CC BY
63Стратегии управления человеческими ресурсами и методы подготовки персонала
Москвитина Наталья Владимировна,
доцент, кандидат экономических наук, доцент кафедры Государственного и муниципального управления Института социальных наук, Иркутского государственного университета E-mail: nata.likm@mail.ru
В статье рассматривается управление персоналом через методологию социологии управления. На основе вторичных данных анализируется зарубежный и отечественный опыт управления и моделирования развития персонала в компаниях, раскрываются сильные и слабые стороны традиционных и современных стратегий управления.
Ключевые слова: социология управления, управление персоналом, социальное моделирование, человеческие ресурсы, социальный капитал, социальная ответственность.
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. В то время как стоимость материальной части ресурсов организации снижается за счет амортизации, ценность человеческого капитала может и должна возрастать. Одним из направлений развития персонала является систематическое обучение персонала, которое позволяет наиболее полно раскрыть все их возможности и таланты. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Компания создает специальные методы и системы управления профессиональным развитием, которые решают такие задачи как: разработка стратегии персонального обучения; постоянное совершенствование организационного процесса согласно научному развитию; управление знанием; развитие эмоциональной культуры, управленческих и стратегических способностей сотрудников компании. Карьера же представляет собой результат осознанной позиции и поведения людей в своей трудовой деятельности, что связано с их должностным и профессиональным ростом. Должностной рост связан с изменением должностного статуса сотрудника, профессиональный выражается в накоплении профессиональных знаний, умений и навыков. Возможность карьерного роста для большинства сотрудников является основным мотиватором, побуждающим их работать более ответственно и эффективно.
Управление знаниями связано с накоплением и обменом знаниями, пониманием и опытом, накопленными организацией и касающимися ее процессов, методов и операций. Управление знаниями рассматривает знания как ключевой ресурс. Организация обладает явными знаниями, которые можно классифици-
50
ровать - они записаны, доступны и хранятся в базах данных, корпоративной интрасети и портфеле интеллектуальной собственности, и неявными знаниями, которые существуют в головах сотрудников. Их сложно четко выразить в письменной форме, они приобретаются на личном опыте. Управление знаниями - это получение знаний от тех, у кого они есть, и передача их тем, кто в них нуждается, с целью повышения эффективности работы организации.
Вопросами развития корпоративной социальной ответственности занимались такие ученые как Ю.В. Борисова [1], О.А. Полюшкевич [5,6], Ю.В. Завар-зиной и А.В. Фешкина [13], роль развития человеческого капитала в программах социальной ответственности бизнеса раскрыта в работах Г.В. Дружинина [2,3], А.Н. Пружинина [7-12], управление персоналом в крупных компаниях изложено Н.В. Москвитиной [4].
Существует несколько концепций обучения с разной ориентацией - благодаря специализированному обучению сотрудники постоянно повышают свои знания в соответствии с занимаемой должностью, многопрофильное же обучение позволяет сотрудникам увеличить внутрипроизводственную и внепроизвод-ственную мобильность, концепция, ориентированная на личность, развивает различные человеческие качества, заложенные природой или приобретенные в практической деятельности. Развитие персонала по целевому назначению принято разделять на три вида обучения: а) подготовка кадров, заключающаяся в планомерном и организованном обучении и выпуске квалифицированных кадров, овладевших совокупностью необходимых для компании знаний, умений и навыков (ЗУН); б) повышение квалификации - имеет цель усовершенствования ЗУН в связи с постоянным ростом требований к занимаемым должностям, либо с целью карьерного роста; в) переподготовка - освоение новых ЗУН и способов общения в связи с овладением новой профессией или с изменением требований к содержанию и результатам труда. Кром того, существует две
основные формы организации обучения в компании - внутри этой компании, как на рабочем месте, так и вне его, например, дистанционно, и внешняя подготовка, которая осуществляется в учебных заведениях или иных образовательных центрах [4]. Обучение персонала неразрывно связано со стратегическими целями организации и иными процессами: системой стимулирования труда, работой с резервом на руководящие должности, программами адаптации и т.д. (Рис. 1).
Рис. 1. Место обучения персонала в общей системе управления персоналом
Планирование обучения может включать в себя такие этапы как: постановка цели и обозначение задач обучения, отбор участников, выбор ресурсов и формы обучения, а также финансовый вопрос. При формулировании целей обучения описываются знания, умения и навыки, которые организация планирует привить сотрудникам, а также обозначаются ожидания и результаты проведения образовательной кампании. Немаловажно выяснить ожидания самих участников образовательного процесса, а также уточнить их конкретные потребности [2].
Анализ потребностей рекомендуется проводить в рамках трех уровней: 1) организационный - поддержание и развитие ключевых компетенций организации с упором на стратегический и организационный план; 2) групповой уровень -потребности сотрудников конкретных отделов в сопоставлении с общими целями этого отдела; 3. индивидуальный уровень - амбиции и индивидуальные цели сотрудников (итогом должен стать индивидуальный план обучения). Для определения содержания и методов обучения одновременно оценивают качественную потребность, заключающуюся в выборе
51
конкретных знаний и навыков, которые необходимо развить, и количественную, выражающуюся в конкретном числе работников, которых нужно обучить. Обозначив потребности в обучении, можно переходить к последующему этапу - составлению программы обучения, на котором происходит адаптация плана под конкретные задачи и потребности организации. На данном этапе определяют продолжительность, методы, формат и структуру обучения.
Обучение на рабочем месте отличается свой практической направленностью, непосредственной связью работника с производственными функциями, что видится оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих задач. Данное обучение малоэффективно для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает возможности выйти за рамки традиционного поведения внутри компании. К основным видам внутрифирменного обучения персонала относятся инструктаж, ротация, стажировка, наставничество и подготовка в проектных группах.
Во время прохождения инструктажа новые сотрудники получают общие сведения о специальности, знакомятся с простыми трудовыми операциями и безопасностью на рабочем месте; ротация подразумевает внутрифирменную систематическую смену рабочего места с целью сформировать у сотрудника представления о многогранности деятельности фирмы и различных задачах отделов; стажировка или ученичество знакомит работника с новыми для него видами задач, ответственность за исполнение которых он делит с руководителем стажировки; наставничество - обучение сотрудника необходимым для текущей работы навыкам и умениям, а также развитие скрытых знаний, превышающих стандартный уровень, под руководством наставника; проектные группы представляют собой сотрудничество, созданное для достижения крупных, ограниченных сроком задач.
Обучение вне организации приносит максимальный эффект, когда его
содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика и его результаты востребованы. Если сотрудники посещают курсы или семинары, проводимые вне компании, это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и организацию со стороны и в более широкой перспективе. Зачастую подобного рода обучение позволяет перенять удачные находки и новый ценный опыт для компании. Среди методов внешнего бучения выделяют: 1) лекции - пассивный со стороны сотрудников метод, предназначенный для получения большого объема теоретических и методических знаний. Он используется, когда необходимо передать большой объем информации. Последнее время во время проведения лекции принято использовать интерактивные формы и предлагать к решению бизнес-кейсы; 2) программированные курсы - по итогам включают в себя элементы диагностики уровня усвоения материала; 3) конференции и семинары -более активный метод, включающий в себя дискуссии, которые позволяют выработать логическое мышление и способы поведения в различных ситуациях.
Используются в первую очередь для совместного обсуждения проблемы и выработки общих решений, поиска новых идей; 4) деловые и ролевые игры -обучение разным схемам поведения в бизнес-ситуациях. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход игры. В процессе ролевой игры участники играют предложенные им роли в деловой ситуации, после чего разбирают принятые ими самими управленческие решения;
5) моделирование проблем - теоретические знания соединяются с практическими навыками, что развивает декомпозиционное мышление и креативность;
6) тренинги - основаны на практической отработке знаний и навыков.
В ходе игровых ситуаций, выполнения специальных упражнений, обучающиеся развивают и закрепляют имеющиеся навыки, а также могут изменить отношение к ранее приобретенному опыту; 7) при ис-
52
пользовании баскет-метода обучаемый принимает на себя роль руководителя и старается справиться с поставленной задачей в максимально короткий срок. Одним из самых перспективных направлений в подготовке специалистов является дуальное обучение, при котором теоретическая часть подготовки проходит на базе образовательной организации, а практическая - на рабочем месте.
