CC BY
71
УДК 658.012.12
Гузей В. А.
ВОЗМОЖНОСТИ СОЗДАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ, ПРЕДОСТАВЛЯЮЩЕЙ КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И УСЛУГИ
ПО ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
Аннотация
Одной из первых организаций в России, сформировавшей и внедрившей в деятельность организации сбалансированную систему показателей (далее - ССП) стала компания - системный администратор. В целом основными заслугами создания ССП для данной компании явились ее подвижность и возможность корректировки ССП в соответствии с требованиями времени, а также вовлечение сотрудников компании в разработку и реализацию стратегических планов развития компании.
Ключевые слова
Cбалансированная система показателей, стратегия развития предприятия, стратегическая карта, финансовая составляющая, клиентская составляющая, составляющая внутренних бизнес-процессов и развития.
Guzey V. A.
OPTIONS FOR CREATING AND IMPLEMENTING A BALANCED SCORECARD -
EVIDENCE FROM THE RUSSIAN COMPANY PROVIDING COMPUTER TECHNOLOGIES AND SERVICES FOR THEIR IMPLEMENTATION
Annotation
The system administrator company was among the first in Russia to create and introduce a balanced system of indicators to organization's activity (hereinafter BSC). In general, the main merits of BSC creation for this company were its mobility and possibility of BSC adjustment according to imperatives as well as company staff involvement into development and implementation of company's strategic development plans.
Keywords
Balanced Scorecard, enterprise development, strategy, strategy map, financial component, client component, component of internal business processes and development.
Одной из первых организаций в России, сформировавшей и внедрившей в деятельность организации ССП, стала компания - системный администратор. Изначально, руководство компании имело четкое видение тенденций развития деятельности своей организации в будущем и частично сформировала основные аспекты стратегии развития предприятия. Основным тормозящим
моментом стала ориентация руководства на решение текущих проблем, в отсутствие слаженной комплексной системы общего видения и возможностей реализации сформулированной стратегии. При этом информация, получаемая из данных управленческого учета не давала полной развернутой картины развития ситуации внутри фирмы. Фактические данные внутренней отчетности
запаздывали и не давали возможности своевременно реагировать на происходящие изменения. Поэтому процесс формирования ССП было решено начать с подробного анкетирования менеджеров среднего и высшего звена. Круг вопросов, включенных в анкету включал в себя представление стратегии компании с точки зрения анкетируемых. Кроме того, им было предложено выделить ключевые критерии оценки компании на рынке товаров и услуг. По итогам анкетирования предполагалось уточнить стратегию компании, с помощью навыков и опыта сотрудников организации, хотя оказалось, что мнение персонала расходится с мнением менеджмента организации.
Именно поэтому было решено несколько скорректировать вопросник с целью более адекватной интерпретации вопросов для интервьюируемых. Итогом данного мероприятия явилось выделение наиболее важных задач, стоящих перед персоналом организации, среди которых: усиление маркетинговой политики, продвижение на рынок новых технологий, улучшение качества предоставляемых услуг, установка политики применения гибких цен.
По выявленным направлениям был сделан вывод в разрезе общей стратегии развития предприятия. Недостижимыми оказались задачи варьирования цены на продукцию, а также предоставление эксклюзивной продукции на рынке товаров и услуг. Именно поэтому было решено воздействовать на качественные характеристики производимых товаров и услуг, а значит и на всю систему внутренних бизнес-процессов предприятия в целом (то есть операционная деятельность предприятия). Это обусловлено отсутствием возможностей у исследуемой организации влиять на цену и себестоимость продукции на рынке реализуемых товаров и услуг.
Имеющиеся масштабы производства не позволили компании значитель-
но сократить постоянные затраты (арендная плата за помещения, заработная плата руководящего персонала организации) в себестоимости, а также оказалось невозможным сократить переменную часть затрат за счет существенных скидок поставщиков.
Что касается инновационного развития предприятия, то это оказалось «слабым звеном» в деятельности организации, в силу отсутствия крупных вложений в НИОКР. Если говорить о продвижении на рынок эксклюзивного продукта компании-лидера, то в настоящее время для реализации этого проекта необходимо неукоснительно соблюдать договорные отношения, что в современных экономических условиях является непременным условием ведения бизнеса, а значит, речь не может идти об эксклюзивных условиях продажи продукта лишь одним дилером.
