Научная статья на тему 'Сбалансированность системы сбалансированных показателей'

Сбалансированность системы сбалансированных показателей Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
1124
102
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Область наук
Ключевые слова
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BALANCED SCORECARD) / СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ / КОНЦЕПЦИЯ / КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ / ПРОБЛЕМА "СБАЛАНСИРОВАННОСТИ" / ЭВРИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД / SYSTEM OF THE BALANCED INDICATORS (BALANCED SCORECARD) / "AN EQUATION" PROBLEM / STRATEGIC EFFICIENCY / THE CONCEPT / CONCEPTUAL BASES / THE HEURISTIC APPROACH

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Чудаев Андрей Викторович

В настоящее время очень высока популярность использования системы сбалансированных показателей при построении системы стратегического управления промышленным предприятием. Однако вопрос «сбалансированности» системы показателей на данный момент требует более глубокой и системной проработки, с целью повышения эффективности работы предприятия. Автором рассматриваются подходы к изучению и решения данного вопроса.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

EQUATION OF SYSTEM OF THE BALANCED INDICATORS

Now popularity of use of system of the balanced indicators is very high at construction of system of strategic management by the industrial enterprise. However the question of "equation" of system of indicators at present demands deeper and system study, for the purpose of increase of an overall performance of the enterprise. The author considers approaches to studying and this point in question decisions.

Текст научной работы на тему «Сбалансированность системы сбалансированных показателей»

Сбалансированность системы сбалансированных показателей

Чудаев А.В., к.э.н., доцент

Сибирский аэрокосмический университета

В настоящее время очень высока популярность использования системы сбалансированных показателей при построении системы стратегического управления промышленным предприятием. Однако вопрос «сбалансированности» системы показателей на данный момент требует более глубокой и системной проработки, с целью повышения эффективности работы предприятия. Автором рассматриваются подходы к изучению и решения данного вопроса.

Современный этап развития рыночных отношений в России актуализирует теоретический и практический интерес к формированию целостной системы показателей эффективности деятельности промышленных предприятий, обусловленный ростом конкуренции, повышением требований потребителей, развитием потребностей отечественных компаний в долгосрочном планировании, анализе и контроле. В арсенале методов и средств передового экономического инструментария по созданию, внедрению и контролю стратегии бизнеса особое место занимает Balanced Storecard (Система Сбалансированных Показателей), разработанная в США еще в начале 1990-х гг.

По идее создателей концепции, Д. Нортона и Р. Каплана, BSC, как уникальная система управления стратегической эффективностью, охватывающая причинно-следственными связями все производственные подразделения предприятия, может обеспечивать мониторинг и необходимую обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними индикаторами в процессе достижения желаемых результатов. В качестве основной Д. Нортон и Р. Каплан выдвинули гипотезу о невозможности получения полноценной оценки эффективности деятельности предприятия, ориентированного на рост будущей экономической ценности, посредством только блока финансовых показателей - необходима также дополнительная нефинансовая информация, отражающая степень удовлетворенности клиентов, характеристические особенности внутренних бизнес-процессов, способность предприятия к развитию.

Сегодня, несмотря на наличие обширного научного материала, описывающего структуру BSC, вопросы увязки стратегических целей предприятия с системой измеряемых и контролируемых показателей управления развитием бизнеса все еще не получили лопаточного развития и являются предметом постоянных дискуссий. Слабая изученность технологий совершенствования BSC, максимально адаптированных к специфике деятельности российских промышленных организаций. а также проблема сбалансированности Системы предопределили выбор темы исследования в рамках предлагаемой статьи.

1. Концептуальные основы методологии Balanced Scorecard как развивающейся системы гибких управленческих инструментов

Бизнес, априори сопряженный с риском, как никакая другая деятельность нуждается в постоянной оценке и анализе. Формируемая при этом система показателей должна отвечать определенным требованиям, к важнейшим из которых обычно относя! следующие: показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться); показатели должны быть информативными, измеряемыми, сопоставимыми; система показателей должна обеспечивать комплексную оценку предприятия как объекта управления, быть гибкой, адаптивной к внешнему окружению, способной учитывать происходящие изменения в состоянии предприятия: показатели, используемые при оценке предприятия, должны объективно отражать степень эффективности управления предприятием; число показателей, используемых при оценке предприятием, должно быть ограниченным.