Для оценки степени усвоения пройденного материала и качества профессиональной подготовки организацией всегда проводится оценка эффективности обучения. Она может быть осуществлена непосредственно в ходе или по завершению курса обучения; в условиях производства; также оценивается влияние обучения на параметры производства, либо на будущую прибыль (используется размер дополнительного чистого дохода после реализации учебных мероприятий).
Вопросы управления персоналом в рамках карьерного развития отличаются многообразием, сложностью и неоднозначностью. При определении сущности и содержания карьерного развития персонала оно характеризуется, прежде всего, как некий план управленческого пути, последовательность построения процесса образования, непрерывный процесс подготовки, реализации и мониторинга планов развития карьеры. Следует связать воедино карьеру и экономическое развитие предприятия - главное преимущество такой взаимосвязи заключается в том, что, во-первых, люди с высоким уровнем образования и квалификации чаще других готовы соответствовать требованиям времени и рабочего места, а потому они обладают более высокими адаптационными возможностями и более органично вписываются в рыночную систему. Во-вторых, полученные передовые знания и опыт немедленно реализуются на практике. Для этого необходима заинтересованность самих производственных структур в создании широкой сети как внутрипроизводственной, так и внепроизводствен-ной систем образования и стимулирования карьерного развития персонала.
Чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или с большей результативностью, работнику нужно расширять свой диапазон компетентности, приобретать качества, требуемые для выполнения работы на каждом отдельном уровне в своей сфере деятельности. Для этого на основе требований к должностям создаются индивидуальные программы развития карьеры, определяющие опыт и подготовку, которые сотруднику необходимо достичь, чтобы сделать успешную карьеру. План позволяет работнику непрерывно самосовершенствоваться и четко представлять цель, к которой он стремится. Преимущество этого подхода заключается в том, что он доступен для всего персонала, который нужно мотивировать, поощрять и предоставлять ему необходимые возможности для применения своих навыков и способностей. В отечественной литературе выделяют несколько типов профессиональной карьеры: а) вертикальная позволяет сотруднику постепенно переходить на должность выше; б) горизонтальная развивает работников путем периодических переводов на новые должности равного статуса, но с иными функциональными задачами; в) горизонтально-вертикальная или смешанная карьера предполагает перевод с одного участка на другой с последовательным повышением должностного статуса; г) скрытая карьера представляет собой движение работника к ядру руководства через различные встречи, совещания, доступ к ограниченным источникам информации - находясь на рядовой должности сотрудник может получать отличное от коллег вознаграждение за работу.
Деловая карьера является результатом взаимодействия трех групп факторов: личности самого человека, профессиональной и внешней среды. Основной составляющей успешной карьеры является компетентность, под которой понимается уровень способностей человека, приобретенных знаний, умений и опыта, которые необходимы для выполнения определенного вида деятельности, а также его личностные качества.
53
От качеств личности зависит стиль поведения человека в процессе работы, то, как он принимает решения, взаимодействует с руководством и коллегами, распределяет время. Важной характеристикой личности является мотивация, она во многом определяет, как человек распоряжается своими способностями, энергией и творческим потенциалом. Профессиональная деятельность в первую очередь формируется организацией, в которой человек трудится, она создает определенные условия для реализации творческого и интеллектуального потенциала. В факторе внерабочей среды доминирует семья - сотрудник может отказаться от карьеры ради блага семьи и наоборот, ради карьерного роста человек откажется от создания семьи. Вне работы человек может реализовать свой творческий потенциал и заниматься самореализацией.
В систему управления карьерой входят разнообразные функции и принципы: выявление потребности в управленческих кадрах и их развитие, и продвижение, прогнозирование перемещений; создание благоприятных условий для самоуправления карьерой; регулирование протекания карьерной процессов, в том числе профилактика кризисных явлений; оценка эффективности управления карьерой. Первым этапом создания системы управления карьерой работников является официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками организации. Генеральный директор совместно с директором по персоналу определяют потребность в карьерном перемещении сотрудников организации, выдвигают кандидатуры в руководящий резерв. Начальник и менеджеры отдела по управлению персоналом организуют процесс обучения, подготавливают и переподготавливают персонал, осуществляют функции учета, контроля и оценки эффективности. Кроме того, они занимаются разработкой положения о карьере, которое определяет цели и задачи управления карьерой, процедуры ее организации, порядок подготовки и принятия решений о повышении. Сотруднику могут быть предложены
своеобразные модели карьеры: «трамплин» - длительный подъем по служебной лестнице с постепенным ростом потенциала, знаний, опыта и квалификации; «лестница» предусматривает определенные должности, которые сотрудник занимает определенное время, после чего его повышают (обычно сопровождается повышением квалификации); «змея» - горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую на непродолжительное время; модель «перепутье» предполагает повышение или понижение на основе комплексной оценки (аттестации).
Механизм управления карьерой включает совокупность организационных, социально-психологических, экономических средств и методов воздействия на развитие и продвижение персонала. Обязательными к применению методами считаются фиксация условий, требований к развитию и продвижению сотрудников в инструкциях и уставе; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации, а также материальное и денежное стимулирование. Процесс управления профессиональной карьерой проходит в определенной последовательности: во время найма выделяются потенциальные кандидаты в руководители, из которых формируется состав резерва на выдвижение; прошедшие аттестацию кандидаты проходят программу подготовки руководителей, далее, после успешного прохождения испытаний, их назначают на должность и т.д.
В качестве возможных инструментов обеспечения продвижения по карьерной лестнице выступают оценка и аттестация персонала. Количественная оценка используется для определения результативности труда сотрудников, качественная направлена на оценку личностных качеств работника, комплексная оценка включает в себя несколько методов и является наиболее точной. Например, метод 360 градусов включает в себя самооценку сотрудника, оценку этого сотрудника руководителем, подчиненными и коллегами, которые тесно с ним взаи-
54
модействуют. Аттестация проверяет сотрудника на соответствие занимаемой должности и эффективность применения на практике своих знаний и навыков. Аттестация помогает спланировать обучение для отдельных категорий сотрудников и выявить наиболее перспективных работников.
Организация помогает сотруднику в выборе средств, необходимых для продвижения по карьерной лестнице, для этого менеджеры по управлению персоналом используют различные инструменты. Посредством индивидуального консультирования можно разработать отдельные варианты карьеры, однако этот процесс очень дорогостоящий и занимает много времени - менеджеру необходимо смоделировать служебное движение на основе результатов тестов, интервьюирования, последовательной проработки разных направлений и путей развития. Более выгодным вариантом считается групповая сессия, она применяется в рамках кадрового развития отдельных отделов или подразделений. Для среднего и высшего звена работников применяют консультирование с менеджером и непосредственным руководителем. Для руководящего состава используют оценочные центры или центры развития, которые имеют возможность комплексно оценить все сильные и слабые стороны личности.
Подводя итог, можно говорить о том, что образование - это любой систематический процесс, используемый организацией для развития знаний и навыков своих сотрудников с целью повышения вклада в достижение организационных целей. В зависимости от преследуемой цели обучения выделяют подготовку кадров, повышение квалификации и переподготовку, которые могут осуществляться в двух формах: внутри компании или с привлечением образовательных организаций. Современная практика применяет традиционные методы обучения (лекции, семинары), активные (тренинги, деловые игры), и осуществляемые на рабочем месте (наставничество, стажировка). Карьерный рост отражает развитие сотрудника за счет
его продвижения по службе в рамках организации благодаря приобретенному новому опыту и постоянному обучению, что обеспечивает ему соответствие тому уровню ответственности, на достижение которого хватает его способностей. Способствование карьерному росту сотрудников включает в себя консультации по вопросам профессиональной деятельности, которые призваны помочь людям продвигаться по службе в интересах как их самих, так и всей организации в целом.
