмента и линейной модели стратегического управления
Линейная модель стратегического управления Концепция реального менеджмента
Линейность подхода к стратегическому управлению (обратная связь в виде одной петли: как идет реализация стратегических мероприятий?) Стратегическая обратная связь в виде двойной петли (как идет реализация стратегических мероприятий и верна ли гипотеза о связях инициатив с целями компании в наблюдаемых условиях?)
Взгляд на стратегию и тактику на каждом иерархическом уровне ХО глазами соответствующих руководителей Многомерный (стереоскопический) взгляд на стратегию и тактику на каждом уровне целеполагания
Календарная цикличность процессов стратегического управления, когда регламент проведения процедур стратегического управления привязан к календарным периодам Стратегическое управление в режиме on-line: постоянный мониторинг справедливости стратегической гипотезы на основе второй петли обратной связи
Использование в анализе стандартных показателей, не отражающих специфику стратегических инициатив, не объединенных системой причинно-следственных связей («приборная доска» отдельных показателей) Установление краткосрочных вех, которые связывают долговременные цели BSc с текущими показателями («тренажер», позволяющий моделировать будущее состояние ХО через цепочку последствий сегодняшних действий)
Знания о способах ведения бизнеса приобретаются работниками персонально и локально используются ими же Знания приобретаются и применяются коллективно в процессе выдвижения, координации и реализации комплекса взаимосвязанных инициатив
Электронная информационная внутрифирменная среда выполняет функцию автоматизации управления (переработки больших массивов информации) Корпоративная информационная система приобретает значение необходимого компонента системы управления - канала свободного обмена знаниями и повышения информированности персонала
Только руководители испытывают ответственность и постоянную включенность в решение проблем ХО Ответственность и предпринимательские риски принимают на себя все работники ХО
гает корректировку и в необходимых случаях даже переопределение полностью не только намеченных заранее стратегических усилий, но и самой стратегии. В линейной системе управления стратегия не подвергается сомнению, а в BSc она рассматривается как подлежащая постоянной проверке гипотеза о причинно-следственных связях между целями ХО и инициативами персонала, целями и новыми возможностями.
Еще одной технологией реального менеджмента, демонстрирующей отказ от линейности в стратегическом управлении, является «раскручивание бизнеса в разные стороны». Линейная логика требует следующей последовательности: миссия -цели - программы действий - выделение ресурсов. Перевернутая логика, которая характерна для фирм, находящихся в условиях неопределенности: выделение ресурсов - пробные продажи в разных направлениях - определение на их основе целей развития фирмы - программы действий - необходимые ресурсы [6].
Второе отличие, которое работает в связке с первым, - «стереоскопическое», многомерное зрение каждого руководителя, вбирающее в себя опыт и аналитические оценки всех подчиненных. В процессе обсуждения ситуации на своем уровне каждый руководитель синтезирует результаты сканирования отдельными подчиненными соответствующих цепочек причинно-следственных связей BSc, что позволяет ему всесторонне оценивать степень соответствия принятой стратегической гипотезы складывающейся ситуации.
Таким образом, BSc не является «новой модной игрушкой для собственников бизнеса и топ-менеджеров» [7, с. 42], ее внедрение - результат коллективных усилий всего персонала такой ХО, которая стремится преуспевать в условиях конкуренции, изменяющейся ситуации и возникновения новых возможностей.
Опыт ознакомления менеджеров и руководителей предприятий среднего и малого бизнеса со сбалансированной системой показывает, что проектирование системы целевого управления (т. е. первый этап освоения этой технологии) происходит без осложнений. А руководители предприятий, которые внедрили целевое управление, отмечают свое освобождение от решения частных вопросов за счет четкого распределения обязанностей, регулярного контроля степени достижения коллективных и индивидуальных целей и задач, повышения от-
ветственности и материальной заинтересованности персонала в результатах труда.
Рассмотрим опыт предприятия, которое занимается организацией поставок продуктов питания в торговые сети. В течение года шел процесс адаптации к работе в новых условиях, регулярно проводились обучающие семинары для персонала. Результаты положительные - при увеличении объема продаж за год работы по технологии BSc на 30 % рабочее время ведущих специалистов сократилось с 12 до 8 часов.
Это достигнуто за счет четкой постановки задач перед каждым работником, начиная с членов совета директоров (которые являются руководителями подразделений) и заканчивая рядовыми исполнителями. Задачи выражены и количественно измерены при помощи конкретных показателей, которые подходят для оценки результатов работы данного сотрудника.