Первые модели оценки результатов деятельности предприятий, появившиеся в 1920-х гг., были довольно простыми, например: система финансового контроля Du Pont Model (1919 г.) была основана на измерении коэффициента ROI, показывающего отдачу на вложенный капитал и рассчитываемого отношением прибыли к инвестированному капиталу; основными показателями системы RL, предназначенной для управления предприятием с помощью сравнения планируемых и контролируемых данных, являлись прибыль (успех) и ликвидность предприятия: система показате-

№2, 2008

44

Таблица 1

Развитие концепций определения эффективности деятельности предприятия'

1920-е гг. 1970-е гг. 1980-е гг. 1990-е гг.

- модель Дюпона (Du Pont Model) ; - рентабельность инвестиций (ROI) - чистая прибыль на одну акцию (HPS); - коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (Р/Е) - ко эффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (М/В); - рентабельность акционерного капитала (ROE): - рентабельность чистых активов (RONA); - денежный поток (Cash Flow) - экономическая добавленная стоимость (EVA): - прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA): - рыночная добавленная стоимость (MVA): - Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard -BSC): - показатель совокупной акционерной доходности (TSR); - денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

лей ROA (рентабельность активов) применялась крупными корпорациями в течение пск'ледних 30 лет.

Среди современных прогрессивных концепций и инструментов опенки эффективности работы предприятий 1990-х гг. наиболее популярными являются: метод, основанный на расчете экономической добавленной стоимости; метод расчета прибыли до выплаты процентов, налогов и дивидендов, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) (табл. 1).

На сегодняшний день концепции управления бизнесом далеко выходят за рамки традиционных представлений Р. Энтони и Дж. Риса2. Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера3, JI. Друри' как систем бухгалтерского учета и финансовой отчетности для принятия управленческих решений. Основные недостатки традиционных представлений, выявленные Х.Т. Джонсом и Р. Капланом', можно свести к следующему: традиционный управленческий учет не отвечает потребностям сегодняшней производственной и конкурентной среды; традиционные системы калькулирования приводят к искажению информации, необходимой для принятия управленческих решений; практика управленческого учета во многом определяется требованиями финансового учета; управленческий учет сосредотачивается почти целиком па внутренних операциях и сравнительно мало внимания уделяет внешнему окружению, в котором функционирует предприятие. К другим негативным сторонам традиционной финансово ориентированной концепции менеджмента, основанной на показателях бухгалтерской отчетности. принято относить отсутствие нефинансовых показателей; наличие слабой взаимосвязи со стратегическим планированием; ориентацию на прошлые результаты; ярко выраженную краткосрочность и т.д.

Между тем, сегодня в процессе принятия решений руководители и собственники предприятий все острее испытывают потребность в информации не только финансового характера. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации первостепенное значение приобретают целевые установки но завоеванию рынка, получению

и наращиванию конкурентных преимуществ, обеспечению лояльности клиентов, прогрессивности технологий и отлаженное™ бизнес-процессов, ориентации на мощный и высококвалифицированный кадровый состав и т.д.

Переосмысление и соответствующее развитие традиционной финансовой концепции управления в направлении современной многосторонней концепции измерения достижений предусматривает интеграцию существующих систем показателей деятельности предприятия для комплексной оценки и анализа на каждом его иерархическом уровне. Все большее распространение и применение получают стратегические системы управления развитием бизнеса, одной из которых является концепция Balanced Scorecard по обеспечению функций сбора, систематизации и анализа информации для принятия стратегических управленческих решений, основывающаяся па установлении и описании многочисленных связей между декларируемыми целями предприятия. Идея концепции BSC, таким образом, сводится к формированию в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей важнейшей для менеджмента информации, которая, с одной стороны, должна быть компактной, а, с другой стороны — отражать все основные стороны производ-ственно-фшинсовой деятельности.

2. Технологии формирования Balanced Scorecard

Выявив узкие места и отметив неопределенности в предшествующих управленческих подходах, Д.Нортон и Р.Кап-

лан предложили дополнить блок финансовых данных показателями, отражающими удовлетворенность клиентов, состояние внутренних бизнес-процессов и способность компании развиваться, указали на возможность достижения сбалансированности формируемой комплексной системы показателей как взвешенной совокупности финансовых и нефинансовых показателей для внутрифирменных управленческих целей". Таким образом, классическая система сбалансированных показателей представляет собой набор планируемых и контролируемых показателей (как правило, 12-24 показателя), сгруппированных в четыре блока «перспектив': финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие бизнеса, охваченных причинно-следственными связями".