Организации в 21 веке должны управлять своими ресурсами, чтобы конкурировать в глобальной экономике, параметры которой постоянно пересматриваются в результате изменения международной политики, нестабильных мировых экономических условий, меняющихся политических влияний, этических проблем, проблем охраны окружающей среды и разнообразных требований клиентов. Организации зависят от сотрудников в том, что касается эффективного создания и поддержания качества продуктов и услуг, а также обеспечения максимального качества обслуживания клиентов.
По мере того, как сотрудники используют возможности роста и развития, их компетентность, уверенность и целеустремленность повышаются. Обучение навыкам работы в конкретной отрасли часто рассматривается как важнейшее обучение из-за ее прямого взаимодействия с бизнес-процессами и заказчиком. Без этих знаний и навыков сотрудники не смогли бы выполнять свою работу эффективно и результативно. Для повышения квалификации руководителей применяются такие методы как лидерство, ситуации для принятия управленческих решений, коммуникации и переговоры, командная работа. Личностное развитие включает курсы непрерывного образования и развития карьеры, программы, предлагаемые профессиональными ассоциациями,самообучение, помощь в консультировании по вопросам карьеры, внутренние процессы продвижения по службе и возможности продвижения по службе.
55
Зарубежный опыт применения программ развития сотрудников
Программы обучения и развития - это обучающие упражнения, в которых сотрудники участвуют, чтобы развить свои существующие навыки или освоить новые. Вероятно, то, какое обучение проходят сотрудники, зависит от пробелов в навыках в организации. Тем не менее, многие компании начали предлагать стипендии на обучение, которые дают сотрудникам право самостоятельно решать, в каком обучении они будут участвовать. Хотя эти программы обычно ориентированы на обучение сотрудников, в приведенных ниже примерах программ можно заметить, что это нечто большее, чем заявлено в названии. Благодаря наставничеству и обучению организации помогают сотрудникам стать более уверенными и готовыми к своим обязанностям: повышение квалификации и переподготовка сотрудников; обучение лидерству и менеджменту; цифровая трансформация и расширение навыков; преодоление разрыва в уверенности и готовности; поддержка производительности сотрудников; разнообразие, равенство и инклю-зивность; программы стажировки и возвращения. И это окупается. Сотрудники, которые проходят эти программы, имеют более высокие показатели удержания и уровня вовлеченности.
Взаимодействие между бизнесом и обществом в Европе определяется разнообразием экономических, политических и культурных ландшафтов по всему континенту. Идея о том, что компании могут вносить свой вклад в благосостояние общества помимо своих юридических обязательств, имеет давнюю традицию во многих частях региона. В Европе, как и в других частях мира, движение КСО традиционно возглавлялись крупными компаниями, однако преобладающая часть европейских компаний является малыми и средними предприятиями (МСП), и около двух третей рабочих мест в частном секторе приходится на МСП. Многие небольшие компании по своей природе ориентированы на ценности своего основателя или владельца, а так-
же на потребности местных сообществ, однако сегодня все большее внимание уделяется внедрению более структурированной КСО.
Будучи относительно богатым, стабильным регионом с развитой экономической и социальной структурой, текущие проблемы, естественно, в некоторой степени отличаются от тех, с которыми сталкиваются менее развитые регионы мира. Многие социальные и экологические обязанности, которые могут подпадать под добровольное участие компаний в КСО в других странах, юридически определены в Европе. Важную роль в обучении сотрудников немецкой логистической компании Brunsbüttel Ports GmbH (группа портов Брунсбютте-ля) играет включение сотрудников и стажеров в участие по реализации социальных проектов компании. Например, для привлечения внимания к проблеме инклюзии, компания проводит встречи своих сотрудников со специалистами из Stiftung Mensch (человеческий фонд - организация, занимающаяся профессиональной подготовкой инвалидов) на которой они делятся друг с другом знаниями и совместно учатся, например, для постояльцев фонда создана возможность познакомиться с различными видами погрузчиков в порту. Для сплочения людей и лучшего понимания друг друга каждая такая встреча завершается общим барбекю. Помимо этого, компанией поощряется участие работников в Федеральной службе волонтеров, в порту есть особая миссия - компания помогает морякам из разных стран, которые долгое время разлучены с семьей, сотрудники Brunsbüttel создают для них дружескую атмосферу, организуют досуг, обмениваются идеями и знаниями. Daimler Truck, DB Schenker, Lufthansa Group, Lufthansa, ONOMOTION и time: matters - немецкие компании, которые разработали программу Green Mobility Trainee для поиска талантливых людей, мыслящих комплексными решениями, чтобы осуществить устойчивую трансформацию. Например, в первом блоке «Корпоративное сафари» участники отправятся в путешествие по Германии
56
и узнают о различных проектах устойчивого развития, над которыми работают компании-партнеры. Предполагается, что участники помогут решить такие проблемы как снижение выбросов CO2, более экологичное производство и про-слеживаемость цепочки поставок. Программа стажировки рассчитана на 24 месяца, есть возможность посотрудни-чать с 4 различными компаниями в течение стажировки, годовая зарплата 48.000 €/год.
Великобританская глобальная компания JLL стала одной из первых компаний, внедривших инициативу обратного наставничества для поддержки откровенного диалога, позволяющего сотрудникам делиться своим опытом со старшими руководителями. С 2020 года организация запустила новую технологию оценки кандидатов на основе искусственного интеллекта, которая отчасти направлена на устранение предвзятости в процессе найма. JLL Wellbeing -комплексный сайт, помогающий следить за физическим, психическим и финансовым здоровьем сотрудников, при помощи которого можно обучиться йоге, искусству, кулинарии и т.д.
Страховая компания Generali Country Italia реализует несколько карьерных программ для своих сотрудников: 1. Back to work. Курс «Возвращение к работе» был создан, чтобы помочь сотрудникам справиться с возвращением после декрета или болезни наилучшим образом, определяя вместе показания и полезные практики для нового личного баланса. 2. Возможность улучшить свои профессиональные навыки благодаря обширной программе повышения квалификации и переподготовки через специальную платформу с более чем 2400 онлайн-курсов. 3. Tam Tam Talks - освещение историй, которые могут вдохновить всех, в смешении разнородных идей и дисциплин: 4 ежегодные встречи, на которых участники слушают инновационные идеи своих коллег. Мероприятие дает возможность понять будущие контексты, подумать о срочности изменений, предложить несколько точек зрения на современную реальность, бросить
вызов существующему положению вещей и продемонстрировать передовой опыт как внутри компании, так и за ее пределами. 5. Go Generali - виртуальное пространство, где сотрудник может измерить и развить самые инновационные навыки, необходимые рынку, поучаствовать во встречах, узнать о возможностях трудоустройства + механизм самовыдвижения.
Coop - одна из крупнейших розничных и оптовых компаний Швейцарии в своей кадровой политике предусматривает отдельное направление развития для кадров из маргинальных слоев общества. В первую очередь для них предусмотрена корпоративная коммуникация, заключающаяся в обмене сообщениями, ориентированными на лидерство, чтобы привлечь и вдохновить коллег проявлять больше любопытства и искать способы стать лучшими союзниками компании. Тренинг «Власть и привилегии» исследует, как коллективная власть и привилегии могут быть использованы для поддержки наиболее маргинализированных слоев общества. Компания признает, что в мире много талантливых людей, но не все они могут найти возможности для развития. Программа стажировки Levy Share открывает эти возможности бедным слоям населения для получения доступа к навыкам на протяжении всей жизни. Кроме того, компания заботится о положении работников поставщиков, следя за ответственным и этичным отношением при помощи сайта Sedex, содержащего этические данные поставщиков.
C&A - голландская многонациональная сеть розничных магазинов одежды имеет успешную практику корпоративного волонтерства, одной из ее целей является внедрение благотворительной деятельности в повседневный функционал своих сотрудников. Организацией проводятся курсы, позволяющие работникам выступать в качестве послов устойчивого развития и способствовать прогрессу в достижении других важных целей. Согласно результатам опросов вовлеченности, сотрудники C&A со всего мира неизменно заявляли о гордо-
57
сти за вклад С&А в общество, общество и окружающую среду. Посредством кампаний «Вдохновляющие женщины» и «Вдохновляющий мир» от работников были получены пожертвования в размере более 1 миллиона евро для 53 благотворительных организации. С 2019 года организация поощряет сотрудников за совершение «небольших действий ради больших перемен». Нетекеп - нидерландская пивоваренная компания запустила программу обратного наставничества, в которой младшие сотрудники выступают в качестве наставников для старших руководителей и руководителей. Такая программа направлена на то, чтобы предоставить руководству новый взгляд на будущее работы и области для роста.