По итогам начального исследования была составлена стратегическая карта. Она была сформирована в отношении четырех составляющих: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и развития. Причем основная роль в стратегической карте была отведена внутренним операционным бизнес-процессам.
В рамках финансовой составляющей основополагающими целями выступили следующие: обеспечение доходности компании на постоянной основе, а также поддержание ее финансовой устойчивости. Для достижения указанных целей следовало реализовать цели остальных трех составляющих, а именно клиентской, внутренних бизнес-процессов и развития.
В части клиентской составляющей перед компанией были поставлены следующие цели: формирование позитивного имиджа компании, привлечение новой клиентской базы, а также удержание уже существующих клиентов компании.
В составляющей внутренних бизнес-процессов в качестве основополагающих целей было избрано обеспечение высоких качественных показателей предоставления компьютерных технологий и услуг по их реализации. Следует отметить, что данная составляющая представляет наибольший интерес в части имеющейся возможности воздействия на нее со стороны хозяйствующего субъекта.
В рамках четвертой составляющей (развитие) были избраны следующие важнейшие цели, а именно: повышение эффективности отдачи персонала, повышение квалификационного уровня персонала, а также обеспечение роста перспективных направлений развития компании.
Для правильной интерпретации стратегической карты следует детально проанализировать причинно-
следственные связи между элементами карты.
Основной финансовой целью выступила стабильность в получении прибыли, достижение которой возможно при реализации двух направлений, одно из которых может позволить достичь увеличения прибыли, а другое - стабильности и устойчивости развития.
Указанное первое направление возможно реализовать через основные два фактора, оказывающие влияние на прибыльность: решить задачу привлечения новых клиентов путем создания и сохранения репутации (на которой сосредоточено большое количество связей в рамках стратегической карты), а также активизировать внутренние бизнес-процессы. Это позволит достичь максимальной удовлетворенности клиентов компании, а значит достичь постоянной лояльности со стороны постоянной клиентуры и сохранить сложившийся уровень цен, что будет способствовать повышению эффективности персонала. При этом основным способом роста доходности функционирования персонала
станет улучшение качества обслуживания клиентов с учетом полного удовлетворения их потребностей, что сократит сроки заключения договоров и поддержит цены на должном уровне.
Второе направление стратегической карты, отвечающее за стабильность и устойчивость получения прибыли зависит от реализации трех целей, а именно:
- постоянного повышения качества бизнес-процессов, что будет способствовать достижению высокой степени удовлетворенности клиентов работой предприятия, а значит обеспечит постоянный приток доходов со стороны клиентской базы компании;
- возможности достижения диверсификации всех альтернатив, в целях сокращения рисков внутри и за пределами исследуемой компании с позиции достижения оптимального объема продаж с одной стороны и объема покупок с другой. Объем продаж компании находится в прямой зависимости от доли «якорных клиентов» (внешний риск), а также от доли «основных продавцов» (внутренний риск). Объем закупок компании зависит в свою очередь от доли основных поставщиков и основных производителей. Здесь речь идет о принятии во внимание факта сокращения риска отсутствия продаж, не поступления товара на склады в случае невыполнения обязательств со стороны контрагентов. Основную опасность в указанном аспекте представляет сокращение контактов с поставщиками товаров и услуг, а также с наращиванием клиентской базы;
- роста доли перспективных направлений функционирования компании, поскольку каждый производимый товар проходит неизбежный цикл своего существования. Поэтому необходимо постоянно следить за наращиванием темпов внедрения и продвижения новых товаров на рынок.
Указанные направления, отраженные на стратегической карте имеют вполне определенное количественное выражение в рамках системы взаимо-
связанных факторов, которые и составляют в совокупности ССП, отраженную далее.
