CC BY
142
ЭКОНОМИКА
УЛЮМДЖИЕВ Т А.
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИННОВАЦИОННЫЙ МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
Аннотация: В статье рассматриваются вопросы разработки и внедрения инновационных методов управления предприятиями в современных условиях. Автор излагает возможные научно обоснованные методы решения проблем повышения эффективности сельхозпроизводства, используя достижения науки. В работе осуществлен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий Калмыкии.
Ключевые слова: инновации, инновационный метод управления предприятиями, система сбалансированных показателей, эффективность управления.
Процесс реформирования экономики затянулся на долгие годы, так как российские менеджеры не в достаточной мере освоили рыночные методы управления. Задача науки состоит в том, чтобы выработать модель инновационной деятельности руководителя в преломлении к современным условиям.
Цивилизованный рынок требует от руководителей предприятий совершенно нового подхода как в определении стратегии развития, так и в совершенствовании стиля и методов работы с персоналом, что практически недостижимо без разработки и внедрения инновационной модели управленческой деятельности.
Значительный объем информации, который приходится обрабатывать руководителям в процессе поиска оптимальных решений, с одной стороны, и низкая производительность труда, с другой, создают серьезное противоречие, разрешение которого видится в интенсивном освоении руководителями новых информационных технологий и применении их в повседневной работе.
Однако, несмотря на бурное развитие вычислительной техники и совершенствование программного обеспечения, в России еще нет достаточной практики использования современных компьютеров в организации управленческой деятельности. Реальные попытки автоматизировать важнейшие функции управления предприятием часто приводят к неоправданным затратам, а иногда и значительным убыткам, и далеко не всегда достигается ожидаемый положительный эффект. Поэтому переход к инновационным методам управления невозможен без использования современных программных и аппаратных средств.
В современных экономических условиях функционирование и дальнейшее развитие промышленных предприятий напрямую зависит от их инновационной активности.
Предприятия России не рассматривают нововведения в управлении как способ дальнейшего развития, и поэтому очень часто они откладываются на неопределенный период времени. Это связано с низкой инновационной активностью, вызванной длительным периодом стагнации производства и сопутствующими проблемами последних лет. При внедрении управленческих инноваций возникают проблемы, опыта решений которых не хватает руководителям. Для этого необходима разработанность методического анализа предварительных затрат на управленческие инновации. В настоящее время из-за отсутствия методов оценки результативности внедренных управленческих новшеств происходят неоправданно большие финансовые затраты и потери времени. Все это, в конечном итоге, значительно снижает инновационную активность предприятия.
Первое наиболее полное описание инновационного процесса было сделано Й. Шумпетером. В его работе «Теория экономического развития», вышедшей в 1911 г.[1], было введено понятие «новые комбинации», которое и послужило прообразом современных определений инноваций.
Под «новыми комбинациями» Й. Шумпетер понимал 5 типов изменений: внедрение новой техники, новых технологий; внедрение новой продукции; применение новых типов сырья; организационные изменения; выход на новые рынки сбыта.
В настоящее время существует множество определений понятия “инновация” (нововведение), отражающих взгляды их авторов на данное явление. Трактовка данного понятия зависит, прежде всего, от объекта и предмета конкретного исследования. Так, инновация рассматривается как: комплекс технических производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых улучшенных товаров; результат творческой деятельности, связанной с разработкой, созданием и распространением новых видов конкурентоспособной продукции, современной технологии, внедрение новых организационных форм и методов управления, новых экономических структур и т.д.[2]; поиск, открытие, разработка,
усовершенствование, освоение новых процессов, продуктов, организационных структур и методов хозяйствования [3]; преобразование потенциального НТП в реальный, воплощенный в новых продуктах, услугах и технологиях [4].
Существующие экономические отношения и методы управления не создают пока необходимых экономических условий для эффективной работы сельских товаропроизводителей. Механизм управления сельскохозяйственным производством не способен решить многие насущные вопросы производства. Главная причина этого в том, что существующая структура управления агропромышленного производства сложилась по инициативе «сверху». А для успешных управленческих инноваций необходимо базироваться непосредственно на экономическом интересе самих сельхозтоваропроизводителей.
