CC BY
60Влияние корпоративного университета на развитие человеческого капитала компаний
Пружинин Александр Николаевич,
ассистент преподавателя на кафедре «Государственное и муниципальное управление» Института социальных наук Иркутского государственного университета E-mail: alex.pruzhin@gmail.com
В статье анализируется роль и место корпоративного университета в структуре развития человеческого капитала компаний. Рассматриваются ресурсы и возможности развития корпоративных университетов крупных компаний. Анализ проводитфся на примере нефтяных компаний России Роснефть и Газпром нефть, рассматриваются имеющиеся программы социальной ответственности в сфере образования и роста человеческого капитала сотрудников и намечаются основные векторы развития рассматриваемых аспектов развития компаний.
Ключевые слова: корпоративный университет, человеческие ресурсы, человеческий капитал, развитие, стратегия образования, образование через всю жизнь
Особая роль социально-экономического развития многих государств отводится бизнесу, он, становясь опорой для экономики, требует новых инструментов развития, которые придадут ему устойчивость на рынке и новые конкурентоспособные преимущества. В транзитивной экономике России, возрастает значимость интеллектуального работника, поскольку увеличивается степень «интеллектуальноемкости» рабочих задач бизнеса. Практика корпоративного университета и внутрифирменного обучения стала новейшими инструментами развития человеческого капитала в рамках бизнеса, который в свою очередь создает необходимые знания, обновления товаров и услуг, инновации, что в итоге приводит к росту капитализации компании. Но, к сожалению, Россия, в отличие от Запада ещё не имеет общепризнанных методик по внедрению и развитию корпоративного университета и внутрифирменного образования. Следовательно, вопрос разработки подобных методик и исследовательских инструментов, позволяющих адекватно внедрить эти практики, становится актуальным, как для российского бизнеса, так и для отечественной теории.
В теории развития человеческого капитала преобладают вопросы причинно-следственных связей между внутрифирменным образованием и ростом производительности коллектива, а, следовательно, и ростом прибыли компании. Соответственно актуальна и разработка исследовательских инструментов по выявлению характеристик потребности компании во внутрифирменном обучении и созданию адекватных моделей внутрифирменного образования и корпоративного университета для этой компании. В нашем исследовании мы предприняли такую попытку, объединив несколько социологических инструментов, которые мак-
128
симально отвечали целям нашего исследования. Учитывая постулаты передовой теории по типологизации корпоративных университетов и механизмам адаптации бизнеса к российским экономическим реалиям, мы сформировали несколько предположений, требующих доказательств, посредством нашего исследования.
Современная теория человеческого капитала провозгласила - экономический рост является производным от развития определённых характеристик человеческих ресурсов, иными словами инвестиции в человеческий капитал приносят прибыль, важно понять: как эффективно инвестировать. Обобщенная модель корпоративного университета и внутрифирменного образования, предложенная нами в ходе нашего исследования, может быть полезна бизнесу, как альтернатива устоявшимся практикам развития персонала, обладающая большей рентабельностью, но что более важно - усредненной точкой отсчета, опорой при внедрении внутрифирменного обучения и корпоративного образования, обладая набором принципов и закономерностей, позволят увидеть возможные результаты развития персонала. Выработанная методика по изучению характеристик потребности бизнеса во внутрифирменном обучении и внедрению моделей внутрифирменного образования и корпоративного университета может стать предметом научной дискуссии.
В самой структуре воспроизводства человеческого капитала выделяются врожденные и накопленные качества и способности, которые приобретают экономический характер только после соответствующего обучения. При этом воспроизводство делится на микроуровень (инвестиции для создания какого-либо актива человеческого капитала на уровне индивида) и макроуровень -совокупное производство, которое делится на совокупность самостоятельных процессов. Ведущую роль в нем играют государственные организации и частные фирмы. Уже ранее было рассмотрено, что фирмы идут на специаль-
ное обучение в связи с прямой экономической выгодой, добавим, что обучение происходит пока предельные доходы от него больше, чем предельные издержки. Направления развития человеческого капитала в бизнесе зависят в первую очередь от имеющихся ресурсов - чем выше капитал компании, тем больше инвестиций, справедливо и обратное.
Развитие своего человеческого капитала в рамках среднего и крупного бизнеса носит одну общую цель - это увеличение его производительных характеристик, посредством обучения, элементов социальной ответственности (поддержка здоровья, промышленная безопасность, корпоративная культура, благотворительность и т.д.), но при этом имеет разный уровень реализации. Логичным будет предположение, что для крупного бизнеса будет необходимо увеличение интеллектуального капитала, его реализация в рамках стратегических целей компании, создания инноваций, качества продукции, формирование бренда, организация разнонаправленного обучения, организация тематических исследований, иными словами создание корпоративного университета, для среднего бизнеса подобная практика избыточна по своим функциям и может быть слишком дорогостоящей. Скорее всего, для среднего бизнеса актуальными будут направления по увеличению интеллектуального капитала, формирования бренда и повышение качества продукции. Вместе с этим инвестиции в человеческий капитал бизнеса выражаются не только в интеллектуальном, но и структурном, который отвечает за управление потоком знаний во времени, сокращение времени обменных процессов информации и знаний, снижение издержек управления и асимметричности передаваемой информации, а также,объединение знаний и опыта.