В США КСО развивалась в первой половине 20-го века под руководством нескольких дальновидных бизнес-лидеров, таких как Рокфеллер, Карнеги, Форд, Хьюлетт и Паккард. Рост социальной ответственности бизнеса обусловлен законодательным регулированием, начиная с конца 1960-х и начала 1970-х годов правительство США создало регулирующие органы, которые сформировали большую часть критериев КСО, определяющих бизнес-операции, взамен организации получили налоговые льготы. Позже сдвиг от соблюдения нормативных требований к использованию потенциала КСО для улучшения репутации, государственной политики и основных методов ведения бизнеса произошел под давлением на бизнес со стороны новых заинтересованных сторон.
Сотрудники Timberland (американский мировой производитель и продавец верхней одежды и обуви) получают 40 часов оплачиваемого отпуска в год, чтобы добровольно участвовать в общественных работах, общая сумма часов волонтерской работы составляет около 80 000 часов, это эквивалентно 40 штатным сотрудникам. Кроме того, есть 23 глобальных распорядителя, которые обеспечивают информированность всех сотрудников компании. Существует также возможность брать шестимесячный оплачиваемый творче-
ский отпуск, чтобы сделать что-то, что принесет пользу обществу [1]. В рамках международной программы Path of Service Timberland в России организует два ежегодных проекта - День Земли и Serv-a-palooza. В компании Caterpillar (строительная и горнодобывающая промышленность) возможно построить желанную карьеру независимо от продолжительности сотрудничества будь то момент трудоустройства или перед выходом на пенсию. Различный карьерный путь в компании строится за счет перемещения по множеству структурных подразделений, сфер деятельности и филиалов. Программа профессиональной подготовки для специалистов, возвращающихся к работе (RPDP), направлена на поиск и поддержку квалифицированных специалистов, желающих вновь приступить к трудовой деятельности после перерыва в карьере. Кандидаты отбираются для прохождения четырехмесячной стажировки, в ходе которой проходят эксклюзивное обучение при участии наставника, одновременно выполняя свою работу. Employee support groups - группы поддержки сотрудников разной направленности: ABRG - поиск и развитие сотрудников на африканских рынках (также есть группы других стран); ADEPT -поддерживает сотрудников с ограничениями здоровья; WIN - сеть инициатив женщин; YP - расширение возможностей международной деятельности молодых специалистов и т.д.
Канада является признанным мировым лидером в области корпоративной социальной и экологической ответственности. На это лидерство влияют география страны, политическая история и международные отношения. Географически Канада обладает богатыми природными ресурсами, такими как леса, полезные ископаемые и нефть. Они были основой экономики Канады, начиная с торговли мехом в Европу в 16 веке. Канада реинвестировала свое богатство от природных ресурсов в образование и социальные услуги, что позволило значительной части канадского населения вести здоровый образ жизни. История Канады как страны с открытыми грани-
58
цами создала культуру, которая прославляет разнообразие и уделяет относительно большое внимание социальному процветанию. Руководство Royal Bank of Canada - Королевского банка Канады считает, что люди с ограниченными возможностями заслуживают большего: адаптация для них может включать в себя адаптивные технологии, различные методы обучения, модификации рабочего пространства и гибкий график работы. РБК совместно с Career Edge разработали программу, которая уже предоставила более 200 лицам с ограниченными возможностями ценный опыт работы в РБК. Инвалидам предоставляются оплачиваемые стажировки на 6-12-месячные контрактные позиции во многих различных подразделениях банка с возможностью дальнейшего трудоустройства. В 2020 году РБК в партнерстве с Университетом коренных народов Канады внедрило 4 Сезона примирения, преобразующую программу повышения осведомленности о культуре коренных народов. Эта онлайн-программа стала мощным ресурсом, помогающим сотрудникам понять реалии и историю коренных народов.
Традиционно благотворительность в регионе Латинской Америки мотивировалась необходимостью борьбы с крайней нищетой в условиях большого неравенства и огромного богатства. Постепенно благотворительные практики в регионе превратились из традиционных пожертвований на борьбу с бедностью в более организованную форму, которая расширяет свои задачи, включая развитие гражданского общества, сообщества и институциональное развитие, а также государственную политику и управление. Некоторые из этих практик осуществляются через фонды в соответствии с нормативными актами, под пристальным вниманием и при участии гражданского общества. Корпоративная филантропия перешла к стратегической филантропии, а в более «просвещенных» фирмах - к некоторым формам КСО. Тем не менее, эти усилия в области КСО по-прежнему ограничены относительно небольшим числом фирм, либо
потому, что они являются транснациональными корпорациями или дочерними компаниями транснациональных корпораций, либо являются крупными семейными компаниями с филантропическими наклонностями, либо же ими руководит новое поколение лидеров, уже осведомленных о более широких обязанностях бизнеса в обществе. Чилийская компания AquaChile отдает предпочтение местному трудоустройству, 86% работников живут в том же регионе, в котором они работают, компания стремится внести свой вклад в экономическое и социальное развитие коммун, в которых присутствует. Различные инициативы,такие как обучение на местах, аренда заводов и участие в диалоге с рабочими, являются отражением приверженности компании к региональному развитию посредством прямого трудоустройства и работы с поставщиками и другими местными субъектами. Для повышения профессионализма и компетенции местных сотрудников компанией создан альянс с образовательными учреждениями национального и местного уровня. Стратегией устойчивого развития бразильской компании AES Brasil предусмотрена программа, которая включает ежегодный цикл оценки проделанной работы и потенциала каждого сотрудника. Для руководящих должностей оценка включает в себя индивидуальные цели, которые должны быть достигнуты в соответствии с целями компании, эволюция которых отслеживается на полугодовых собраниях. Чтобы расширить возможности руководства, создана Академия лидеров, которая устанавливает маршруты знаний, по которым менеджеры могут проходить онлайн-обучение в течение всего года. Также есть программа управления потенциалом, которая определяет сотрудников, которые соответствуют ценностям и стратегии компании, и кто может претендовать на руководящие должности. Эти специалисты проходят обучение и, таким образом, включаются в план преемственности, который ежегодно корректируется.
Несмотря на различия в истории и культуре, азиатская социальная от-
59
ветственность бизнеса связана с основополагающими системами ценностей, такими как приоритет блага семьи и общества в целом над благом отдельного человека. Основными ценностями в Японии, Китае и, в некоторой степени, Корее являются вера и доверие. В Юго-Восточной Азии КСО сохраняет патерналистский подтекст, где КСО исходит из личной ответственности руководителей организаций (часто также владельцев), а не из ответственности организации. Две трети всех компаний, зарегистрированных на бирже, и значительное число частных компаний контролируются и управляются семьей, КСО в Азии является естественным продолжением семейной корпорации. Yamaha - японская музыкальная компания в карьерное развитие сотрудников включила музыкальные занятия на рабочем месте в рабочее время; Shimano в своей системе обучения предусматривает несколько поэтапных уровней: а) обучение новых сотрудников - знакомство с культурой компании и базовыми навыками, встречи с наставниками и передовиками производства; обучение основам производства; б) дополнительное обучение -с увеличением объема работы оцениваются навыки работника и выстраивается план саморазвития; в) языковая подготовка - в компании есть специальные репетиторы, которые проводят языковую подготовку, также доступно онлайн-обучение; г) SLD - развитие лидерства Shimano - представляет собой программу для молодых сотрудников, которые отправляются за границу на 3 месяца в сотрудничестве с дилерами велосипедов / рыболовных снастей по всему миру; д) поддержка саморазвития - заочные курсы и выездные семинары (расходы несет компания), кроме того, компания оплачивает обучение и экзамены, необходимые для получения официальной квалификации.