Таблица 1 - Система сбалансированных показателей компании системного администратора
Стратегическая цель_
Показатель
Задача
Программа действий
Обеспечение стабильной доходности деятельности компании (бизнеса)
Коэффициент рентабельности собственного капитала
Не ниже 20% (в следующем году)
Обеспечение финансовой устойчивости компании в перспективе
Соответствие плановым показателям
Отклонение не более, чем
Обновление клиентской базы
Прирост прибыли от сделок с новыми клиентов по сравнению с предыдущим периодом
Прирост на
Внедрение системы финансового планирования и управления, создание системы управленческой отчетности, создание системы взаимосвязанных бюджетов, создание системы документооборота. Процедура ведения клиента, маркетинговая программа (план, бюджет) по привлечению клиентуры, портфель финансовых предложений
Осуществление мероприятий по удержанию и наращиванию лояльности существующих клиентов
Прирост прибыли от сделок с существующей клиентурой по сравнению с предыдущим периодом
Прирост на ...%
Процедура управления взаимоотношениями с клиентами, портфель финансовых предложений
Формирование и раз-
витие
позитивного
имиджа компании-интегратора (программа развития бренда компании)
Комбинированный показатель, учитывающий результаты опросов клиентуры и мнение «окружающего мира»
Соответствие плану
Комплекс мероприятий по продвижению бренда компании
Определение соотношения между выручкой (прибылью) по соответствующим группам клиентов, продавцов, поставщиков, производителей
Удельный вес заключенных сделок с ключевыми клиентами в выручке (прибыли) компании в целом, удельный вес заключенных сделок ключевыми продавцами в выручке (доходе) компании в целом, доля поставщика в общем объеме закупок, доля производителя в общем обороте компании
Отношение Парето (80/20)
Не более 20%
Комплекс мероприятий по привлечению и удержанию клиентуры, по повышению эффективности персонала, по подбору партнеров-поставщиков с точки зрения оптимальности работы с ними и их альтернативности, по продвижению новых (альтернативных) товаров (продуктов, услуг)
Стратегическая цель Показатель Задача Программа действий
Обеспечение качественного исполнения и слаженности всех внутрифирменных процессов Суммарное количество претензий клиентов к качеству предоставляемых компанией услуг в соответствии с результатами устных опросов и анкетирования, суммарное количество жалоб сотрудников по результатам осуществляемых внутренних опросов Менее, чем в предыдущем периоде Комплекс мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, автоматизации бизнес-процессов там, где это возможно, внедрению методологии управления проектами, формирование системы внутреннего обучения и информационного обмена
Повышение эффективности работы персонала Коэффициент доходности персонала = Доход/персонал Не менее чем на ... % Формирование и корректировка системы подбора, развития и аттестации сотрудников, создание персонифицированных программ профессионального и карьерного роста и мотивации
Обеспечение соответствия уровня компетенции персонала заявленному Суммарное количество претензий клиентов по результатам анкетирования, проводимого по итогам заключенной сделки Менее, чем в предыдущем периоде Комплекс мероприятий по обучению и сертификации персонала (компании), развития требуемых компетенций
Увеличение удельного веса продаж, перспективных направлений (продуктов, услуг) в общем объеме продаж Отношение дохода от проектов (услуг) к доходу от поставок техники по сравнению с прошлым периодом Прирост, % Формирование и корректировка маркетингового плана развития и продвижения перспективных направлений (продуктов, услуг)
Тестовое использование всей совокупности факторов выявило отсутствие необходимости в некоторых из них, что позволило скорректировать полученную ССП. По крайней мере, трем из показателей в первоначальном виде не нашлось места в ССП, что обусловлено отсутствием адекватной интерпретации сотрудниками и клиентами компании предлагаемой к изучению информации.
Первым из таких показателей явилась характеристика «оценки лояльности клиента», которая крайне важна для руководства компании, и по которой было впоследствии принято решение усреднить балл оценки при анкетировании для выражения мнения о степени удовлетворенности клиентов.
Другим показателем стал показатель «климат в коллективе», реализация которого требует значительных затрат времени для изучения, что затягивает процесс принятия мер в сложившихся негативных условиях.
Некоторые из показателей в силу отсутствия статистических данных оказались в ситуации невозможности адекватного исследования, и по ним было принято решение присвоить им приблизительные значения, что в первую очередь качалось нефинансовой информации.