Лучшим опытом развития человеческого капитала, согласно работам российских исследователей, обладают нефтяные компании. На основании отчетов Роснефть и Газпром нефть видно,
129
что развитие человеческих ресурсов компании начиналось с 2005 и 1999 гг. соответственно. Обе компании прошли путь от стандартной социальной ответственности перед своими сотрудниками до выполнения международных требований КСО и создания корпоративного обучения, которое также развивалось постепенно с 2004 и 2007 гг. Относительно внутрифирменного обучения примечателен тот факт, что оно развивалось точно, как по теории отечественных ученых, иными словами, обе компании прошли путь от традиционных учебных центров, которые сменили более полноценные образовательные ресурсы и сотрудничество с российскими вузами, до современных самостоятельных корпоративных университетов.
Согласно отчетам компании Роснефть, преимущество в инвестициях в человеческий капитал отдается корпоративному обучению и НИОКР, за период с 2011 по 2017 гг. объем финансирования НИОКР вырос в 3,6 раза, подобная ситуация сложилась и относительно обязательного профессионально-технического и управленческого обучения, повышается объем как самого обучения, так и количество программ, в период с 2004 по 2011 гг. основное внимание уделялось инженерным специальностям, но в последствии появилось множество курсов для топ-менеджеров и офисных сотрудников. Согласно отчетам, на момент 2012 г. корпоративный университет Роснефти
обеспечивал компанию на 51% всеми необходимыми образовательными курсами, к 2017 г этот показатель вырос до 60%. На данный момент образовательная сеть компании включает в себя 60 учебных центров. Также компания обеспечивает себя патентами в рамках создания собственных технологий с высокой добавленной стоимостью. Вместе с этим усложняется кадровая политика с 2010 г. создается программа «Роснефть-классов», цель которой поиск и поддержка талантов, наиболее успешным ученикам предлагается поступить в вуз по целевому обучению в профильные вузы и в перспективе работать в компании. Каждый год количество стипендии и молодых сотрудников увеличивается. Второе место по расходам занимает социальная ответственность в виде оздоровительных программ, сюда относятся страховка жизни и здоровье, медицинское обслуживание. Следом идет статья расходов на благоустройство вахтовых поселков, которое иногда включает в себя развитие инфраструктуры территории присутствия, но в первую очередь это производственная безопасность. Статья расходов на благотворительность полностью направлена на развитие территории присутствия компании, сюда может входить помощь медицинским учреждениям, школам, инфраструктуре муниципалитета, реализация научных, спортивных, культурных мероприятий и т.д. (см. табл. 1).
Таблица 1. Направления КСО компании «Роснефть»
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
НИОКР (млрд) 8,4 9,2 23,2 33,2 36 20 29,9
Человеко-курсы (тыс. часов) 129,8 135,9 201,5 507,1 325,9 438,5 533,3
Студенты-практиканты 3494 3596 3515 - 3,667 4027 6000
Роснефть - классы (чел) 1728 1967 2023 2050 2359 2499 2615
Программы поддержки здоровья (тыс. чел) 42 43 - 50 54 55,4 70
Благоустройство вахтовых поселков (млрд) 1,5 2,4 2,8 2,4 5,8 6,5 11,3
Заявки на патенты - 75 51 75 69 54 49
Благотворительность (млрд) 2,9 3,4 1,4 2,6 5,6 3,3 8,2
Г -а • : . ■ ^
130
Структура инвестиций в человеческий капитал у компаний Роснефть и Газпром во многом аналогична, поэтому на примере компании Газпром мы рассмотрим структуру корпоративного обучения из табл. 2 видно, что, во-первых, общая продолжительность обучения растет, во-вторых обучения больше у управляющего персонала, чем у рабочих специальностей [17]. Это говорит о том, что наибольшую потребность компания испытывает в качественном интеллектуальном капитале и развитии НИОКР, а также о достаточной самостоятельности внутрифир-
менного обучения и готовности обучать рабочие кадры. С экономической точки зрения - это можно объяснить тем, что инновации в управлении, обновлении оборудования имеют больший экономический эффект и приносят компании прибыль, в свою очередь развитие рабочих специальностей в наше время также требует постоянного обновления, но не может быть настолько прибыльным. Или как было замечено ранее инвестиции в нематериальные активы имеют большую экономическую отдачу, чем инвестиции в материальные активы (см. табл. 2).
Таблица 2. Статистика обучения персонала Газпром нефть (2013-2017 гг.)