Существенным недостатком в управлении сельскохозяйственным производством является также отсутствие комплексного подхода к преобразованию всей системы управления. На практике происходит лишь частичное усовершенствование организационных структур. Необходим комплексный подход к процессу реорганизации, так как одна организационная структура не обеспечивает эффективной деятельности аппарата управления. Таким образом, одним из важнейших принципов перестройки управления АПК должен быть системный подход. Это позволит обеспечить взаимосвязанное совершенствование всех элементов хозяйственного механизма.
Однако в качестве основной проблемы следует признать то, что руководители районных органов власти не проявляют достаточной заинтересованности в реформировании системы управления сельхозпроизводством и внедрении управленческих инноваций. Это объясняется тем, что рост самостоятельности предприятий требует перераспределения функций управления по всей вертикали в системе АПК. В результате районное и другие звенья управления могут лишиться части административных функций, что для них неприемлемо [5].
Многие недостатки организационных структур современных сельскохозяйственных организаций и районных управлений сельского хозяйства обусловлены тем, что на практике при их создании зачастую не рассматривался вопрос изменения и перераспределения функций. Но для того, чтобы предприятие проявляло большую инновационную активность, необходимо, в первую очередь, менять функции управления и потом подстраивать под них организационную структуру.
Не менее важны экономические причины снижения инновационной активности. Сельскохозяйственные товаропроизводители, которые и ранее не отличались высокой активностью по отношению к нововведениям в связи с диспаритетом цен на реализуемую сельскохозяйственную и закупаемую промышленную продукцию, оказались в таком экономическом положении, что практически не имеют возможности вести даже расширенное воспроизводство.
Практика неизменно показывает и подтверждает, что высокоэффективная деятельность предприятий сельского хозяйства и других отраслей экономики возможна только лишь в условиях научного подхода к управлению. Научные основы управления включают теорию, методологию и конкретные знания о взаимосвязанных элементах систем управления: принципы, цели, задачи, функции, информация, структура, кадры, процессы, методы, технология и технические средства управления.
Задача руководства на современных объектах управления сельским хозяйством - четко распределить их по стратегическому и тактическому (оперативному) уровням. Стратегия включает набор целевых установок для инноваций в предприятиях отрасли АПК в целом. При этом происходит адаптация субъекта управления к изменениям в рыночной и инновационной дифференциации внутри области, формируются целевые установки для соответствующих функций.
При организации управления любым производственным участком, подразделением, предприятием необходимо, например, обоснованное определение функций и личной ответственности и заинтересованности каждого работника управления.
Знание закономерностей, принципов, методов управленческой деятельности помогает лучше организовать совместную деятельность людей, использовать управленческие решения для достижения определенных целей, избегать ненужных ошибок. Вместе с тем, на практике знания только теории явно недостаточно для эффективного управления. Поэтому, наряду с теорией, познание опыта и практики является необходимым условием овладения искусством управлять сельским хозяйством на всех уровнях.
Анализ эффективности управления предприятиями Республики Калмыкия
Задача оценки текущего состояния предприятия, а также возможных перспектив его развития сопоставима по сложности с проблемой правильной диагностики состояния здоровья человека.
Использование группы показателей, получаемых из регламентированных форм отчетности предприятия, помогает решать эту задачу.
В таблице 1.1 приведены показатели состава и структуры источников капитала сельскохозяйственных предприятий Республики Калмыкия.
