CC BY
214
УДК 338.436.33 ББК У58+У9(2)32
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ Р. НОРТОНА И Д. КАПЛАНА «СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ» ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ АГРОПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ
АЛ. Усова
Рассмотрены вопросы применения модели Р. Нортона и Д. Каплана «Система сбалансированных показателей» при разработке стратегии предприятий агропромышленного комплекса в условиях интеграционной экономики современной России.
Ключевые слова: стратегическое управление, агропромышленный комплекс, интеграция, стратегия, система сбалансированных показателей,
Современное состояние рыночных отношений и рационально функционирующее экономическое пространство обусловливают в последние десятилетия трансформацию национальных хозяйств рыночно развитых стран, по существу, в единую интегрированную систему. Достаточно большую роль в этих процессах играет обеспечение приемлемых условий хозяйствования и наличие научнообоснованного межотраслевого баланса. Формирование данного баланса - одна из ключевых задач системы управления в области экономики и без её решения избежать возникновения кризиса в отрасли проблематично.
Известно, что наиболее ослабленной отраслью российский экономики является АПК, и кризис в данном секторе во многом обусловлен несправедливыми отношениями между сельскохозяйственными предприятиями и формированиями других отраслей. К примеру, по мнению компетентных специалистов, пользуясь своим монопольным положением, в течение продолжительного времени банки существенно завышали стоимость кредитов, предоставляемых хозяйствам, а перерабатывающие предприятия слишком явно занижали цены на закупаемую у сельхозтоваропроизводителей продукцию [2].
Как следствие, данная практика отрицательно повлияла на состояние экономики.
Происходящие интеграционные процессы требуют новых подходов к управлению агропредприятиями, основанных на стратегических концепциях, позволяющих строить модели «будущего» развития в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Ключевым аспектом стратегического управления является стратегия [1, 4, 8], которая применительно к специфическим условиям агарного сектора может быть определена как ключевое направление развития агробизнеса, совокупность организационных мероприятий и управляющих подходов, способствующих достижению целей агропредприятия. Если расширять значение стратегии, используя подход Г. Минцберга, то стратегия - это система долгосрочного планиро-
вания; стратегия - это позиция, занимаемая аграрным сектором в системе интегрированной экономики; стратегия - это «компетенции» агропредприятий; стратегия - это принцип эффективного функционирования; стратегия - в первую очередь, развитие, перспективное развитие.
Бурное развитие концепций стратегического управления и технологий управления - характерная особенность последних лет. Поэтому при корректировке концептуального подхода к формированию стратегии агропредприятий в условиях интеграционной экономики будем использовать инструментарий на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC) (ССП), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton).
Основа данной концепции - воплотить видение руководства предприятий в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники. BSC-модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство агропредприятия на адекватное стратегическое развитие. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности для достижения целей управления. При этом нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т. е. со стратегией (рис. 1).
В BSC-системе ключевые показатели деятельности группируются по различным направлениям, которые авторы называют перспективами (perspectives), и которые позволяют определить стратегически значимые меры и ориентироваться на достижение определенных целей, используя полученное знание эффективности бизнес-процессов, моделируя соответствующую систему управления персоналом и инфраструктуру [3, 9, 10].
Рис. 1. Модель Нортона-Каплана «Система сбалансированных показателей»
Надо отметить, что используя для разработки стратегии агропредприятий модель «Система сбалансированных показателей», необходимо учитывать каждую отдельно взятую перспективу с определением основных факторов, влияющих на нее.
Факторы применительно к предприятиям аграрного сектора экономики России были классифицированы на две основные группы: природноестественные и социально-экономические. В при-родно-естественные были включены: почвы (П), растения (Р), животные (Ж) и природно-климатические условия (модель П - Р - Ж). Социально-экономическая группа факторов объединяет управление (У), организацию производства и труда и все других механизмы хозяйствования (О), технологии с системой машин (Т) (модель У - О - Т).
Используя метод ФДО (факторы - деятельность - объекты исследования) по лучим следующие решения (табл. 1).