Показатели 2013 2014 2015 2016 2017
Всего прошло обучение 42 094 50 939 50 395 52 582 55 891
В том числе:
Руководители и специалисты: 25 177 27 381 32 904 33 491 33 840
Рабочие 16 917 23 558 17 491 19 091 22 051
По видам обучения:
Повышение квалификации 11 035 16 940 20 861 22 269 23 639
Обучение в соответствии с требованиями охраны труда, промышленной безопасности 31 059 33 999 29 534 30 313 32 252
Общая продолжительность обучения (часов) 1 651 514 2 054 092 1927478 2 289 437 2 930 760
Руководители и специалисты 805 664 876 192 1 052 928 1 145 836 1 404 960
Рабочие 845 850 1 177 900 874 550 1 143 601 1 525 800
Структура обоих университетов достаточно разная, так Основные направления внедрения инноваций корпоративного научно-проектного комплекса компании Роснефть - это 1) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, 2) региональная геология, геологоразведочные работы, 3) сейсморазведочные работы, 4) лабораторные исследования, 5) разработка проектно-технологической документации, 6) подсчет запасов, оперативный подсчет запасов, 7) концептуальное проектирование, 8) проектирование строительства скважин, 9) проектно-изыскательные работы, 9) инжиниринговые услуги, 10) строительный контроль.
Корпоративный институт Газпрома организован несколько иначе, основные направления 1) менеджмент организации, 2) управление персоналом, 3) охрана труда и промышленная безопасность, 4) иностранные языки, 5) школа ГИП, 6) охрана окружающей среды и энергосбережение, 7) современные информационные технологии, 8) экономика и финансы, 9) управление закупками, 10) проектирование, строительство и капитальный ремонт, 11) система менеджмента и сертификации,
12) бухгалтерский и налоговый учет.
13) управление проектами, 14) управление инвестициями, 15) нефтегазовое дело, 16) законодательство и право [16].
131
Опыт крупных компаний позволяет сделать вывод, что их внутрифирменное обучение достаточно развито, чтобы обеспечить свою компанию сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а также новыми управленческими моделями технологическими обновлениями, особое их преимущество в планировании обучения, а также прогнозирование необходимых знаний и навыков в будущем для их сотрудников. Подобный опыт необходим для реализации стратегии устойчивого развития. Но в рамках среднего бизнеса ситуация на данный момент складывается не самым лучшим образом.
Согласно ежегодному рейтингу GCI (Global Competitiveness Index) Россия на момент 2019 года занимает 43 место с 2006 года, в этом индексе учитывается развитие малого и среднего предпринимательства, он рассчитывается как доля общего трудоспособного населения, принимающая участие в создании и развитии бизнеса. К сожалению, в России малый и средний бизнес обеспечивает 25,6% рабочих мест по стране, в то время как в европейских странах от 40% до 80%. Экономические условия негативно сказываются на развитии бизнеса, среди них в первую очередь выделяют: Высокий уровень инфляции, недоступность кредитов, рост цен на факторы производства подталкивают малые и средние предприятия к банкротству, при этом негативно влияет система налогообложения, требующая реформ [14].
Специфика среднего и малого бизнеса такова, что в период подъема экономики - он вносит существенный вклад в занятость населения, но при этом очень уязвим в условиях кризиса. Российский бизнес отличается высокой степенью неопределенности риска, как внешних, так и внутренних. Первые уже были перечислены - это политические, социально-экономические, экологические и научно-технические факторы. Вторые - это процессы внутри предприятия, в первую очередь управление персоналом. Согласно результатам обследования лаборатории социологических
исследований ЦФИ ГУ-ВШЭ, в настоящее время малые предприятия не перерастают в средний бизнес и имеют короткое время существования, более того в России средний бизнес является консерватором по своей сути, в то время как в европейских странах он является новатором. Одна из причин этому - отсутствие образовательных программ, способных подготовить управленцев и специалистов готовых создавать инновации. Иными словами, проблемы развития среднего бизнеса, как и малого, лежат, как внутри самого бизнеса, так и за его пределами. Следовательно, необходимо создать новые стратегии развития среднего бизнеса, в первую очередь основанных на ресурсах человеческого капитала [5].
Человеческие ресурсы - это те исходные данные, которые обеспечивают все производственные процессы. Основные ресурсы организации, на которых базируется общая стратегия - это имущественные активы и компетенции, навыки и способности мотивированных и квалифицированных сотрудников. Как отмечают Ulrich D., Lake D., главная задача руководителя - собрать команду талантливых сотрудников и проводить непрерывное обучение, чтобы обеспечить себя наиболее совершенным конкурентным преимуществом. Больший эффект обучение сотрудников имеет при стратегическом управлении человеческими ресурсами.
Стратегический менеджмент относительно недавно пришел в средний бизнес, это было обусловлено необходимостью развития среднего бизнеса в России, более того переход к экономике знаний открывает много возможностей не только для крупного бизнеса, но и для среднего тоже, что ещё раз актуализирует внедрение стратегического менеджмента. Согласно российским исследованиям, те компании, которые прибегают к стратегическому менеджменту развиваются более успешно, поскольку он помогает действовать превентивно, гибко реагировать на фактуру рынка, иметь запасные варианты развития. Вместе с этим для
132
реализации стратегического менеджмента необходима оценка сильных и слабых сторон внешних и внутренних процессов в компании.