Таблица 1.1
Наименование предприятия Годы Уд. вес,%,в структуре источников капитала
2010 2011 2012
Собственный капитал тыс. руб
ООО «Уралан» 76494 100914 109767 44,3
СПК «Ергенинский» 55536 89215 191656 66,0
СПК «Новая жизнь» 17647 21859 13497 17,2
ОАО «50 лет Октября» 88427 89750 91531 54,1
СПК «Степной» 81055 81489 56066 28,0
Заемный капитал, тыс. руб
ООО «Уралан» 70649 97980 137544 55,7
СПК «Ергенинский» 73216 88270 110199 34,0
СПК «Новая жизнь» 37481 57235 53442 82,8
ОАО «50 лет Октября» 69609 93597 77788 45,9
СПК «Степной» 100164 140352 1743843 72,0
Данные таблицы 1.1 свидетельствуют о достаточности собственного капитала в СПК «Ергенинский» (66,0%), ОАО «50 лет Октября» (54,1%) и высокой зависимости от заемных средств СПК «Новая жизнь» (82,8%) и СПК «Степной» (72%).
В таблице 1.2 приведены показатели, характеризующие платежеспособность сельскохозяйственных предприятий Республики Калмыкия.
Таблица 1.2
Динамика показателей платежеспособности сельскохозяйственных предприятий
Республики Калмыкия
Наименование предприятия Годы Оптимальное значение
2010 2011 2012
Коэффициент абсолютной ликвидности
ООО «Уралан» 0,01 0,01 0,01 >0,05
СПК «Ергенинский» 0,10 0,40 0,07 >0,05
СПК «Новая жизнь» 0,01 0,05 0,00 >0,05
ОАО «50 лет Октября» 0,01 0,05 0,04 >0,05
СПК «Степной» 0,09 0,06 0,05 >0,05
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)
ООО «Уралан» 1,57 1,63 1,29 >1,5
СПК «Ергенинский» 2,5 2,26 1,97 >1,5
СПК «Новая жизнь» 0,97 1,02 0,8 >1,5
ОАО «50 лет Октября» 1,74 1,37 1,43 >1,5
СПК «Степной» 1,84 1,63 151 >1,5
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидными активами. Нормативное значение 0,05 означает, что каждый день подлежат погашению не менее 5% краткосрочных обязательств компании. При этом точного обоснования, почему для поддержания нормального уровня ликвидности российских компаний величина денежных средств должна покрывать 5% текущих пассивов, не существует.
Данные таблицы 1.2 свидетельствуют о том, что в исследуемых предприятиях показатель абсолютной ликвидности находится на довольно высоком уровне. По всем организациям наблюдается его отрицательная динамика (от -0,01 до -0,33). Это говорит о «вымывании» из структуры оборотного капитала денежных средств на расчетных счетах и временно свободных денежных средств, обращенных в краткосрочные финансовые вложения. Такая динамика является признаком возникшего платежного дефицита.
Прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов отражают коэффициент текущей ликвидности (покрытия). Кроме того, установленный уровень определяется наличием у организации собственного оборотного капитала. Следовательно, для повышения уровня коэффициента покрытия необходимо пополнять собственный капитал и рационально подходить к росту внеоборотных активов. Тем не менее, организацию можно считать платежеспособной, если значение данного показателя больше единицы.
Что же касается финансовой устойчивости организации, то она строится, прежде всего, на финансовой независимости, наличии собственных источников финансирования. Поэтому основным показателем финансовой устойчивости, характеризующим степень близости к потере организацией платежеспособности, является коэффициент автономии.
Таблица 1.3
Динамика показателей финансовой устойчивости сельскохозяйственных предприятий
Республики Калмыкия.
Наименование предприятия Годы Изменение
2010 2011 2012
Коэффициент финансовой независимости (автономии)
ООО «Уралан» 0,52 0,51 0,44 -0,07
СПК «Ергенинский» 0,04 0,47 0,63 0,16
СПК «Новая жизнь» 0,32 0,21 0,20 -0,01
ОАО «50 лет Октября» 0,55 0,48 0,54 0,06
СПК «Степной» 0,45 0,37 0,28 -0,09
Коэффициент капитализации
ООО «Уралан» 0,92 0,97 1,25 -0,09
СПК «Ергенинский» 1,3 1,1 0,6 -0,5
СПК «Новая жизнь» 1,9 2,1 3,9 1,8
ОАО «50 лет Октября» 0,78 1,04 0,84 -0,2
СПК «Степной» 1,23 1,72 1,54 -0,18
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
ООО «Уралан» 0,81 0,77 0,8 0,03
СПК «Ергенинский» 0,6 0,8 1,5 0,7
СПК «Новая жизнь» 0,6 0,4 0,4 0
ОАО «50 лет Октября» 1,02 0,89 1,08 0,19
СПК «Степной» 0,82 0,6 0,51 -0,09
По данным таблицы 1.3 можно отметить, что значения коэффициента автономии по организациям сельскохозяйственной отрасли находятся в пределах оптимального значения 0,4 в ООО «Уралан» (0,44), СПК «Ергенинский» (0,63) , ОАО «50 лет Октября» (0,54).