По мысли Д.Нортона и Р.Каплана. Balanced Scorecard должна переводить миссию и общую стратегию предприятия в систему четко поставленных целей, задач и показателей, определяющих степень достижения целевых установок в рамках чет ырех основных перспектив (проекций). Однако следует отметить, что формируемая указанным способом BSC-модель для каждой отрасли и конкретного предприятия, безусловно, окрашивается своими специфическими особенностями, зависящими от индивидуальных ресурсной базы и конкурентного статуса.

Выделив показатели по каждому из четырех блоков перспектив, в соответствии со спецификой бизнеса, предприятие получает возможность планировать и контролировать стратегические цели и мероприятия с количественной точки зрения. Все четыре блока по-

казателей взаимосвязаны между собой, и процесс управления, включающий постановку и корректировку задач, планирование, реализацию и контроль мероприятий, подразумевает координацию и согласование показателей в циклическом процессе обмена информацией по всем четырем направлениям. Так. долгосрочный финансовый успех может бьггь подкреплен способностью предприятия к непрерывному развитию и изменениям за счет, например, реализации бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.

I-

Автор статьи отмечает, что принципиальное отличие концепции BSC от других известных управленческих технологий вызвано тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учетом причинно-следствен-ных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, иод влиянием которых они формируются (рис. 1).

Существенным преимуществом Balanced Scorecard является ее конпент-рированностъ и качество представления управленческой информации путем фор-

МИССИЯ и СТРАТЕГИЯ

мализованного преобразования стратегии в термины задач, для которых подбираются соответствующие показатели с установленными целевыми значениями. При этом блок финансовых показателей (запаздывающих индикаторов — lagging indicators) формирует опорные данные о результативности финансово-производ-ственной деятельности предприятия в целом, а значимость блоков нефинансовых показателей (опережающих индикаторов — leading indicators), проявляется в адекватном отражении важнейших факторов, влияющих на эффективность дея-

J

и

сЛ

сс

<г> <

из <

ас с* S (-в; ас

си

Си

Е

С*

Я -

ас

32

Г" <

й.

3

г §

(-

ш С

и

си ш

ПС

Финансовая перспектива (проекция финансов)

оценка предприятия акционерами (инвесторами)

цели,устремления показатели критерии, задания инициатива, мероприятия

-рост прибыльности бизнеса -увеличение рентабельности продукции -прибыль -объем продаж соответствующая программа

Клиентская перспектива (проекция маркетинга)

оценка предприятия клиентами (рынком)

цели,устремления показатели критерии, задания инициатива, мероприятия

-качество продукта -приверженность клиента к торговой марке -количество возвратов товаров -количество постоянных клиентов -число продаж на одного клиента соответствующая программа

Перспектива (проекция) внутренних бизнес-процессов

оценка изменения производственных процессов по обеспечению исключительного положения предприятия

цели,устремления показатели критерии, задания инициатива, мероприятия

-улучшение качества товаров -создание новых товаров -создание стратегических компетенций -процент проданных товаров от произведенных -объем складских запасов по сравнению с планом -программа повышения лояльности клиентов

Перспектива (проекция) обучения и развития бизнеса

оценка предприятием своей способности к развитию, повышению эффективности, увеличению стоимости (капитализации)

цели,устремления показатели критерии, задания инициатива, мероприятия

-тренинги и обучение персонала -развитие компетенций и навыков -формирование мотивированной на реализацию стратегии корпоративной культуры -инновации и организационные улучшения -инвестиции в информационные технологии, развитие и обучение сотрудников -процент обученных сотрудников -план обучения персонала -внедрение компьютерной системы

Рис. 1. Процедура конструирования Balanced Scorecard (концептуальные основы)

№2, 2008 46

тельности и являющихся индикаторами финансового успеха в долгосрочной перспективе.

Следует подчеркнуть, что центральным и приоритетным элементом В8С-модели являются миссия и стратегия предприятия, рационализирующие и идентифицирующие отдельные перспективы деятельности, содержащие ключевые фактор],I развития бизнеса и критерии выбора наиболее важных количественных показателей, в рамках которых предлагается рассматривать предприятие, анализировать и контролировать результаты его деятельности, обеспечивать надежную обратную связь. Следовательно, ценность системы показателей, по мнению автора статьи, состоит в обеспечении: стратегической обратной связи, предусматривающей возможную корректировку текущего статуса предприят ия по перспективам деятельности; диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями; временных тенденций изменения эффективности функционирования, выявленных в процессе контроля показателей; обратной связи между методами измерения и выбора контролируемых показателей; количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия управленческих решений.