Причины слабого развития стратегического менеджмента в среднем бизнесе во многом напоминают причины слабого развития корпоративного образования в крупном бизнесе - недостаточное знание методик стратегического метода; непонимание важности стратегического менеджмента; недостаток управленческого опыта и навыков управления; отсутствие эффективных информационных систем для сбора и регистрации данных. Причины, которые относятся только среднему бизнесу - это недостаток времени и практики планирования; малочисленность штата сотрудников; наличие множества операционной и рутинной работы, отнимающей время руководителя. Никакой бизнес не может быть настолько мал, чтобы не испытывать четкой потребности в применении стратегического менеджмента, а именно четкой стратегии и плана достижения поставленных задач. Отметим, что исследования стратегического менеджмента в среднем бизнесе отстают от общего уровня исследований стратегического менеджмента и соответственно на сегодня не возникло общепринятой методологии внедрения стратегического менеджмента в средний бизнес.
Согласно исследованиям, инвестирование в человеческий капитал в рамках среднего бизнеса имеет свою специфику, которая заключается в адаптации навыков работника к потребностям конкретной фирмы, в развитии новых знаний и навыков средний бизнес демонстрирует меньшую готовность. Россия занимает одно из последних мест по данному показателю, опрос малых и средних предприятий Всемирного банка (проведенный в 32 странах в 2001 году) показал, что Россия занимает 11-е место по объемам обучения инженерно-технического персонала, 15-е место по объему обучения менеджеров, 21-е место по объемам обучения квалифицированных рабочих и 25-е
по объемам обучения неквалифицированных работников. Соответственно сотрудники малых предприятий получают минимальную подготовку, их коллеги, выступая в роли преподавателей, не могут проводить полноценное обучение, из-за совмещения с работой. В работах Е.В. Филатовой говориться, что в России, доля работников, прошедших обучение, существенно ниже, чем в европейских странах, но при этом каждый российский работник среднего бизнеса в среднем обучается дольше, чем работник в европейской стране [16].
На 1 доллар, вложенный на развитие компании в США, 85 центов приходится на инвестиции в рабочую силу, Россия отстает по данному показателю в 5 раз. В тех фирмах, где выделена статья на обучение персонала, она составляет не более 2% от ФОТ. По данным Федеральной службы государственной статистики РФ в среднем по экономики инвестиции на обучение персонала составляют не более 0,3% от общей суммы затрат работодателя на рабочую силу. Иными словами, большинство средних предприятий не инвестирует в развитие своего персонала 1,5-2%, в то время как в развитых странах этот показатель не опускается ниже 5%, на государственных предприятиях он составляет 10-15%. По данным Дж. Онаха и Б. Хамлина, а также отчетам компании Cooper&Lybrand руководство малых и средних предприятий сомневается в результатах инвестиции по следующим причинам - сотрудники уже имеют необходимые знания и навыки, которые они получили в образовательных учреждениях; наличие большого временного лага между затратами на образование и отдачей от его получения; уверенность в том, что сотрудник может покинуть фирму в любой момент [15].
По результатам исследования Московского центра развития предпринимательства «анализ потребностей малого и среднего бизнеса в образовательных программах» более половины всех респондентов (58%) испытывает потребность в обучении сотрудников,
133
и только 37% воспользовались какими-либо программами обучения для персонала, в среднем обучение проходило 4 сотрудника от предприятия и в 73% случаев полностью оплачивали обучение сотрудников.
Добавим, что исследования однозначно утверждают, что стратегия организации является определяющим звеном, под которое выстраиваются элементы управления человеческого капитала. Подобный тезис о том, что большинство руководителей бизнеса используют ограниченный набор конкурентных стратегий, был высказан ещё в 1980 г. Майклом Портером. Общий вид стратегии малого и среднего бизнеса следующий - «продавай дешевле, чем другие», «сделай продукт отличным от других», «сконцентрируйся на качестве определенного продукта». Ни одна из стратегий не существует в чистом виде. При этом, как утверждает Е.В. Филатова, российские предприятия используют одну единственную стратегию выживания, которая выражается в минимальном уровне рентабельности, достижении минимальных затрат, удерживание ниши на рынке. При этом чтобы достичь устойчивого развития необходимо не только уметь консолидировать ресурсы, но и настраиваться на соперничество для увеличения роста прибыли. Использование зарубежных методик создания стратегии среднего бизнеса требует адаптации к российским реалиям. Хорошим примером стратегий для малого среднего бизнеса служит матрица М. Портера в которой указывается три возможные стратегии: лидерство в области затрат, стратегии дифференциации и концентрации на сегменте. Согласно результатам российских исследователей, большинство малых предприятий имеют тенденцию к воплощению двух стратегий - это минимизация издержек или дифференциация продукта. Стратегия, основанная на неповторимости продукта (дифференциации), заключается в выборе одного сегмента рынка и достижения в нем лидерства относительно затрат или особого положения.