По СПК «Новая жизнь», СПК «Степной» данный показатель ниже рекомендуемого значения и имеет тенденцию снижения в 2012 году в связи с увеличением в балансе доли заемных средств.
Коэффициент капитализации позволяет оценить достаточность у организации источника финансирования своей деятельности в форме собственного капитала.
Данный коэффициент позволяет оценить предпринимательский риск. Чем выше значение коэффициента, тем больше организация зависима в своем развитии от заемного капитала, тем ниже финансовая устойчивость. Наивысшее значение коэффициента капитализации можно отметить по СПК «Новая жизнь», СПК «Степной», что говорит о том, что эти предприятия наиболее зависимы от заемных средств.
Важнейшим показателем финансовой устойчивости является коэффициент обеспеченности собственными средствами, который характеризует наличие собственного оборотного капитала и показывает, какая часть собственных источников направлена на формирование оборотных активов. Нормативное значение данного показателя 0,4. Следует отметить, что по всем организациям значение коэффициента обеспеченности выше норматива.
Все организации в достаточном объеме располагают собственными оборотными средствами. Так, в 2012 г. минимальное значение данного показателя 0,11 по организации СПК «Степной».
Анализ показателей финансовой устойчивости показал, что исследуемые организации в своей хозяйственной деятельности практически не используют заемные долгосрочные источники финансирования, поэтому значения показателей финансовой устойчивости близки к соответствующим значениям показателей автономии.
По данным, приведенным в таблице 1.4, можно говорить о том, что показатели рентабельности продаж по исследуемым предприятиям имеют отрицательную динамику. Это характеризуется увеличением затрат на производство за счет повышения цен на основное сырье и услуги. Только СПК «Новая жизнь» имеет положительную динамику данного показателя, однако значение рентабельности уменьшилось по сравнению с предыдущим годом.
Таблица 1.4
Динамика эффективности сельскохозяйственных предприятий ,_________________________Республики Калмыкия_________________________
Наименование предприятия Годы Изменение
2010 2011 2012
Рентабельность продаж
ООО «Уралан» 0,35 0,23 0,07 -0,16
СПК «Ергенинский» 0,32 0,28 0,25 -0,03
СПК «Новая жизнь» 0,13 0,11 0,02 -0,09
ОАО «50 лет Октября» 0,07 0,01 0,16 0,15
СПК «Степной» 0,06 0,05 0,02 -0,03
Чистая рентабельность
ООО «Уралан» 0,35 0,23 0,07 -0,16
СПК «Ергенинский» 0,32 0,28 0,25 -0,03
СПК «Новая жизнь» 0,13 0,11 0,02 -0,09
ОАО «50 лет Октября» 0,07 0,01 0,16 0,15
СПК «Степной» 0,06 0,05 0,02 -0,03
Рентабельность собственного капитала
ООО «Уралан» 0,34 0,24 0,05 -0,19
СПК «Ергенинский» 0,03 0,3 0,12 -0,18
СПК «Новая жизнь» 0,43 0,35 0,11 -0,24
ОАО «50 лет Октября» 0,01 0,1 0,17 0,07
СПК «Степной» 0,04 0,05 0,03 -0,02
Как и по предыдущему показателю, динамика показателя чистой рентабельности имеет отрицательную тенденцию практически по всем предприятиям, за исключением ОАО «50 лет Октября». Наибольшее снижение значения имеют ООО «Уралан» (-0,16) и СПК «Новая жизнь» (0,09).