Текущий контроль положения дел ведется ежедневно на планерках и обходах, в которых принимают участие руководитель предприятия и начальники подразделений. Результаты работы за месяц и квартал подводит совет директоров. Ежеквартально выявляются наиболее результативные руководители, им и их подразделениям начисляются премии. На квартальных и годовом собраниях совета директоров формулируется стратегия предприятия на соответствующий период.
Как можно заметить, успешно проходит и следующий этап ознакомления менеджеров и руководителей предприятий с BSc - освоение технологии моделирования системы причинно-следственных связей между показателями, факторами успеха (нематериальными активами, ключевыми компетенциями, ключевыми факторами успеха, как их называют разные авторы) и конечными финансовыми результатами реализации стратегии бизнеса. Схема взаимосвязей между показателями BSc семеноводческой фирмы приведена на рис. 1.
Стратегия обеспечения конкурентоспособности данной фирмы - предоставление клиентам реальной гарантии качества семян по разумной цене. Выигрыш потребителя заключается в том, что он пользуется преимуществами гибридного сорта при соблюдении технологии выращивания. Для завоевания доверия к продукции фирмы необходимо постоянно поддерживать связь с фермерами и оказывать им агротехническую поддержку. Потребители оценивают преимущества гарантированного
Рис. 1. Схема взаимосвязей между показателями сбалансированной системы семеноводческой фирмы
качества семян, что вытесняет несертифицирован-ную продукцию.
Принятая стратегия позволяет фирме поддерживать высокие позиции на рынке, но и предъявляет серьезные требования к внутренней среде, где формируется и приносит отдачу совокупность компетенций предприятия.
Основой успеха бизнеса являются кадры. От скрупулезности соблюдения технологии, квалификации и добросовестности агрономов-семеноводов зависят урожай и качество семян. Поэтому среди мероприятий данного направления много внимания уделяется обучению, обмену опытом и мотивации персонала.
Заработная плата становится очень чувствительной к показателям качества. Для этого вводится оценочный показатель индивидуальной эффективности труда, который состоит из двух частей - объем полученных на закрепленном участке кондиционных семян (от него зависит заработная плата) и
гибридная чистота семян (определяет размер премии).
Основной ценностью организационной культуры становится ответственность перед клиентами, которая проявляется в поддержании связи с фермерами и оказании им технологической поддержки.
Вторая по значимости компетенция фирмы - способность удерживать определенную клиентскую базу. Чтобы вытеснить недобросовестную конкуренцию, необходимо свести к минимуму число случаев недовольства фермеров и ввести персональную ответственность специалистов за работу с каждым постоянным клиентом. Для этого вводится показатель увеличения количества постоянных клиентов, удерживаемая клиентская база учитывается в разрезе конкретных специалистов-кураторов и их команд. Среди мероприятий этого стратегического направления - совершенствование маркетинговых коммуникаций.
С первыми двумя тесно связана третья проекция - бизнес-процессы. Основное направление усилий - введение системы регламентации и контроля. При этом прописывается не только агротехника производства семян, но и консультации клиентов по вопросам выращивания гибридных сортов. Как результат повышения мотивации, квалификации и ответственности агрономов-семеноводов - при поддержании затрат на оптимальном уровне повышается качество «гибридная чистота семян». Конечный результат реализации данной стратегии -увеличение прибыли фирмы. На основе указанных связей построена когнитивная карта [5].
Необходимо отметить, что определенные сложности у менеджмента предприятий малого и среднего бизнеса вызывает управление в режиме on-line. Они начинаются вместе с вопросами: «Зачем нужна когнитивная карта? Какое место она занимает в технологии управления в режиме реального времени?» Здесь помогает аналогия с тренажером самолета. Становится ясно, что когнитивная карта позволяет протянуть цепочку от сегодняшних действий (в идеале такие карты должны быть разработаны для каждого работника) к стратегическим результатам фирмы в будущем.
Иначе говоря, когнитивная карта является тренажером ведения бизнеса, на котором через систему количественных соотношений можно прогнозировать конечный результат заранее и при необходимости проигрывать разные варианты корректировки намеченных ранее инициатив. Менеджерами это рассматривается как потенциальная возможность, которая заложена в BSc и которой они будут овладевать по мере необходимости.
В таблице указана новая проблема, которую порождает сбалансированная система. Вспомним, что BSc предполагает обучение каждого работника ведению бизнеса на своем месте как исследовательскому процессу экспериментирования, наблюдения за текущими результатами и моделирования конечных. Она требует повышенной отдачи от работника, система стремится к совпадению внешней мотивации с внутренней, когда достижение целей ХО становится средством достижения личных целей работника. По мнению автора, такая самоотдача, в частности, должна вознаграждаться как минимум дополнительным оплачиваемым отпуском.