Использование других показателей, сформировавших ССП, также столкнулось с проблемой присвоения целевых значений, поскольку в современных условиях обозначилась устойчивая тенденция доминирования нефи-
нансовых показателей (репутация, гудвилл, удовлетворенность клиентов, квалификационные навыки сотрудников) над финансовыми. Большую проблему представляет собой возможность измерения данных показателей, что ставит под вопрос мотивационные признаки для улучшения их результатов. В этой ситуации было решено получить недостающую информацию из общедоступных источников по аналогичным объектам, не имеющим выраженных критериев стоимости. Для некоторых показателей было решено определить диапазон варьирования величин оцениваемых характеристик.
Теперь перед аналитиками встала задача разработать программу действий для достижения поставленных целей.
Основные силы в финансовой составляющей были сосредоточены на цели «Обеспечение финансовой устойчивости компании в перспективе», что предполагалось достигнуть при использовании следующих методик: разработки долгосрочных и краткосрочных планов, формирования адекватной и своевременной управленческой информации, организации эффективного документооборота. Таким образом, внедрение ССП побудило организацию развивать на предприятии традиционные методики исследования.
Основными стратегическими инициативами клиентской составляющей, в рамках которой были сформированы три задачи, выступили следующие: налаживание взаимовыгодных контактов с клиентами, привлечение новых клиентов, формирование портфеля финансовых предложений. Отношения с новыми клиентами было решено регламентировать как процесс ведения новых клиентов, взаимоотношения с постоянными клиентами было решено вывести на новый уровень, в целях контроля за ними. Регламентация работы с клиентами позволит более полно реализовать возможности детального анализа и от-
слеживания ситуации, сложившейся в рамках данных отношений. В рамках привлечения новых клиентов активность должна быть сосредоточена на продвижении бренда компании, а не только на предоставлении определенных услуг. Что касается подготовки портфеля финансовых предложений, то их следует формировать таким образом, чтобы мотивировать клиентов через дополнительные бонусы и скидки.
Составляющая бизнес-процессов является основополагающей во всем исследовании, поскольку уровень их организации выражает целевое конкурентное преимущество исследуемой компании, поэтому и стратегических инициатив в рамках данной составляющей было сформировано значительное количество.
Основная стратегическая цель, заключающаяся в определении соотношения между выручкой (прибылью) по соответствующим группам клиентов, продавцов, поставщиков, производителей, измеряется с помощью следующих показателей:
- доля каждого производителя в общем объеме приобретаемой продукции. Данный показатель чрезвычайно важен, поскольку с его помощью становится возможным определить уровень развития новых видов услуг по числу оказывающих их предприятий, что позволяет развить конкуренцию и сократить влияние сильных производителей брендов перед предприятиями, оказывающими аналогичные услуги;
- доля каждого поставщика в общем объеме закупок. Здесь немаловажное значение имеют преференции от взаимодействия с поставщиками, что выражается в гибкости и налаженности связей с ними. Чем выше доля постоянных поставщиков с выгодными предложениями по развитию бизнеса, тем лучше;
- доля «якорных» продавцов в величине выручки. Влияние данного показателя на деятельность предприятия очень велико, поскольку предприятие,
имеющее высокую долю продавцов с крупными поступлениями доходов, представляет собой определенный внутренний риск ухода из компании не только продавцов, но и налаженной клиентуры. Сократить этот риск возможно лишь развивая число продаж среди всех без исключения продавцов с помощью бизнес-тренингов, чтобы поставить всех в равные условия;
- доля «якорных» клиентов в выручке от реализации. Соотношение между «якорными» клиентами и получаемой от них выручкой должно поддерживаться на следующем уровне: 20 % таких клиентов оптимально должны приносить 80 % выручки. Если доля ключевых клиентов станет выше 80 %, то это означает сигнал организации для перехода на усиленный режим работы с обычными клиентами. Если же выручка от ключевых клиентов упадет ниже 80 %, то это означает, что усилению подлежит работа именно с ними.