Китайская компания Tencent для развития и обучения сотрудников создала академию с комплексной учебной программой, которая соответствует развитию карьеры сотрудников. Академия представляет собой консультанта
по развитию для сотрудников и партнером по развитию бизнес-команд и лидеров. Одной из основных программ является программа внутренних переводов -после первого года работы сотрудник может перевестись на любую вакансию внутри компании; Tencent Talk - встречи, где можно послушать, как влиятельные коллеги расскажут о своем опыте и поделятся мыслями о своей работе. Кроме того, корпоративная программа включает в себя школу материнства и уроки по оказанию первой помощи.
Hyundai Motor Group в Корее внедрила политику горизонтальной коммуникации и такие методы работы, как общее собрание, на котором высшее руководство встречается и общается с сотрудниками лично, горизонтальное принятие решений, упрощение системы рангов для менеджеров. Группа создает инновации, отменив систему ежегодного продвижения по службе, что позволяет талантливым специалистам получать больше возможностей для более быстрого роста. Аналогичного подхода придерживается LG, в ней создана самоуправляемая рабочая среда посредством продвижения по выбору, а также горизонтальная / творческая культура, построенная за счет упрощения системы должностей. Примечательно, что компания заботится и об образовании своих поставщиков: сотрудники LG выезжают к поставщикам, чтобы поддержать их усилия по повышению производительности труда за счет внедрения роботизированной автоматизации процессов и наладить взаимовыгодное сотрудничество.
Сегодня КСО в Индии вышла за рамки простой благотворительности и пожертвований, и к ней подходят более организованно. Компании имеют отделы, которые разрабатывают конкретные политику, стратегию и цели, выделяют бюджет для их поддержки. Сотрудники организации становятся основой этих инициатив и добровольно отдают свое время и свои навыки для их реализации. В пример хотелось бы взять холдинг TATA, основанный Джамсетджи Та-та в 1868 году и представляющий собой глобальное предприятие, включающее
60
30 компаний. Видение компании, которое ставило общее благо общества на один уровень с ростом бизнеса, сохраняется уже более ста лет. Основа карьерного развития в индийской компании - культура равенства. Tata SCIP (Second Careers Inspiring Possibilities) - это, по сути, «программа управления карьерным переходом» для женщин, сделавшим перерыв в карьере, которая направлена на развитие альтернативных кадровых резервов как в традиционных, так и в нетрадиционных форматах. Особая методология адаптации предлагает несколько вариантов карьеры, предоставляя женщинам возможность выбора между работой на условиях неполного или полного рабочего дня. Женщины могут работать, когда они хотят, где хотят, над проектом, который они хотят, и в том темпе, который они хотят. Tata Career Opportunities Portal (COP) - функция групповой мобильности, которая демонстрирует разнообразные возможности внутри холдинга: являясь текущим сотрудником компании группы Tata, у персонала есть доступ к должностям в разных компаниях, сферах и регионах. Компания Birla Corporation Limited в своей программе по развитию персонала предусматривает расширение прав и возможностей в карьере не только своих сотрудников, но и населения в целом, как правило, это бедные слои населения. Участники программы профессиональной подготовки получают образование и небольшое финансирование для открытия своего дела, например, участница программы смогла открыть свой салон красоты.
В глобальный конгломерат Aditya Birla Group входит более 140 000 сотрудников 42 национальностей из 100 стран, для которых предусмотрена комплексная программа повышения карьеры, охватывающая различные функции, отрасли бизнеса и географические регионы. Компанией разработаны технологические платформы Xplore, позволяющая самостоятельно планировать карьеру, и Xamine, оценивающая поведенческую пригодность; в отдел кадров входят менеджеры, занимающиеся системой управления талантами, оценкой потен-
циала. С 1996 года компания имеет отдельную программу стажировок для студентов «building versatile next generation leaders», которая готовит универсальных лидеров нового поколения по трем направлениям: инженерное деятельность, финансы, человеческие ресурсы. Индийские программы карьерного развития в первую очередь предусматривают расширение прав и возможностей, борьбу с неравенством, а также расширение компетенций сотрудников и географии предлагаемых вакансий.
Австралийский бизнес четко отдает приоритет благотворительности и общественным инвестициям, подлинно австралийский подход к КСО уравновешивает стратегические подходы с социальными потребностями. Бизнес-лидеры считают, что основной задачей КСО является формирование делового поведения, соответствующего стандартам сообщества, а также стратегическим потребностям фирмы. Кадровая стратегия почты Австралии в сфере охраны труда содержит отдельное интересное направление обучения сотрудников, которое посвящено мерам безопасности при обращении с животными. В частности, кампания «Неделя безопасности собак» направлена и на местных жителей, сотрудники распространяют открытки по почтовым ящикам по всей стране, чтобы обратить внимание на риски, которые собаки представляют для почтальонов, и шаги, которые они могут предпринять, чтобы уберечь их от опасности.
В подавляющем большинстве КСО стран Африки находится в зачаточном состоянии и в лучшем случае направлена на решение острых текущих проблем внутри страны, однако, на взаимоотношения сотрудников значительно влияет общинная культура, ориентированная на уважительную культуру сообщества, что означает, что каждый человек может полноценно функционировать только через других людей. Как правило, законодательство и правоприменение находятся на низком уровне, контроль со стороны гражданского общества в значительной степени отсутствует, а активность потребителей в отношении ответственно
61
производимых продуктов относительно слаба. Даже когда международные финансовые учреждения, такие как Всемирный Банк требует, чтобы крупные проекты развития в Африке соответствовали стандартам и кодексам, это оказывает очень ограниченное влияние на поставщиков и многонациональные компании, работающие в регионе. Компания Callebaut делает основной акцент на борьбе с рабством, детским трудом и бедностью. Программой «Forever Chocolate» запланировано вырвать из нищеты более 500 000 какао-фермеров нашей цепочке поставок, искоренить детский труд, сократить выбросы углерода и прийти к использованию 100% экологически чистых ингредиентов во всех продуктах. Barry Callebaut (Швейцария, основной производитель) поддерживает сотрудников на каждом этапе их карьеры с помощью услуг, программ и льгот. Как компания, работающая в развивающихся странах, Barry Callebaut понимает важность оказания помощи своим сотрудникам на местном уровне, исходя из их конкретных потребностей. В странах, выращивающих какао, Компания стремится предлагать программы, которые предоставляют широкий спектр услуг, включая медицинское обслуживание, жилье и образование.
Все приведенные примеры свидетельствуют о том, что выбор стратегии управления человеческими ресурсами и конкретных методов карьерного развития сотрудников зависит не только от целей компании и видения руководства, но и от местоположения и культуры страны, ее общего экономического развития и политики государства, в значительной степени от уровня развития гражданского общества и законодательства. На различия в подходе к УЧР также накладываются экологические проблемы, финансовая стабильность рынка страны, уровень образования и здравоохранения, неравенство среди населения, климат -страны, где с этим есть определенные проблемы, заботятся о персонале менее охотно, стараясь обеспечить только материальное вознаграждение и безопасность туда.
Мероприятия по совершенствованию управления карьерным развитием персонала
Большая часть российских компаний придерживается модели жесткого управления персоналом, которая фокусируется на стратегическом контроле и определяет вклад управления персоналом с точки зрения экономических показателей фирмы. Более широкие социальные проблемы заинтересованных сторон не учитываются. Эта одномерная цель подчеркивает необходимость применения «лучших практик» в отборе, оценке, вознаграждении и развитии персонала для повышения акционерной стоимости, которая рассматривается как единственная цель организации. Многие же зарубежные компании перешли к кадровой стратегии, основанной на концепциях приверженности, гибкости, качества, направленной на повышение производительности с помощью политики управления отношениями с высокой вовлеченностью, в которых поведение часто саморегулируется и основано на культуре доверия и сотрудничества. Компании, ориентированные на КСО, вовлекают своих сотрудников в деятельность по корпоративной ответственности и волонтерству. Но надо понимать, что сотрудники не будут продвигать ценности и методы работы компании, если они не воспринимают эти методы как часть того, как компания относится к ним и ценит их.