Совмещение этих стратегий маловероятно для малых и средних предприятий, поскольку лидерство в снижении издержек требует высокоэффективной организации производства, наличия строгой разделительной системы, постоянного обновления в плане технологий и моделей управления, обучения и переобучения персонала. Стратегия неповторимости продукта (услуг, технологии, производство, поставки, и т.д.) требует качественной подготовки интеллектуального капитала, способного создавать и внедрять инновации. На данный момент в России больше развита практика контроля возможных издержек, на персонал или оборудование, что не имеет положительного внимания на рост эффективности трудового потенциала, в то же время практика снижения цен на продукцию постепенно должна смениться на рост её качества и ассортимента [12,13]. Главное заключение, которое можно сделать из этих положений - это то, что обе стратегии не предрасполагают развитию человеческого потенциала, но обходятся наймом сотрудников, не предрасположенных к инновационной деятельности. Иными словами, фирмы не создают в себе должной уникальности, которая могла бы стать надежным элементом устойчивого развития. Исключение составляет реализация стратегии уникальности продукта, которая требует увеличения издержек на улучшение свойств продукции, развитие персонала, создание новых товаров и услуг, а это требует развития в лучшем случае - развития внутрифирменного образования, в среднем сценарии - обучение персонала, т.е. руководители, идущие по пути дифференциации более склонны к инновациям. В контексте этих стратегий развитие человеческого капитала можно определить, как развитие ценных для бизнеса качеств сотрудников, вложение в их способности и умения, которые в будущем должны обернуться ростом капитализации бизнеса. Также, можно предположить, что чем выше стаж работы руководителя, тем
ВП|
_ ь* НпСЙ.Д
134
больше он склонен развивать своих сотрудников.
Особое внимание уделяется личностным характеристикам руководителей на инвестирование в человеческие ресурсы. На основании исследовании российских ученых, проведенных в 2009 г. был сделан вывод, что образование, возраст, стаж работы не играют существенной роли в предрасположенности к инвестированию в человеческий капитал, при этим гендер проявляется более заметно, например, мужской стиль управления более склонен к формализованному виду - мужчины отличаются требованием большей дисципли-нарности, развивают программы обучения и оценки, требуют достижения четко обозначенных результатов [11].
В вопросе отношения к ключевым сотрудникам существуют явные различия относительно многозадачности, руководители-мужчины требуют от своих подчиненных гибкости и адаптивности в решении задач в 81% случаев, а руководители-женщины 52,8%. Отношение к свободе и ответственности также имеет разницу: доля руководителей мужчин, требующих от ведущих сотрудников большей свободы и ответственности выше, чем у женщин.
При этом доля руководителей-мужчин, производящих оценку персонала значительно выше, в сравнении с долей руководителей-женщин (45% и 19% соответственно). Гендер руководителя значительно влияет на систему поощрения и наказания сотрудников. Большинства мужчин руководителей определяет заработную плату исходя из средней по рынку 53,6% в свою очередь женщины руководители поступают подобным образом в 11,1%. При этом женщины-руководители более склонны к нематериальным видам поощрений -83%, мужчины-руководители - 54,8%. Более того у мужчин руководителей заработная плата чаще определяется исходя из общих успехов команды в целом - 67,9%, у женщин подобной практики меньше - 38,9%
Также в исследовании Филатовой Е.А. сделаны вводы о том, что
мужчины-предприниматели, которые используют стратегию минимизации, отмечают проблему нехватки специалистов, как главенствующую. Из этого можно сделать вывод, что они, скорее всего, будут перекупать специалистов, чем организуют обучение и повышение квалификации, подобный выбор позволяет избежать опасений по поводу рентабельности обучения, временных издержек и увольнения сотрудников, дополнительно влияет факт дороговизны обучения. Подобный вывод справедлив и для стратегии дифференциации относительно мужчин руководителей.
Для женщин-руководителей проблемы недостатка специалистов должного уровня, высокая стоимость подготовки, переобучения встречаются достаточно редко. Оплата труда определяется не средней по рынку, а согласно тарифной сетке и вместе с этим используются нематериальные поощрения. Те, кто используют стратегию минимизации, часто определяют уровень заработной платы более высокий по отношению к конкурентам. Определение уровня заработной платы при стратегии дифференциации в женском стиле, так же, как и у мужчин, зависит от результатов команды [9,10].
Иными словами, исследование ЕА. Филатовой подтверждает, что гендер руководителя влияет на структуру инвестиций в человеческий капитал, а также на выбор методов управления персоналом. Мужчины подходят к управлению персоналом более формализовано, они склонны прогнозировать число сотрудников, проводить собеседование в режиме тестирования при найме. Женщины руководители чаще всего убеждены, что большинство инвестиций в персонал не приносит ощутимых результатов.
Вместе с этим было уставлено, что стратегия дифференциации продукта положительно влияет на руководителя малого и среднего бизнеса инвестировать в обучение персонала. В целом более важный вывод в том, что выбор самой стратегии оказывает значительное влияние на уровень обученных со-
трудников, т.е. тем компаниям, которые используют стратегию дифференциации, свойственны большие инвестиции в персонал в сравнении с другими группами. При этом предприниматели, использующие стратегию минерализации издержек, так или иначе, сталкиваются с отсутствием конкурентоспособных преимуществ. Как правило, подобные руководители склонны увольнять сотрудников, если их не устраивает качество работы, как следствие растет текучка кадров и в итоге «большого скачка» - роста предприятия не происходит, сюда же добавляются временные и финансовые издержки на адаптацию новых сотрудников. В рамках данной стратегии образование персонала рассматривается как издержки, которые необходимо минимизировать. В итоге это приводит к использованию дешевой рабочей силы и снижению качества продукции, иными словами, при минимизации вложений в персонал в долгосрочной перспективе мы теряем конкурентоспособность.