При применении модели при разработке стратегии агропредприятий можно также использовать инструментарий, проработанный специалистами Академии менеджмента «Инталев», г. Москва.
Для наглядной иллюстрации реализации вышеуказанных инструментов приведем пример разработки стратегии управления на основе модели Нортона - Каплана «Система сбалансированных показателей» в отношении агропредприятий. В
табл. 2 приведены возможные показатели перспективы «Финансы».
Пример определения стратегических целей и показателей перспективы клиенты/рынок приведен в табл. 3.
В ходе определения стратегических целей и показателей перспективы «бизнес/процессы» следует применять инструменты интегрирования, пример приведен в табл. 4.
Стратегические цели и показатели перспективы «управление персоналом/инфрастуктура» приведены в табл. 5.
Для построения интегрированной сбалансированной системы, определяющей стратегию агропредприятия, используем прием «Каскадирование показателей» (рис. 2) [1, 6, 7].
На стратегической карте предприятия видна значительная роль операционных бизнес-процес-сов. Представляющая их цель (П2) непосредственно связана с тремя целями клиентской составляющей (К1, К2, КЗ) и финансовой целью (Ф2).
Рассмотрим стратегические причинно-след-ственные связи в целом. В области финансовой составляющей главная цель (Ф1) - стабильная прибыльность, для достижения которой выделены два русла цепочек: отвечающие за рост прибыли и отвечающие за рост стабильности или устойчивости.
Таблица 1
Содержание метода ФДО (факторы - деятельность - объект исследования)
Факторы Деятельность Результат
Природно-естественные Почва Растительность Животные Учет плодородности. Технология возделывания. Обработка. Орошение. Удобряемость Формирование стратегии управления агропредприятием, учитывающей и обобщающей приоритетные виды деятельности АПК
Селекция. Контроль за качеством семян
Племенной отбор. Качественное ветеринарное обслуживание и содержание
Социально-экономические Управление Организация Технологии Изучение опыта. Создание новых технологий в управлении. Привлечение высококвалифицированных кадров
Построение новых организационных структур управления. Апробация их на практике. Проведение экспериментов
Применение новейших технологий АПК. Изучение отечественного и зарубежного опыта
Таблица 2
Определение стратегических целей и показателей финансовой перспективы (пример)
Показатель Стратегическая цель На что влияет Показатель Задача Программа действий
Ф1 Обеспечить стабильную прибыльность Ф Рентабельность собственного капитала Не ниже 25 % (на ближайший год) Внедрение системы финансового планирования и управление
Ф2 Обеспечить прогно-зируемость и устойчивость организации Ф1 Соответствие плановым показателям Отклонение не более, чем на 5 % Создание системы управленческой отчетности
Создание системы взаимосвязанных бюджетов
Создание системы документооборота
Таблица 3
Определение стратегических целей показателей перспективы «клиент/рынок»
Пока- затель Стратегическая цель На что влияет Показатель Задача Программа действий
К1 Привлечение новых клиентов Ф1 Прибыль от новых клиентов по сравнению с предыдущим периодом Прирост на 3 % Процедура ведения клиента
Маркетинговая программа (план, бюджет) по привлечению клиентуры
Портфель финансовых предложений
К2 Удерживать и повышать лояльность существующих клиентов Ф1 Прибыль от существующих клиентов по сравнению с предыдущим периодом Прирост на 3 % Процедура управления взаимоотношениями с клиентами
Портфель финансовых предложений
КЗ Создать и развить искомый имидж предприятия (программа развития агроорганизации) К1,К2 Комбинированный показатель учитывающий результаты опросов клиентуры и мнение «окружающего мира» Соответствие плану План продвижения агроорганизации
Таблица 4
Определения стратегических целей и показателей перспективы «бизнес/процессы»
Пока- затель Стратегическая цель На что влияет Показатель Задача Программа действий
П1 Диверсифицировать выручку (прибыль) по клиентам, продавцам, поставщикам, производителям Ф2 Доля ключевых клиентов в выручке (прибыли) компании в целом Отношение Парето (80:20) Программа действий по привлечению и удержанию клиентуры