В целом, повышения качества всех бизнес-процессов на исследуемом предприятии можно добиться сокращением количества рекламаций со стороны клиентов компании, а также путем повышения удовлетворенности степенью организации работы на предприятии самим персоналом. В этой связи было решено максимально автоматизировать процессы обработки информации, с целью повышения комфортности для клиентов.
Иные бизнес-процессы не являются столь явными в работе с клиентами, но чрезвычайно важны для выполнения своих обязанностей сотрудниками. Именно для оптимизации данных процессов и было решено активно подойти к развитию персонала и информационных потоков. Развитие персонала, в первую очередь, зависит от создания условий для повышения эффективности его работы, а также от адекватного соответствия заявленных и имеющихся компетенций у сотрудников. Основными показателем развития персо-
нала является соотношение между получаемыми доходами и персоналом, обеспечившим прирост данного дохода. Соответствие имеющихся компетенций заявленным, определяется с помощью показателя, отражающего число рекламаций клиента в процессе работы с персоналом организации.
Для решения проблемы развития эффективности работы персонала было решено создать систему контроля и внутренней мотивации деятельности работников организации. Указанная система призвана решать вопросы подбора, развития и аттестации сотрудников предприятия в ходе осуществления ими своих прямых обязанностей. Кроме того, с ее помощью предполагается выявлять индивидуальные особенности сотрудников и осуществлять поиск внутренних рычагов мотивации. В связи с этим система была снабжена персонифицированными программами профессионального и карьерного роста, а также индивидуальными пакетами стимулов. Кроме того, в систему были включены программы обучения и сертификации персонала, а также программы развития стратегических компетенций.
Совершенствование составляющей развития было реализовано посредством повышения числа новых разработок в общем объеме реализуемых услуг компанией. Компания была ориентирована на повышение объемов реализации новшеств, по сравнению с традиционно предоставляемыми услугами. Для этого был создан маркетинговый план развития и продвижения новых направлений.
Таким образом, корпоративная ССП в рамках исследуемой компании была создана, но ее рациональное применение требует постоянной корректировки системы. В указанной ССП для исследуемой организации необходимостью стало формирование ССП для отдельных структурных подразделений, учитывая их локальные стратегические цели развития, а также разработка ин-
дивидуальных ССП для перспективных сотрудников.
В целом основными заслугами создания ССП для данной компании явились ее подвижность и возможность корректировки ССП в соответствии с требованиями времени, а также вовлечение сотрудников компании в разработку и реализацию стратегических планов развития компании. Внедрение ССП не является вопросом одного дня, поскольку данный процесс является стратегическим и его использование также логично как ведение бухгалтерского учета или внедрение системы бюджетирования.
Библиографический список
1. Каплан, Р., Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. Каплан, Р., Нортон, Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.
3. Каплан, Р., Нортон, Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2005.
УДК 631.15.017.3
4. Вебер, Ю. Шэффер, У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 5. -С. 107-111.
5. Коробков, А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления // Экономические стратегии. - 2001. - № 3. -С.50-59.
Bibliographic list
1. Kaplan, R., Norton, D. Balanced scorecard. From strategy to action. - M.: Olympia-Business, 2003.
2. Kaplan. R., Norton. D. Strategy-focused organization. How organizations applying Balanced scorecard succeed in modern business environment. - M.: Olympia-Business, 2004.
3. Kaplan, R., Norton, D. Strategy maps. Transformation of intangible assets into tangible results. - M.: OlympiaBusiness, 2004.
4. Weber, U., Schaeffer, Y. Towards the active management using indicators // Problems of management theory and practice. - 2000. - № 5. - P. 107-111.
5. Korobkov, A. The Balanced Scorecard - new opportunities for effective management // Economic strategies. -2001. - № 3. - P. 50-59.
Чепик С. Г., Чепик О. В., Левин Н. Н.
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ МАЛЫХ ФОРМ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ В АПК
Аннотация
Рассматриваются перспективные направления и некоторые итоги реализации программ по развитию малых форм хозяйствования в Рязанской области, а также определенные риски в развитии КФХ и индивидуальных предпринимателей региона и рычаги финансово - экономического механизма государственного регулирования.