Сильная социально ответственная культура начинается с открытого диалога, именно поэтому нужно инвестировать в опросы общественного мнения сотрудников, в каналы, способствующие их общению, и во внутренние коммуникационные процессы в компании. Менеджерам важно выяснять, согласуются ли ценности компании с практикой компании, как сотрудники вовлечены в мероприятия, основанные на ценностях и КСО, на чем сосредоточены стремления сотрудников и чего сотрудники ожидают от бизнеса, считают ли сотрудники, что компания ведет себя этично. Таким образом, в любом опросе должен быть раздел о ценностях и о том, как сотруд-
62
ник видит эти ценности в повседневной работе. Необходимо своевременно и часто сообщать сотрудникам об усилиях компании по обеспечению устойчивого развития, сотрудники должны первыми узнавать о инициативах в области устойчивого развития. При этом, нет смысла полагаться на публичный отчет о КСО или веб-сайт для информирования сотрудников. Менеджерам по УЧР или КСО необходимо вовлекать как можно больше сотрудников в инициативы в области устойчивого развития, поскольку устойчивое развитие мощным образом мотивирует сотрудников - чем больше ежедневно вовлекать их в практику устойчивого развития, тем более позитивно и связанно они будут относиться к организации. Чтобы стимулировать подотчетность, можно рассмотреть возможность включения вопросов устойчивого развития в должностные инструкции и систему управления производительностью. Общение помогает сотрудникам понять: что такое устойчивость и почему она важна; цели, стратегии и планы организации в области устойчивого развития; как это повлияет на них; какое они могут принять участие. Менеджеры могут рассказывать вдохновляющие истории о том, как сотрудники объединяются, чтобы перерабатывать, сокращать потребление энергии и участвовать в жизни своих сообществ, показывать примеры подразделений и отдельных лиц, которые добились больших успехов в достижении целей устойчивого развития. В дополнение к использованию традиционных каналов коммуникации, необходимо использовать социальные сети, чтобы стимулировать онлайн-разговоры об устойчивом развитии. Привлечение сотрудников с самого начала, включив их в процесс планирования устойчивого развития, позволит им испытать большее чувство сопричастности, и они предложат ценные,инновационные решения.
Электронное УЧР (e-HRM) - одно из новых направлений, зародившихся благодаря развитию информационных технологий, появлению сложного программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия в сочетании
с интернет-технологиями, которые стандартизируют и автоматизируют административные компоненты деятельности и задач HRM. Использование информационных технологий приводит к положительным изменениям в организации -благодаря большей автоматизации административных задач и распределенному доступу к данным процесс принятия решений децентрализуется, поэтому менеджеры могут принимать более активное участие в процессе формулирования стратегических задач компании и политики в области управления персоналом и их поэтапной реализации. E-HRM повышает производительность труда персонала за счет автоматизации и замены малоценных административных задач более ценными квалифицированными задачами. Например, использование e-HRM предоставляет возможность оцифровывать и автоматизировать транзак-ционные или административные задачи отдела кадров, позволяя выделять больше времени на выполнение задач с более высокой добавленной стоимостью. При изучении практики внедрения электронного управления персоналом,следует различать информационные системы управления персоналом (HRIS) - отвечают за данные и информацию о компании и ее сотрудниках; и электронное управление персоналом (e-HRM) - ориентируется на управление человеческими ресурсами с использованием информационных технологий. Интранет можно обозначить как отдельное направлением e-HRM, создаваемое внутри организации для обмена информацией. В качестве поддержки и развития данной индустрии существует экспертная интранет-премия России - Russian Intranet Awards, в состав жюри которой входят представители зарубежных стран. Например, корпоративная социальная сеть логистического оператора «ПЭК» рассчитана на 10 тысяч сотрудников, ее запустили на базе решения Mail.ru Group.
Базовые данные о сотрудниках передаются в социальную сеть из внутренней кадровой системы, с которой реализована интеграция, а более подробная информация о фактах биогра-
63
фии заполняется сотрудниками по желанию. Кроме официальных новостей компании сотрудники видят различные блоги, в которых подробно описан опыт коллег, а во вкладке «идеи» любой сотрудник может предложить полезную идею для компании. ООО «Иркутская нефтяная компания» еще в 2014 году начала переход на автоматизацию делопроизводства посредством платформы Docsvision - в системе созданы шаблоны документов, настроены маршруты их прохождения, полностью отлажена договорная работа, автоматизированы процессы согласования анкет при трудоустройстве, проведении тендеров - все это значительно экономит время и упрощает работу сотрудников. Мобильное приложение Сбербанка «КУРС» поддерживает функцию электронной цифровой подписи всех кадровых документов, кроме того, сотрудники имеют возможность пользоваться всеми HR-сервисами в формате 24/7. Данный инструмент позволил выстроить процесс удаленной работы - при помощи приложения ведется мониторинг отсутствий и присутствий, здоровья сотрудников, информирование руководителей, а также контроль реализации задач на период дистанционной работы. HR-сервис «Пульс» самостоятельно предлагает решения с учетом поведения сотрудника на данной платформе и окружающего контекста, кроме того, в режиме онлайн можно нанимать, тестировать, обучать сотрудников и управлять их эффективностью. Многие российские компании на протяжении нескольких лет занимаются формированием единой централизованной HR-функции. Так, например, государственной корпорацией «Ростех» внедряется Автоматизированная система управления персоналом (АСУП) Корпорации. Банк Хоум кредит креативно подошел к использованию ресурсов сети Интернет - для повышения эффективности работников и дополнительной мотивации был воплощен в жизнь проект «Game of Homes: геймификация в Банке Хоум Кредит»: в формате MMORPG (массовая многопользовательская ролевая онлайн-игра) сотрудники «боролись»
с противником «зимой», которого по задумке можно было одолеть, выполняя показатели продаж и эффективно обучаясь, взаимодействуя друг с другом.
В России не хватает квалифицированных специалистов по КСО, которые могли бы грамотно разрабатывать социальные проекты, зачастую вопросами социальной ответственности занимаются исполнительные руководители, мало связанные с КСО, однако имеющие опыт в решении социальных проблем. Данный дефицит возможно частично восполнить обучением и привлечением в программы социальной ответственности штатных сотрудников, удобнее всего реализовать этот механизм в рамках корпоративного волонтерства. Корпоративное волонтер-ство (CV) - это обязательство коммерческой организации поощрять сотрудников к добровольчеству в некоммерческом секторе. В зарубежных исследованиях отмечается, что преимущества для сотрудников включают повышение производительности, целеустремленности, удовлетворенности работой, сокращение прогулов и текучести кадров, сплочение команды и другие навыки, связанные с работой, для компании волонтер-ство положительно влияет на отношение и поведение сотрудников к фирме, особенно в отношении самооценки результатов работы и приверженности организации. Волонтерство эффективно для мотивации не только внутренних заинтересованных сторон,но и оказывает позитивное влияние на репутацию фирмы в глазах внешних заинтересованных сторон (Рис. 2).
Американская компания Intel культивирует культуру, которая призывает сотрудников к участию в жизни различных сообществ; за последнее десятилетие сотрудниками компании было потрачено 10 миллионов часов на волонтерство. Чтобы стимулировать пожертвования и усилить влияние благотворительности сотрудников, Фонд Intel инвестирует в программы и инновационные партнерства. В свою очередь, инвестиции компании и ее поддержка местных сообществ помогают укрепить доверие с внешними заинтересованными сторонами и реали-
64
зовать основную корпоративную цель -улучшить жизнь с помощью технологий. Являясь лидером в области инноваций, Intel имеет все возможности поделиться своим технологическим опытом и решениями с сообществами, клиентами, правительствами, неправительственными организациями (НПО) и преподавателями, чтобы помочь им достичь своих собственных целей и добиться более
широких изменений. Компания стремится предоставить всем сотрудникам возможность принимать меры для продвижения стратегии и целей Intel в области развития. В 2020 году компания отметила 25 лет осуществления глобальной корпоративной волонтерской программы для сотрудников «Intel Involved and Skills-Based Volunteering».