На основе индивидуально разработанных показателей, последующего сопоставления плановых и фактических данных формируется информация, позволяющую оценить степень реализации стратегии в четырех основных направлениях эффективности бизнеса.

Итак, в рамках сбалансированной системы следует различать две охваченные причинно-следственными связями категории показателей: показатели, измеряющие достигнутые результаты (финансовые индикаторы), и показатели. которые отражают способствующие получению этих результатов процессы (нефинансовые индикаторы).

Вместе с тем, очевидно, что четыре блока перспектив (рис. 1) представляют собой скорее некую организационную структуру, чем полностью законченную схему. Поэтому в модель Д. Нортона — Р. Каплана при необходимости всегда можно ввести дополнительный блок (блоки).

3. Проблема «сбалансированности» Balanced Scorecard

Как отметил К.Овчаренко*, большинство исследователей теоретическую постановку проблематики BSC дают на уровне общих рассуждений, при этом вопрос о проведении процедуры осуше-ствпения непосредственной «балансировки- ими вообще пе обсуждается.

В представлениях автора статьи, анализируемая концепция эффективности как инструмента управления стратегическим развитием бизнеса в случае достижения необходимого компромисса в разработке оптимального набора финансовых и нефинансовых показателей приобретает ярлык »сбалансированной- системы вследствие возможности выработки на ее основе комплексного подхода к опенке как материальных. так и нематериальных (неосязаемых) активов, в результате чего руководители предприятий, трансформируя реализуемую стратегию в термины четких задач и набор взаимосвязанных и взаимно уравновешенных между собой индикаторов, могут:

• активно управлять процессами увеличения стоимости предприятия, принимать объективные решения в области распределения ресурсов;

• оценивать эффективность деятельности и вклад в реализацию общей стратегии каждого производственного подразделения;

• согласовывать интересы отдельных подразделений (сотрудников) путем разработки для них индивидуальных критериев деятельности на основе разработанной корпорат ивной Системы сбалансированных показателей;

• предоставлять менеджменту самую важную, отражающую в отдельных разрезах все основные стороны деятельности предприятия информацию, ориентированную на решение насущных производственных проблем;

• эффективно управлять стратегией, осуществлять мониторинг и диагностику предпринимаемых стратегических инициатив на полноту, последовательность, актуальность по четырем основным направлениям — финансам, клиентам, внутренним бизнес-процес-сам, обучению и развитию;

• обеспечивать надежную обратную связь между внутренними бизнес-процес-

сами и внешними критериями (показателями) с целью повышения стратегической эффективности и достижения намеченных (желаемых) результатов.

Таким образом, •сбалансированность- (урегулированность) показателей в рамках концепции BSC. по мнению автора статьи, носит многоплановый характер, охватывая многочисленные причинно-следственные связи между финансовыми и нефинансовыми величинами измерения (запаздывающими и опережающими индикаторами), внутренними и внешними перспективами эффективности, стратегическим и оперативным уровнями управления. прошлыми и будущими результатами и т.д.

В идеале, BSC может позволить установить. имеются ли на предприятии действительно подготовленные и заинтересованные сотрудники (перспектива обучения и развития бизнеса), эффективны ли те или иные внутрипроизводственные процессы (перспектива внутренних бизнес-процессов), довольны ли клиенты и насколько они лояльны по отношению к предприятию (клиентская перспектива) и т.п.

Сегодня в быстро изменяющихся рыночных условиях при высоком уровне конкуренции выбор разумной стратегии развития предприятия становится как никогда важным. Ориентация на долгосрочный рост, рациональное стратегическое управление, эффективные бизнес-процессы, интеллектуальный капитал, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, мотивирующая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии являются ключевыми факторами будущего успеха, реальными текущими конкурентными преимуществами предприятия.

BSC как, в некотором смысле, теоретическое отображение (срез) предприятия лает возможность выбрать наиболее оптимальную стратегию развития, перейт и от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной (принятой) стратегии, довести основную стратегию предприятия до индивидуального BSC-плана в разрезе каждого отдельного подразделения (сотрудника). Таким образом.

набор взаимосвязанных «сбалансированных- показателей эффективности как раз и производит балансирование стратегии развития предприятия.

На практике «балансировка» BSC и «сбалансированность« стратегии развития предприятия достигаются в результате поиска так называемого наилучшего решения вполне определенной оптимизационной задачи с многочисленными реальными и потенциальными параметрами, требующей тщательного анализа разнообразной информации, прогнозирования развития ситуации на рынке и на самом предприятии, отбора альтернативных вариантов и т.п. В общем случае решение конкретной оптимизационной задачи может быть основано на использовании технократического или эвристического подходов.