Доля ключевых продавцов в выручке (доходе) организации в целом Не более 20% Программа действий по повышению эффективности персонала
Доля поставщика в общем объеме закупок Подбор партнеров-поставщиков с точки зрения оптимальности работы с ними и их альтернативности
Доля производителя в общем обороте организации Программа по продвижению новых (альтернативных) товаров (продуктов, услуг)
П2 Обеспечить качество всех процессов Ф1, Ф2, К1,К2, КЗ Количество нареканий клиентов к качеству услуг организации по результатам опросов и анкетирования Не больше, чем в прошлом периоде Оптимизация бизнес-процессов
Автоматизация бизнес-процессов там, где это возможно
Количество нареканий коллег по результатам внутренних опросов Не больше, чем в прошлом периоде Внедрение методологии управления проектами
Программа внутреннего обучения
Таблица 5
Показатели перспективы «управление персоналом/инфрастуктура»
Пока- затель Стратегическая цель На что влияет Показатель Задача Программа действий
Р1 Повысить эффективность персонала Ф1,П2 Доход / Персонал Не менее, чем руб. Система подбора, развития и аттестации персонала
Персонифицированные программы профессионального и карьерного роста и мотивации
Р2 Обеспечить соответствие уровня компетенции персонала заявленному КЗ, П2 Количество нареканий по результатам анкетирования по окончанию сделки Не больше, чем в прошлом периоде Программы обучения и сертификации персонала (организации), развитие необходимых компетенций
РЗ Увеличить долю продаж перспективных направлений (продуктов, услуг) в общем объеме продаж Ф1, Ф2, КЗ Отношение дохода от продуктов (услуг) к доходу от поставок техники по сравнению с прошлым периодом Прирост, % Маркетинговый план развития и продвижения перспективных направлений (продуктов, услуг)
В первом русле находятся три фактора, непосредственно влияющие на прибыльность: привлечение новых клиентов (К1), удержание соответствующей клиентуры (К2) и повышение эффективности персонала (Р1). На стратегической карте видно, что на имидж (КЗ) замкнуто большое количество причинно-следственных цепочек. Фактиче-
ски все три направления составляющей развития прямо или опосредованно участвуют в формировании имиджа. Это говорит о том, что клиенто-ориентироованность стала второй важной составляющей стратегии агропредприятия.
Одним из эффективных способов сохранения существующей клиентуры и повышения ее лояль-
Финансы
Ф1 Ф2
Обеспечить стабильную < Обеспечить устойчивость
прибыльность организации і ь. і V л і
К1
Привлечение новых клиентов
Клиенты
К2
Удерживать и повышать лояльность существующей клиентуры
КЗ
Создать и развить имидж организации
Процессы
го
Обеспечить качество всех процессов
П1
Диверсифицировать все альтернативы
Развитие
Р2
Обеспечить уровень компетенции персонала заявленному
Р1 РЗ
Повысить Увеличить долю
эффективность перспективных
персонала направлений
Рис. 2. Каскадирование показателей модели «ОСП»
ности (К2) является повышение качества бизнес-процессов. Отлаженные процессы снижают до минимума нарекания клиентов и повышают степень их удовлетворенности сотрудничеством с компанией. Отсюда вытекает возможность сохранить приемлемые для агропредприятия цены на его услуги и в то же время не растерять существующую клиентуру.
Во втором русле также присутствуют три фактора, непосредственно влияющие на верхний показатель (в данном случае - на показатель устойчивости):
- качество всех бизнес-процессов (П2);
- диверсификация всех альтернатив (П1);
- увеличение доли перспективных направлений (РЗ).
Диверсификация альтернатив выступает способом снижения внешних и внутренних рисков организации [11]. В объеме продаж предприятия доля ведущих клиентов (выражает внешний риск) и доля ведущих продавцов (внутренний риск) должны соответствовать определенному критерию оптимальности. Аналогично в объеме закупок предприятия доли основных поставщиков и ос-
новных производителей не должны превышать разумного предела.