Взаимодействие потребителей с
программой корпоративного волонтерства
Осознанние, что компания социально ответственна
Вовлечение персонала в программу волонтерства
Осознанная социальная ответственность
Мотивация, удовлетворенность
работой, целеустремленность
Удержание кадров,
эффективное выполнение работы
Т
Восприятие потребителями
качества обслуживания
Намерение потребителя произвести покупку в отвественной компании
Рис. 2. Концептуальная основа взаимосвязи между волонтерством, восприятием КСО и внутренними
и внешними участниками процесса
С момента запуска программы в 1995 году сотрудники щедро пожертвовали своими навыками, технологическим опытом и более чем 18 миллионами часов работы для решения экологических проблем, улучшения образования и удовлетворения потребностей сообщества по всему миру. Волонтеры Intel Israel работали над преодолением одиночества, вызванного пандемической изоляцией, быстро разработав продукт, который позволяет пожилым людям, не разбирающимся в технологиях, общаться со своими семьями практически простым нажатием кнопки. Фонд Intel выделяет начальные гранты в размере до 10 000 долларов США для поддержки проектов общественных работ, инициированных сотрудниками. Проекты отбираются на основе их оригинальности, потенциального воздействия и ожидаемых результатов. Для поощрения волонтерства в компании придумали конкурс суперволонтера - финалисты получают гранты в размере 2500 долларов США
от Фонда Intel для благотворительной организации или школы по своему выбору. Победитель в общем зачете получает дополнительный грант в размере 7500 долларов США для своей организации и получает признание на ежегодном мероприятии Intel Legends and Luminaries, посвященном достижениям лучших сотрудников. Организация ресурсов (HR) несет основную ответственность за мероприятия по развитию талантов, а также за систему и процессы управления персоналом. Кадровая стратегия включает в себя четыре ключевых направления: расширение возможностей талантов, чтобы они стали важным рычагом роста Intel; развитие культуры и лидеров, вдохновляющих на развитие; усиление влияния технологов; цель стать самой разнообразной, инклюзивной и ответственной компанией на планете. Менеджеры работают над тем, чтобы привить сотрудникам настрой на рост, повысить подотчетность в отношении общих целей компании, внедрить новые
65
[д ВпПЙ 1
операционные протоколы и возродить чувство цели и ценности для создания среды для инноваций и роста. Успех Intel зависит от понимания сотрудниками того, как их работа вносит свой вклад в общую стратегию компании. Компания использует различные каналы для содействия открытому и прямому общению, включая онлайн-форумы, открытые форумы с руководителями, опросы опыта сотрудников и взаимодействие через более чем 35 различных групп ресурсов сотрудников. Каждые полгода сотрудникам предлагается предоставить отзывы о культуре Intel, управлении, возможностях карьерного роста, вознаграждениях и льготах. Сотрудники также предоставляют прямую обратную связь о своих руководителях и лидерах посредством ежегодной обратной связи по развитию менеджеров, а отдельные бизнес-группы проводят свои собственные опросы, чтобы собрать информацию сотрудников и оценить прогресс. Например, отдел корпоративного обслуживания измеряет удовлетворенность дизайном рабочего места, кафетериями и другими услугами для сотрудников.
В 2018 году на уровне Госкорпорации «Росатом» было принято официальное решение о запуске программы корпоративного волонтерства и формировании единой системы планирования и реализации добровольческих инициатив. Система управления волонтерской деятельностью предполагает развитие проектов одновременно по функциональной вертикали (в каждом дивизионе и в ключевых организациях отрасли за координацию волонтерских инициатив отвечает уполномоченный куратор, при этом общая стратегия формируется Госкорпорацией «Росатом»), и в рамках горизонтального взаимодействия лидеров движения на местах и обмена опытом между дивизионами. В Корпорации функционируют отдельные каналы коммуникаций по тематике волонтерства - тематические корпоративные рассылки, аккаунты в социальных сетях, к которым суммарно подключено более 14 тысяч пользователей. Работники свободны в выборе направлений добровольчества, в том числе
и вне приоритетных направлений Госкорпорации «Росатом». Со стороны Корпорации оказывается поддержка всем интересным и значимым для благополуча-телей инициативам. Уровень вовлеченности участников волонтерского движения составил 86%. Для повышения качества проектов в области корпоративного волонтерства Госкорпорация «Росатом» организует регулярное обучение работников, отвечающих за развитие данного направления, а также проводит тематические воркшопы для волонтеров и лидеров добровольческого движения, коммуникационные кампании, направленные на повышение интереса работников к отдельным направлениям корпоративного добровольчества и экологической культуре. Для стимулирования развития добровольческого движения и выработки новых инициатив было принято решение о проведении ежегодного конкурса в области корпоративной социальной ответственности и волонтерства им. А.П. Александрова.
Решение вопросов и проблем, связанных с кадровым многообразием и социальной интеграцией сотрудников в организацию, базируется на предпосылке, согласно которой каждого человека следует ценить как личность и относиться к нему справедливо, независимо от его расы, пола, группы инвалидности, религии, сексуальной ориентации или возраста. Под многообразием кадров понимается объединение в рамках одного коллектива людей различного этнического происхождения, различной религиозной принадлежности, разного пола и возраста и превращение их в сплоченные и продуктивные организационные подразделения, что требует формулировки и реализации политики и процессов, которые максимизируют потенциальные преимущества такого многообразия и сведут к минимуму его потенциальные недостатки. Политика социальной интеграции - это формирование и сохранение культуры, в которой к людям с любым происхождением, а не только к представителям традиционно привилегированных групп, относятся справедливо и ценят их такими, какие они
66
есть. Культура равенства возможностей характеризуется коллективной приверженностью интеграции различных личностей как источнику идей и навыков. Это процесс, направленный на то, что люди будут ощущать свою принадлежность к организации и единение с ней.
Несмотря на то что в России тендерная проблема не стоит так остро, как в других странах, отечественным компаниям все же стоит разрабатывать отдельные программы карьерного развития женщин, поскольку в настоящее время мужчины чаще занимают высшие руководящие посты, и меньше женщин, чем мужчин, продвигаются дальше среднего звена управления, кроме того, женщины испытывают определенные сложности в работе после отпуска по уходу за ребенком. Соответственно, можно было бы реализовать следующие инициативы, связанные с политикой продвижения по службе и развития карьеры: разработка специальных управленческих курсов для женщин, либо выделение квот для участия; при существовании дисбаланса между женщинами и мужчинами, уделять приоритетное внимание продвижению женщин на должности тех категорий, в которых они не представлены; использовать программы наставничества или коучинга, специально предназначенные для женщин; разработка политики КСО, предусматривающей целевое финансирование профессиональной подготовки женщин, например, во время отпуска по беременности и родам / уходу за ребенком; также следует принимать позитивные меры для сокращения разрыва в заработной плате всякий раз, когда наблюдаются различия в оплате труда между мужчинами и женщинами; предложение контрактов на неполный рабочий день или гибкого графика работы, которые помогли бы сбалансировать свою личную и трудовую жизнь и т.д. [47].
Более значимыми видятся проблемы инклюзии и коренных малочисленных народов. Принимая инвалидов или представителей этнических общностей, компаниям необходимо создавать среду, в которой каждый испытал бы чув-
ство принадлежности, безопасности и вовлеченности. Во время адаптации новых сотрудников из вышеуказанных групп многие разговоры могут оказаться неудобными, люди могут бояться сказать что-то не то или обидеть коллег. Чтобы избежать этого, можно заранее обсуждать сложные вопросы, создавать инклюзивную культуру для всех сотрудников и повышать их осведомленность. В дополнение к повышению осведомленности сотрудников с помощью внутренних и внешних коммуникаций, организациям можно предложить организовать ряд официальных учебных курсов и инструментов для всех сотрудников, которые бы повышали уровень знаний о культуре коренных народов, боролись с предвзятым и неуважительным отношением по отношению к людям с инвалидностью. В настоящее время прием на работу инвалидов ведется в основном по законодательно установленным квотам, а не по инициативе работодателя, однако, ситуацию могут поправить инклюзивные социальные предпринимательские проекты. Например, Everland-спецпроект компании Билайн, который поддержал Фонд президентских грантов, предлагает недорогие курсы для людей с ограничениями зрения, слуха, речи или моторики рук, после успешного прохождения которых инвалидам помогают трудоустроиться у партнеров, кроме того, компании-партнеры предлагают наставников для лучшего усвоения материала, а еще, сотрудники проекта освещают проблему инклюзии в СМИ.