Эвристический подход, опирающийся на «здравый смысл» и обобщенный практический опыт, возможность решения практической задачи без применения строгих математических методов и в условиях недостаточного количества информации, существенно сокращает время решения, приводит к приемлемым результатам. Однако, получаемые при этом оптимизационные решения, не являясь. как правило, наилучшими, относятся к множеству альтернативных допустимых решений и связаны, поэтому, с проблемой выбора. Для балансировки стратегии и BSC в рамках эвристического подхода могут использоваться следующие основные механизмы:

• логическая балансировка, предусматривающая проверку на отсутствие логических противоречий и нарушение последовательности, учитывающая единство методов интерпретации фактов, применяемых допущений и ограничений и логических операций;

• локальная оптимизация, сводящаяся к составлению укрупненной экономической бизнес-модели предприятия, в рамках которой оценивается ожидаемый эффект от реализации выработанных стратегических решений;

• последовательное приближение с обратной связью, позволяющее корректировать принятую стратегию, вырабатывать новые гипотезы, допущения и ограничения.

Использование механизмов балансировки позволяет корректировать стратегический курс развития бизнеса,

последовательно приближая его к оптимальному в условиях адаптации к изменениям внешней среды и постепенного накапливания необходимого опыта и компетенции. Чем больше опыт руководителя I» решении задач оптимизации, тем выше качество вырабатываемых стратегий посредством формирования и корректирования допущений и предположений, учета новых фактов и происходящих изменений в бизнесе на основе эвристического подхода.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В качестве основных выводов исследования следует отметить:

1.Создатели концепции BSC Д.Нортон и Р.Каплан предложили дополнить блок финансовых показателей данными. отражающими удовлетворенность клиентов, состояние внутренних бизнес-процессов и способность компании развиваться, указали на возможность достижения сбалансированности формируемой комплексной системы показателей как взвешенной совокупности финансовых и нефинансовых показателей для внутрифирменных управленческих целей.

2. Внедрение концепции BSC на предприятии означает широкую перестройку всего процесса реализации стратегии, сводящуюся к тому, что применение Системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии; концепцию BSC следует рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.

3. «Сбалансированность« показателей в рамках концепции BSC. по мнению автора статьи, носит многоплановый характер, охватывая мно-гочисленные причин но-следствен н ые связи между запаздывающими и опережающими индикаторами, внутренними и внешними перспективами эффективности, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами и т.д. BSC как, в некотором смысле, теоретическое отображение (срез) предприятия дает возможность выбрать наиболее оптимальную стратегию развития, перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии, довести основную стратегию предприятия до индивидуального BSC-пла-

на в разрезе каждого отдельного подразделения (сотрудника).

4. На практике «балансировка» BSC и «сбалансированность» стратегии развития предприятия достигаются в результате поиска так называемого наилучшего решения вполне определенной оптимизационной задачи с многочисленными реальными и потенциальными параметрами, требующей тщательного анализа разнообразной информации, прогнозирования развития ситуации на рынке и на самом предприятии, отбора альтернативных вариантов и т.п.

Ссылки

1 Мальцев С.Э. Balanced Scorecard — система показателей для эффективного управления // Менеджмент: Теория и практика. 2003. № 1-2. С. 242-248.

2 Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры. М.: Финансы и статистика, 1993.

1 Хорнгрен Ч.Т.. Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: Аудит, 1995.

' Друри J1. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит. 1994.

"Johnson Н.Т., Kaplan R.S. Relevance lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.

"Kaplan R.S., Norton 1). P. The Balanced Scorecard — Measures that drive performance // Harvard Business Review. 1992. Vol. 70. № Ъ January-February. P. 71-79; Norton D., Kaplan R. Putting Balanced Scorecard to work Harvard Business Review. 1993- September-Octolier; Kaplan R.S., Norton I).P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. 1996. Vol. 74. N° 1. January-February. P. 75—85; Kaplan R.S.. Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press, 1996; Kan-лан P., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

" Брювер П., Левин JI. Бизнес-моделирование Системы Сбалансированных Показателей Контроллинг. 2004. № 1(9). С. 56-61.

"Овчаренко К. Оптимизация BSC: то, о чем все хотели узнать, но боялись спросить // Управление компанией. 2004. № 10(41). С. 16-22.

N»2, 2008

48

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.