Обратные результаты наблюдаются у предприятий, выбравших стратегию дифференциации, которые обучают персонал, формируя кадровый потенциал за счет внутрифирменного обучения или обучения у внешних провайдеров. Как итог снижается текучесть кадров, повышается мотивация сотрудников, развивается планирование карьеры. Как следствие фирма развивается вслед за человеческим капиталом -растет уникальность товаров и услуг их качество. В рамках данной формы обучения персонала это не издержки, которые необходимо сократить, а инвестиции, которые обеспечивают долговременный рост организации [1,3,7,8].
Эффективность инвестиций в человеческий капитал зависит от личностных характеристик руководителя. При этом результаты исследования Е.А. Филатовой говорят, что возраст, образование и опыт руководителя не влияют на инвестиции в персонал, на взгляд самого автора - этот вопрос требует дополнительного исследования. Но при этом стратегию дифференцирования
выбирают более опытные руководители с большим опытом и стажем, также - чем старше предприниматель, тем больше у него ожиданий от обучения.
Согласно результатам исследования, чем выше ресурсы компании, тем больше она инвестирует в свой человеческий капитал, но вопрос о том, что первично - рост фирмы и следом за ней рост человеческого капитала или наоборот - остается открытым. Также, результаты исследования говорят о том, что с ростом ресурсов компании - растет и гибкость управления персоналом. Для руководителей даже недостаточность средств не является причиной не обучения персонала, т.е. они осознают важность повышения навыков и знаний своих сотрудников. Минусом малого и среднего предпринимательства остается реактивный характер обучения, отчасти это обусловлено крайне нестабильным характером условий развития бизнеса, но не отменяет того, что бизнес получает подготовленного сотрудника с большим временным лагом, иными словами - необходимо планировать знания и навыки сотрудников необходимые компании в будущем. В сжатых сроках предприниматели нередко прибегают к краткосрочному обучению на работе посредством наставничества, которое, как правило, имеет общее содержание и не содействует независимой трудовой деятельности, иными словами наставник передает опыт, а обучение учит ориентироваться в нестандартных условиях профессии. Ещё принципиально важным становится вопрос - оценка обучения сотрудника, которая, как правило, не производится, в современных исследованиях это считается грубейшей ошибкой, поскольку если руководитель не оценивает результаты обучения, он не может оценить его рентабельность, что может привести к низкоэффективным инвестициям. Следовательно, можно сделать вывод, что в малых и средних предприятиях необходим баланс между финансовым и человеческим капиталом, руководители должны воспри-
щщ
_ Л НПСЙ.Д
136
нимать персонал как потенциальный источник дохода.
Существенно осложняет ситуацию не только недооценка значимости человеческого капитала, но не понимание как оценивать инвестиции в человеческий капитал. Осложняет ситуацию внешняя нестабильность, из- за которой предприниматели сосредотачиваются на оперативном управлении фирмой, стратегия отходит на второй план, в том числе и стратегия развития человеческого капитала, которая в первую очередь заключается в соответствии профессиональных качеств сотрудников потребностям фирмы.
Эффективное управление малым и средним бизнесом относительно стратегического развития человеческого капитала включает в себя 1) учет стратегических потребностей предприятия при внедрении программы обучения и развития персонала; 2) планирование будущей деятельности предприятия, составление перспективных планов, выявление потребностей в определённых профессионалах; 3) определение стратегически важных компетенций сотрудников; 4) развитие и удержание ключевых сотрудников; 5) реализация политики найма персонала в соответствии со стратегическими потребностями организации; 6) внедрение практики планирования обучения сотрудников и выход из реактивного обучения; 7) осуществление полноценного контроля за качеством обучения и его соответствия потребностям бизнеса [2,4].
В целом главная задача предпринимателей задуматься в первую очередь о создании комплексной системы управления, в рамках которой будет определена грамотная политика инвестиций в человеческий капитал, также важно осознавать, что обучение персонала не только повышает его производительность, но и снижает риск возможных издержек. К сожалению, на данный момент законодательная база РФ не способствует развитию человеческого капитала в рамках среднего бизнеса. Поскольку обучение сотрудников, свыше 4% от ФОТ облагается на-
логом, особенно если речь идет об обучении у внешних провайдеров. На наш взгляд, создание комплексной законодательной базы, побуждающей предприятия развивать свой персонал, одно из главных условий для развития среднего бизнеса, примеров в международной практике довольно много, они были перечислены в первой главе, например, в европейских странах компаниям компенсируется часть затрат на обучение сотрудников или полагаются дополнительные выплаты при найме выпускников колледжей и вузов [6].