Увеличение доли перспективных направлений- третий способ повышения устойчивости компании. Продукты и услуги, находящиеся в стадии роста своего жизненного цикла, способны обеспечить наиболее быструю динамику продаж.
В финансовой составляющей программы (стратегические инициативы агропредприятия) должны быть сфокусированы на цели Ф2 «Обеспечить прогнозируемость и устойчивость агропредприятия». При этом традиционные средства достижения этой цели: финансовое планирование, управленческая отчетность, надлежащим образом организованный документооборот.
В клиентской составляющей инициативы поддерживают все три задачи (целевые значения К1, К2, КЗ). Данные инициативы создаются на трех направлениях: процедуры взаимоотношений с клиентами, планы привлечения клиентов и портфели финансовых вложений.
Стратегическая цель диверсификации (П1) измеряется четырьмя показателями: доля ключевых клиентов в выручке или прибыли, доля клю-
чевых продавцов в выручке или доходе, доля поставщика в общем объеме закупок и долей производителя. Развитие новых видов услуг приводит к расширению круга производителей.
Стратегическая цель - качество всех процессов - измеряется двумя показателями: количеством нареканий клиентов и количеством нареканий коллег. В той части бизнес-процессов, которая непосредственно затрагивает клиентов, агроорганизации необходимо добиваться качества с помощью оптимизации и автоматизации. Ускорение обработки заказов клиентов, рационализация процессов и их большее удобство для клиентов - таковы задачи, которые трудно решить без автоматизации.
Другие бизнес-процессы клиентам не видны, но очень важны для сотрудников. В области таких бизнес-процессов агроорганизации необходимо перейти к управлению проектами и интенсифицировать обучение сотрудников и информационный обмен.
Последняя группа стратегических целей находится в составляющей развития. Две такие цели непосредственно касаются развития персонала:
1) повышение эффективности персонала;
2) обеспечение соответствия уровня компетенции персонала заявленному. Первая цель измеряется с помощью показателя «доходы/персонал», вторая - с помощью показателя «количество нареканий клиента за время осуществления сделки».
Таким образом, при реализации основных положений стратегического управления агропредприятиями России в условиях интеграционной экономики целесообразно рассматривать механизм выработки стратегии управления через модель Нортона - Каплана «Система сбалансированных
показателей», которая наиболее полно отражает особенности интеграции.
Литература
1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева, -М.: Финансы и статистика, 2007. -208 с.
2. Алавердов, А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке: учебник / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС Корпорейшин, 2007. -569 с.
3. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. /К. Боумэн. - М.: Банки и биржи, ЮНИТК- 2002. -175 с.
4. Веснин, В.Р. Стратегический менеджмент /В.Р. Веснин. - М.: МГИУ, 2007. - 320 с.
5. Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент / В.Е. Глушаков. - М.: Экоперспектива,
2001. -168 с.
6. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент / А.Т. Зуб. - М.: Проспект / ТКВелби, 2007. - 432 с.
7. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика /А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс,
2002.-416 с.
8. Зуб, А.Т. ^Стратегический менеджмент. Методология и практика / А. Т. Зуб, М.В. Локтионов. -М.: Генезис, 2001. - 752 с.
9. Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг / Жан-Жак Ламбен. - СПб.: Питер, 2008. - 800 с.
10. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.П. Петрова. - СПб. : Питер, 2008. - 174 с.
11. Томпсон, A.A. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / A.A. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М. : Вильямс, 2007. -928 с.
Поступила в редакцию 18 апреля 2009 г.
Усова Анастасия Анатольевна. Кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент» факультета «Коммерция» Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск. Область научных интересов - стратегическое управление на предприятиях аграрного сектора экономики России. Контактный телефон: 8-909-0763844.
Usova Anastasia Anatolievna is Cand.Sc. (Economics), Associate Professor of the Marketing and Management Department of the Commerce Faculty of South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests: strategic management at enterprises of agricultural sector of Russian economy. Tel: 8-909-0763844.