Группы показателей, полученные из регламентированных форм отчетности предприятий, позволили произвести оценку эффективности деятельности указанных предприятий. Многие показатели предприятий имеют отрицательную динамику и их низкий уровень.
В целях повышения эффективности деятельности предприятий целесообразно использовать систему сбалансированных показателей.
Внедрение системы сбалансированных показателей
Современное состояние рыночных отношений и рационально функционирующее экономическое пространство обусловливают в последние десятилетия трансформацию национальных хозяйств рыночно развитых стран в единую интегрированную систему. Большую роль в этих процессах играют обеспечение приемлемых условий хозяйствования и наличие научно обоснованного межотраслевого баланса. Формирование данного баланса - одна из ключевых задач системы управления в области экономики и без её решения избежать возникновения кризиса в отрасли проблематично.
Известно, что наиболее ослабленной отраслью российский экономики является АПК, и кризис в данном секторе во многом обусловлен несправедливыми отношениями между сельскохозяйственными предприятиями и формированиями других отраслей.
Бурное развитие концепций стратегического управления и технологий управления - характерная особенность последних лет. Поэтому при корректировке концептуального подхода к формированию стратегии агропредприятий в условиях интеграционной экономики будет использоваться инструментарий на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed Score Card, BSC) (ССП), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton) (рис. 1).
Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов и в которые вовлечены все сотрудники. BSC-модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство агропредприятия на адекватное стратегическое развитие. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности для достижения целей управления. При этом нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т. е. со стратегией.
В BSC-системе ключевые показатели деятельности группируются по различным направлениям, которые
Пока' пате ль
затсль
стратегии
приятия
прияТНн
Элементы
стратегии
приятия
Как оценивается финансовое
состояние агропредприятия?
КЛИЕНТ/РЫНОК
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Миссия
Система целей
Наиболее значимые бизнес-
Кдкова оценка клиентами
агропредприятия/
процессы для агропредприятия
СТРАТЕГИЯ
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ;
ІНФРАСТРУКТУРА
Какая система управления
персоналом обеспечит
достижение целен
агропредприятия
авторы называют перспективами и которые позволяют определить стратегически значимые меры и ориентироваться на достижение определенных целей, используя полученное знание эффективности бизнеспроцессов, моделируя соответствующую систему управления персоналом и инфраструктуру.
ФИНАНСЫ
Цель
Мера—
Как оценивается финансовое
состояние агропредприятия?
Надо отметить, что используя для разработки стратегии агропредприятий модель «Система сбалансированных показателей», необходимо учитывать каждую отдельно взятую перспективу с определением основных факторов, влияющих на нее.
Факторы применительно к предприятиям аграрного сектора экономики были классифицированы на две основные группы: природно-естественные и социально-экономические. В природноестественные были включены: почвы (П), растения (Р), животные (Ж) и природно-климатические условия (модель П - Р - Ж). Социально-экономическая группа факторов объединяет управление (У), организацию производства и труда и все другие механизмы хозяйствования (О), технологии с системой машин (Т) (модель У - О - Т).
Для наглядной иллюстрации реализации вышеуказанных инструментов приводится пример разработки стратегии управления на основе модели Нортона - Каплана «Система сбалансированных показателей» в отношении агропредприятий. В табл. 2.1 приведены возможные показатели перспективы «Финансы».