Наиболее эффективным инструментов развития человеческих ресурсов в рамках бизнеса становится корпоративный университет. За последние три десятилетия корпоративный университет распространился в корпорациях по всему миру, своей эффективностью он превзошел корпоративную социальную ответственность. Его принципиальное отличие от других подобных инструментов - это выработанные методики развития характеристик персонала корпорации согласно стратегии компании, комплексный подход к развитию человеческих ресурсов позволяет реализо-вывать политику устойчивого развития, обеспечивать себя конкурентоспособными преимуществами и инновационным капиталом. Возникновение корпоративных университетов было обусловлено становлением экономики знаний, усложнением управления бизнесом, необходимостью в создании принципиально новых товаров и услуг. Стратегические роли, принципы управления, организация обучения корпоративного университета невероятно разнообразны. В рамках стратегии он может отвечать за управление инновациями, развитием лидерского потенциала сотрудников, управлять отношениями с клиентами и поставщиками, разрабатывать альтернативные виды деятельности компании и рассчитывать возможности выхода на новые географические рынки - это не полный список предназначений корпоративного университета. Но, к сожалению, в российской практике и теории ещё не сложилось обще-
137
принятых принципов внедрения и развития корпоративного университета, подобных западным. Тенденции распространения корпоративного университета в странах с развитой рыночной экономикой таковы, что корпоративный университет в свою практику внедряет средний бизнес.
Литература
1. Горчаков, А.Д. Повышение эффективности механизма управления наукоемким корпоративным образованием / А.Д. Горчаков // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 5 (69). С. 65-69.
2. Зинурова, Р.М. Корпоративный университет как точка соприкосновения науки, образования и производства / Р.М. Зинурова // Вестник Казанского технологического университета. - 2016. - № 18. - С. 273-277.
3. Курьянова, С.С. Регулирование корпоративной социальной ответственности на федеральном и региональном уровнях / С.С. Курьянова // Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 8. -С. 338-340
4. Ленковец, О.М. Инвестиции в развитие человеческого капитала как фактор повышения конкурентоспособности России в рамках устойчивого развития // Вопр. экон. теории. Макроэкономика 2017. № 4 (14). -С. 55-58.
5. Пахомова, Е.В. Корпоративные университеты в системе российского образования (результаты социологического исследования) / Е.В. Пахомова // Человек и образование. 2006. - № 7. - С. 59-64.
6. Полюшкевич, О.А. Введение в корпоративную социальную ответственность: учебное пособие / О.А. Полюшкевич. Иркутск, ИГУ, 2012. 131 с.
7. Полюшкевич, О.А. Тенденции развития корпоративной социальной ответственности: федеральный и региональный аспекты // Проблемы управления развитием социаль-
ных систем: личности, организации, территории. Сборник научных трудов / О.А. Полюшкевич. Иркутск, ИГУ, 2014. С. 103-110.
8. Пружинин, А.Н. Анализ корпоративного образования нефтяных компаний (на примере компаний «РОСНЕФТЬ» И «ГАЗПРОМ НЕФТЬ») / А.Н. Пружинин // Государственная служба. 2019. - Т. 21. № 4 (120). -С. 58-65.
9. Пружинин, А.Н. Анализ корпоративных норм регулирования человеческого капитала нефтяных компаний / А.Н. Пружинин // Социология. 2020. - № 3. - С. 162-169.
10. Пружинин, А.Н. Инструменты нефтяных компаний в развитии своего человеческого капитала / А.Н. Пру-жинин // Высшее образование, социальные науки и национальная безопасность. сб. науч. тр. / ФГБОУ ВО «ИГУ»; [науч. ред.: Т.И. Грабельных, А.Ф. Шмидт]. - Иркутск: Изд-во ИГУ,2018.- С. 433-440.
11. Пружинин, А.Н. Особенности стратегического развития человеческого капитала / А.Н. Пружинин // Социология. 2020. - № 2. - С. 306-313.
12. Пружинин, А.Н. Ресурсы человеческого капитала крупных нефтяных компаний в социокультурном воспроизводстве Иркутской области // А.Н. Пружинин // Социокультурная динамика Иркутской области в XX - начале XXI века. ФГБОУ ВО «ИГУ»; [под общ. ред. А.В. Аргучин-цева, И.А. Журавлевой]. - Иркутск: Изд-во ИГУ, 2017. - С. 216-223.
13. Пружинин, А.Н., Полюшкевич О.А. Ресурсы развития человеческого потенциала в крупных нефтяных компаниях Иркутской области / А.Н. Пружинин // Активизация интеллектуального и ресурсного потенциала регионов. Материалы 4-й Всероссийской научно-практической конференции: в 2 частях. Под науч. ред. Н.Н. Дани-ленко, О.Н. Баевой, Иркутск: БГУ, 2018. - С. 341-346.
14. Солина, Е.Е. Зарубежный опыт воспроизводства человеческого капи-
138
тала / Е.Е. Солина // Социология социальной сферы и социальной работы. 2012. № 1. - С. 109-121.
15. Социальная ответственность нефтегазовых компаний.2015. Аналитический центр при правительстве Российской Федерации.[Электронный ресурс] Режим доступа: http:// ac.gov.ru/publications/bulletin/ (дата обращения: 13.01.2021)
16. Филатова, Е.В. Инвестиции в человеческий капитал на предприятиях малого бизнеса: дис. канд. экон. наук: 08.00.05. / Е.В. Филатова; Высшая школа экономики. - Москва, 2010. - 134 с.