Некоторый отечественный опыт имеется и в трудоустройстве представителей коренных малочисленных народов, однако, это в основном организация малооплачиваемого ручного труда на территориях их основного пребывания. К примеру, Natura Siberica - бренд органической косметики с 2012 года активно сотрудничает с Ассоциацией коренных и Малочисленных народов Севера и Дальнего Востока; а первая в России органическая ферма редких растений Сибири построена совместно с представителями коренных народов Сибири,которые, как никто другой, знают особен-
67
ности своей уникальной земли, а также помогают вручную собирать все дикорастущие травы для производства косметических средств Natura Siberica.
Отдельно хотелось бы порекомендовать компаниям продолжать уделять внимание карьерному развитию сотрудников во время пандемии, поскольку многими экспертами было отмечено, что, столкнувшись с коронавирусом, многие работодатели проигнорировали этот аспект работы, сотрудники же, выйдя на дистант, зачастую были в панике и не понимали, что делать. В первую очередь руководству необходимо продумать план карьерного роста на ближайшие пару лет с учетом дистанционного формата работы, после чего важно выявить пробелы, существующие в компании, а также оценить своих сотрудников. Например, некоторые работники могут оказаться единственными людьми, которые знают, как выполнять определенные функции и задачи. Далее, руководству нужно обучить наиболее компетентных коллег, которые в перспективе смогли бы успешно реализовать механизм наставничества. Поскольку людей трудно удерживать на собрании Zoom более часа, важно время от времени сохранять некую беззаботность и вносить разнообразие в процесс обучения, позволяя коллегам самостоятельно выбирать необходимые тренинги.
Таким образом, существующий инструментарий управления человеческим капиталом можно дополнить некоторыми современными подходами: 1) формирование и реализация единой отраслевой стратегии в области корпоративного волонтерства; 2) реализация стратегий, политик и практических методик УЧР в организациях с помощью сознательной и непосредственной поддержки и/ или с помощью полного использования каналов, основанных на интернет-технологиях (e-УЧР и HRIS); 3) вовлечение сотрудников в инициативы в области устойчивого развития, в формирование стратегии компании; 4) внедрение в политику социальной интеграции таких практик как - повышение осведомленности сотрудников и совместная адап-
тация; разработка специальных учебных курсов и программ карьерного развития для женщин.
Исследование социальной ответственности бизнеса перед персоналом в разных странах, в частности его карьерного и творческого развития, показывает, что в каждой стране существуют разные виды обучения персонала и разные возможности продвижения по службе, однако, благодаря процессу глобализации крупные, особенно транснациональные, компании обмениваются опытом и внедряют в свои практики наиболее успешные программы и интересные идеи.
Литература
1. Борисова Ю.В. Развитие корпоративной социальной ответственности в сфере государственного управления Иркутской области // Управление человеческими ресурсами в органах государственного и муниципального управления: технологии, инновации, достижения. материалы. Сборник научных трудов. Иркутск, ИГУ, 2018. С. 42-46.
2. Дружинин Г.В., Пружинин А.Н. Воспроизводство человеческого капитала в отечественных компаниях // Социология. 2019. № 3. С. 62-70.
3. Дружинин Г.В., Пружинин А.Н., Ма-мурков Е.В. Стратегии развития человеческого капитала нефтяных компаний // Социология. 2019. № 1. С. 114-123.
4. Москвитина Н.В. Управление персоналом. Учебное пособие / Иркутск, ИГУ, 2021. 132 с.
5. Полюшкевич О.А. Введение в корпоративную социальную ответственность. Учебное пособие. Иркутск, ИГУ, 2012. 131 с.
6. Полюшкевич О.А. Тенденции развития корпоративной социальной ответственности: федеральный и региональный аспекты // Проблемы управления развитием социальных систем: личности, организации, территории. Сборник научных трудов. Иркутск, ИГУ, 2014. С. 103-110.
7. Пружинин А.Н. Анализ корпоративного образования нефтяных компаний
68
(на примере компаний «РОСНЕФТЬ» и «ГАЗПРОМ НЕФТЬ») // Государственная служба. 2019. Т. 21. № 4 (120). С. 58-65.
8. Пружинин А.Н. Анализ корпоративных норм регулирования человеческого капитала нефтяных компаний // Социология. 2020. № 3. С. 162-169.
9. Пружинин А.Н. Влияние корпоративного университета на развитие человеческого капитала компаний // Социология. 2021. № 1. С. 128-140.
10. Пружинин А.Н. Особенности стратегического развития человеческого капитала // Социология. 2020. № 2. С. 306-313.
11. Пружинин А.Н. Региональная специфика развития человеческого капитала (на примере Иркутской области) // Социология. 2021. № 3. С. 114-125.
12. Пружинин А.Н. Человеческий капитал нефтяных компаний // Социология. 2018. № 4. С. 151-154.
13. Фешкин А.В., Заварзина Ю.В. Роль корпоративной социальной ответственности в развитии социальной консолидации в регионе // Социальная консолидация и социальное воспроизводство современного российского общества: ресурсы, проблемы, и перспективы. сборник научных трудов. Сборник научных трудов. Иркутск, ИГУ, 2019. С. 126-131.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT STRATEGIES AND STAFF TRAINING METHODS
Moskvitina N.V.
Irkutsk State University
The article deals with personnel management through the methodology of management sociology. On the basis of secondary data, the foreign and domestic experience of management and modeling of personnel development in companies is analyzed, the strengths and weaknesses of traditional and modern management strategies are revealed.
Keywords: sociology of management, personnel management, social modeling, human resources, social capital, social responsibility.
References
1. Borisova Yu.V. Development of corporate social responsibility in the field of public administration of the Irkutsk region // Human resources management in state and municipal government: technologies, innovations, achievements. materials. Collection of scientific papers. Irkutsk, IGU, 2018, pp. 42-46.
2. Druzhinin G.V., Pruzhinin A.N. Reproduction of human capital in domestic companies // Sociology. 2019. No. 3. S. 62-70.
3. Druzhinin G.V., Pruzhinin A.N., Mamurk-ov E.V. Strategies for the development of human capital of oil companies // Sociology.
2019. No. 1. S. 114-123.
4. Moskvitina N.V. Personnel Management. Textbook / Irkutsk, IGU, 2021. 132 p.
5. Polyushkevich O.A. Introduction to corporate social responsibility. Tutorial. Irkutsk, IGU, 2012. 131 p.
6. Polyushkevich O.A. Trends in the development of corporate social responsibility: federal and regional aspects // Problems of managing the development of social systems: individuals, organizations, territories. Collection of scientific papers. Irkutsk, IGU, 2014, pp. 103-110.
7. Pruzhinin A. N. Analysis of the corporate formation of oil companies (on the example of the companies "ROSNEFT" and "GAZPROM NEFT") // State Service. 2019. V. 21. No. 4 (120). pp. 58-65.
8. Pruzhinin A.N. Analysis of corporate norms for regulating the human capital of oil companies // Sociology. 2020. No. 3. S. 162169.
9. Pruzhinin A.N. Influence of a corporate university on the development of human capital of companies // Sociology. 2021. No. 1. S. 128-140.
10. Pruzhinin A.N. Features of the strategic development of human capital // Sociology.
2020. No. 2. S. 306-313.
11. Pruzhinin A.N. Regional specifics of human capital development (on the example of the Irkutsk region) // Sociology. 2021. No. 3. S. 114-125.
12. Pruzhinin A.N. Human capital of oil companies // Sociology. 2018. No. 4. S. 151-154.
13. Feshkin A.V., Zavarzina Yu.V. The role of corporate social responsibility in the development of social consolidation in the region // Social consolidation and social reproduction of modern Russian society: resources, problems, and prospects. collection of scientific papers. Collection of scientific papers. Irkutsk, IGU, 2019, pp. 126-131.
69