Понимание
ти самостоятельно управлять карьерой, поэтому интересуется стратегическими целями предприятия и перспективами, открывающимися перед ним, имеет представление о той роли, которую хочет играть в коллективе, осознает ценность своего человеческого капитала. Иными словами, современный работник сам по себе шире, чем того требует понятие «рабочая сила».
С другой стороны, идет встречный процесс -производство в значительной мере опирается на инициативу, интуицию, новые идеи человека. Технические решения воспроизводимы и в определенной мере предсказуемы, а реакции людей, их способность управлять ситуацией уникальны, что дает предприятию преимущества в конкурентной борьбе. Формируется как возможность, так и потребность в переводе качеств личности человека в разряд факторов производства - превращение их в социальные компетенции работника, создающие новую потребительную стоимость.
Внутреннюю среду предприятия постиндустриального общества все чаще рассматривают как институциональное пространство, в котором работник и работодатель взаимодействуют как со-предприниматели. Преимущества, которые получает работник, - капиталовложения, осуществляемые предприятием в его профессиональные компетенции, преимущества работодателя - получение отдачи на вложенные средства в виде эффекта сопредпри-нимателя. Механизм получения дополнительного эффекта от сопредпринимательства можно схематически показать в виде когнитивной карты (рис. 2).
взаимоотношений между работником и предприятием через систему мотивов, стимулов, административных взысканий/поощрений характерно для индустриального этапа развития экономичес -ких отношений. В информационном обществе человек имеет возможнос-
Рис. 2. Механизм действия эффекта ^предпринимательства
7х"
37
В данном контексте (см. рис. 2) лояльность -не бесконфликтность, а выражение готовности использовать личностные качества в трудовом процессе как социальные компетенции. Обучая работников, организация не только контролирует отдачу от новых знаний и навыков. Наибольший интерес представляет дополнительный доход в виде эффекта от работы социальных компетенций. Это основная цель, которую преследует тестирование на лояльность работников. Если человек не отделяет себя от служебных обязанностей, связанных с целями организации, разделяет риски организации, от такого сотрудника получен максимум возможного, в него стоит вкладывать средства, его нужно продвигать, он - сопредприниматель.
Из проведенного исследования вытекают следующие выводы.
В сбалансированной системе заложен большой потенциал эффективности. BSc нацеливает руководство и работников хозяйственных организаций на создание механизма управления, работающего в условиях высокодинамичной внешней среды.
Революционность подхода конструкторов BSc заключается в формировании второй петли обратной связи, позволяющей вносить актуальные корректировки не только в способы достижения целей, но и в сами цели развития. Но самое главное новшество, проистекающее из природы реального менеджмента, -организация учится переключаться с текущих вопросов на стратегические в режиме on-line (по мере необходимости), а не в соответствии с календарным регламентом управленческих процедур.
Внутренняя среда организации и способы ведения бизнеса очень чувствительны к макроэкономической сфере. Ввиду этого в настоящее время происходит существенная поляризация хозяйственных организаций по уровню развития менеджмента. Те, которые находятся в конкурентной среде, переходят на системы реального менеджмента, постепенно осваивая его технологии и инструменты принятия решений.
В свою очередь, наблюдение за неформатом BSc точно указывает на области национальной экономики, где реальная конкуренция отсутствует. Для такой диагностики достаточно оказаться в самом конце цепочки создания стоимости - по эту сторону фирмы (внутрифирменные бизнес-процессы и соответствующий персонал) или по ту ее сторону (клиентская составляющая). Оттого динамика количества фирм, составляющих неформат BSc, является индикатором реального продвижения или отставания России на пути к постиндустриальному обществу.
Список литературы
1. Аакер Дэвид. Стратегическое рыночное управление / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2002.
2. Глазьев С. Ю., Ивантер В. В., Макаров В. Л., Некипелов А. Д., Татаркин А. И., Гринберг Р. С., Фетисов Г.Г., Цветков В. А., Батников С. А., Ершов М. В., Митяев Д. А., Петров Ю. А. О стратегии развития экономики России // Экономическая наука современной России. 2011. № 3 (54).
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
4. Нельсон Ричард Р., Уинтер Сидней Дж. Эволюционная теория экономических изменений. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000.
5. Степочкина Е. А., Медянников И. Н. BSc как технология стратегического планирования // Актуальные проблемы региональной экономики и финансов: материалы круглого стола. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2008.
6. Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М.: Наука. 1990.
7. Харитонова Г. Г. Процессный подход в управленческом учете и бюджетировании // Экономический анализ. 2012. № 3 (258).
ВНИМАНИЕ! На сайте Электронной библиотеки <^ПЬ> собран архив электронных версий журналов Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» с 2006 года и регулярно пополняется свежими номерами. Подробности на сайте библиотеки:
www.dilib.ru