17. Чанько, А.Д., Баснер, А.А.В. Корпоративные университеты: анализ деятельности в международных исследованиях / А.Д. Чанько, А.А.В. Баснер // Российский журнал менеджмента. 2015. - Том 13, - С. 79110.
INFLUENCE OF THE CORPORATE UNIVERSITY ON THE DEVELOPMENT OF THE HUMAN CAPITAL OF COMPANIES
Pruzhinin A.N.
Irkutsk State University
The article analyzes the role and place of the corporate university in the structure of human capital development in companies. The resources and opportunities for the development of corporate universities of large companies are considered. The analysis is carried out on the example of the Russian oil companies Rosneft and Gazprom Neft, the existing programs of social responsibility in the field of education and growth of the human capital of employees are considered, and the main vectors of development of the considered aspects of the companies' development are outlined.
Keywords: corporate university, human resources, human capital, development, education strategy, education throughout life.
References
1. Gorchakov, A.D. Improving the efficiency of the management mechanism for knowledgeintensive corporate education / A.D. Gorchakov // Bulletin of the Saratov State Social
and Economic University. 2017. No. 5 (69). S. 65-69.
2. Zinurova, R.M. Corporate university as a point of contact between science, education and production / R.M. Zinurova // Bulletin of Kazan Technological University. -2016. - No. 18. - S. 273-277.
3. Kuryanova, S.S. Regulation of corporate social responsibility at the federal and regional levels / S.S. Kuryanova // Theory and practice of social development. - 2012. - No. 8. -FROM. 338-340
4. Lenkovets, OM Investments in the development of human capital as a factor in increasing Russia's competitiveness in the framework of sustainable development // Vopr. econom. theory. Macroeconomics 2017. No. 4 (14). - S. 55-58.
5. Pakhomova, E.V. Corporate universities in the Russian education system (results of sociological research) / E.V. Pakhomova // Man and Education. 2006. - No. 7. - P. 5964.
6. Polyushkevich, O.A. Introduction to corporate social responsibility: a tutorial / O.A. Polyushkevich. Irkutsk, Irkutsk State University, 2012.131 p.
7. Polyushkevich, O.A. Trends in the development of corporate social responsibility: federal and regional aspects // Problems of managing the development of social systems: individuals, organizations, territories. Collection of scientific works / O.A. Polyushkevich. Irkutsk, ISU, 2014. S. 103-110.
8. Pruzhinin, A.N. Analysis of the corporate formation of oil companies (on the example of the companies "ROSNEFT" and "GAZPROM NEFT") / A.N. Pruzhinin // State Service. 2019. - T. 21. No. 4 (120). - S. 58-65.
9. Pruzhinin, A.N. Analysis of corporate norms of regulation of human capital of oil companies / A.N. Pruzhinin // Sociology. 2020. -No. 3. - S. 162-169.
10. Pruzhinin, A.N. Instruments of oil companies in the development of their human capital / A.N. Pruzhinin // Higher education, social sciences and national security. Sat. scientific. tr. / FSBEI HE "ISU"; [scientific. ed .: TI Grabelnykh, AF Schmidt]. - Irkutsk: ISU Publishing House, 2018. - pp. 433-440.
11. Pruzhinin, A.N. Features of the strategic development of human capital / A.N. Pruzhinin // Sociology. 2020. - No. 2. - P. 306-313.
12. Pruzhinin, A.N. Human capital resources of large oil companies in the socio-cultural reproduction of the Irkutsk region // A.N. Pru-zhinin // Socio-cultural dynamics of the Ir-
139
kutsk region in the XX - early XXI century. FSBEI VO "ISU"; [under total. ed. A.V. Ar-guchintseva, I.A. Zhuravleva]. - Irkutsk: ISU Publishing House, 2017. - P. 216-223.
13. Pruzhinin, A.N., Polyushkevich O.A. Human Development Resources in Large Oil Companies of the Irkutsk Region / A.N. Pruzhinin // Activation of the intellectual and resource potential of the regions. Materials of the 4th All-Russian Scientific and Practical Conference: in 2 parts. Under scientific. ed. N.N. Danilenko, O.N. Bayeva, Irkutsk: BSU, 2018. - S. 341-346.
14. Solina, E.E. Foreign experience of human capital reproduction / E.E. Solina // Sociology of the social sphere and social work. 2012. No. 1. - S. 109-121.
15. Social responsibility of oil and gas companies. 2015. Analytical Center for the Government of the Russian Federation. [Electronic resource] Access mode: http://ac.gov. ru/publications/bulletin/ (date of access: 01/13/2021)
16. Filatova, E.V. Investments in human capital in small businesses: dis. Cand. econom. Sciences: 08.00.05. / E.V. Filatov; High School of Economics. - Moscow, 2010. -134 p.
17. Chanko, A.D., Basner, A.A.V. Corporate universities: analysis of activities in international studies / A.D. Chanko, A. A.V. Basner // Russian Management Journal. 2015. - Volume 13, - pp. 79-110.
140