Таблица 2.1
Показатель Стратегическая цель На что влияет Показатель Задача Программа действий
Ф1 Обеспечить стабильную прибыльность ф Рентабельность собственного капитала Не ниже 25 % (на ближайший год) Внедрение системы финансового планирования и управление
Ф2 Обеспечить прогно-зируемость и устойчивость организации Ф1 Соответствие плановым показателям Отклонение не более, чем на 5 % Создание системы управленческой отчетности
Создание системы взаимосвязанных бюджетов
Таблица 2.2
Определение стратегических целей показателей перспективы «клиент/рынок»
Показа- тель Стратегическая цель На что влияет Показатель Задача Программа действий
К1 Привлечение новых клиентов Ф1 Прибыль от новых клиентов по сравнению с предыдущим периодом Прирост на 3 % Процедура ведения
Маркетинговая программа (план, бюджет) по привлечению клиентуры
Портфель финансовых предложений
К2 Удерживать и повышать лояльность существующих клиентов Ф1 Прибыль от существующих клиентов по сравнению с предыдущим периодом Прирост на 3 % Процедура управления взаимоотношениями с клиентами
Портфель финансовых предложений
КЗ Создать и развить искомый имидж предприятия (программа развития агроорганизации) К1,К2 Комбинированный показатель учитывающий результаты опросов клиентуры и мнение «окружающего мира» Соответствие плану План продвижения агроорганизации
В ходе определения стратегических целей и показателей перспективы «бизнес/процессы» следует применять инструменты интегрирования, пример приведен в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Определение стратегических целей и показателей перспективы «бизнес/процессы»
Пока- затель Стратегическая цель На что влияет Показатель Задача Программа действий
П1 Диверсифицировать выручку (прибыль) по клиентам, продавцам, поставщикам, производителям Ф2 Доля ключевых клиентов в выручке (прибыли) компании в целом Отношение Парето (80:20) Программа действий по привлечению и удержанию клиентуры
Доля ключевых продавцов в выручке (доходе) организации в целом Не более 20% Программа действий по повышению эффективности персонала
Доля поставщика в общем объеме закупок Подбор партнеров-поставщиков с точки зрения оптимальности работы с ними и их альтернативности
Доля производителя в общем обороте организации Программа по продвижению новых (альтернативных) товаров (продуктов, услуг)
П2 Обеспечить качество всех процессов Ф1, Ф2, К1,К2, КЗ Количество нареканий клиентов к качеству услуг организации по результатам опросов и анкетирования Не больше, чем в прошлом периоде Оптимизация бизнеспроцессов
Автоматизация бизнеспроцессов там, где это возможно
Количество нареканий коллег по результатам внутренних опросов Не больше, чем в прошлом периоде Внедрение методологии управления проектами
Программа внутреннего обучения
Стратегические цели и показатели перспективы «управление персоналом/инфрастуктура» приведены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Показатели перспективы «управление персоналом/инфрастуктура»
Показа- тель Стратегическая цель На что влияет Показатель Задача Программа действий
Р1 Повысить эффективность персонала Ф1,П2 Доход / Персонал Не менее чем руб. Система подбора, развития и аттестации персонала
Персонифицированные программы профессионального и карьерного роста и мотивации
Р2 Обеспечить соответствие уровня компетенции персонала заявленному КЗ, П2 Количество нареканий по результатам анкетирования по окончанию сделки Не больше, чем в прошлом периоде Программы обучения и сертификации персонала (организации), развитие необходимых компетенций
РЗ Увеличить долю продаж перспективных направлений (продуктов, услуг) в общем объеме продаж Ф1, Ф2, КЗ Отношение дохода от продуктов (услуг) к доходу от поставок техники по сравнению с прошлым периодом Прирост, % Маркетинговый план развития и продвижения перспективных направлений (продуктов, услуг)
Таким образом, при реализации основных положений стратегического управления сельскохозяйственными предприятиями в условиях интеграционной экономики целесообразно
рассматривать механизм выработки стратегии управления через модель Нортона - Каплана «Система сбалансированных показателей», которая наиболее полно отражает особенности интеграции.
Исследовав состояние инноваций управления предприятий сельскохозяйственной отрасли, можно отметить, что инновационные методы управления в Калмыкии практически не используются.
1. Шумпетер Й. Теория экономического развития. / Пер. с англ. М. Прогресс. 1982.
2. Сантер Б. Инновация как средство экономического развития. М. 1990.
3. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. М. Экономика. 1989.
4. Ваганов П. И. Методологические проблемы управленческих инноваций. СПб. Изд-во СПбГУЭФ. 2002.
5. Мустафин Д. М. Совершенствование организации управления сельскохозяйственным производством в районе. Д. М. Мустафин // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих отраслей. 2001. № 12.
