CC BY
37Моделирование развития человеческого капитала в современном бизнесе
Пружинин Александр Николаевич,
ассистент преподавателя на кафедре «Государственное и муниципальное управление» Института социальных наук Иркутского государственного университета E-mail: alex.pruzhin@gmail.com
В статье проводится анализ форм и условий моделирования развития человеческого капитала в современном бизнесе. На примере нефтяных компаний анализируются процессы корпоративного обучения, способствующие развитию человеческого капитала конкретных компаний, а вместе с этим и регионов их присутствия.
Ключевые слова: человеческий капитал, корпоративное обучение, моделирование развития, современный бизнес.
В настоящей практике современных корпораций актуальным является вопрос как инвестировать максимально эффективным способом, основная цель инвестиций не только увеличить производительность человеческого капитала и количественно-качественные показатели интеллектуальной собственности компании, но и достичь закрытого производственного цикла, ключевая особенность которого - самостоятельное обеспечение необходимыми специалистами и технологиями.
Интеллектуальный капитал компании нужно определить в нескольких плоскостях, во-первых, как возможность интеллектуальных (рациональных и интуитивных) способностей личности ориентироваться в условиях неопределенности. Во-вторых, как четыре актива: рыночные активы, человеческие активы, интеллектуальную собственность и инфраструктурные активы. Рыночные активы - это потенциал, который обеспечивается нематериальными активами, связанными с рыночными акциями. Человеческие активы - это совокупность коллективных знаний сотрудников предприятия, лидерские качества, творческие способности, латеральные навыки решения проблем. Интеллектуальная собственность как актив является узаконенным инструментом защиты корпоративных активов. Инфраструктурные активы - технологии, патенты, методы и процессы, обновляющие и делающие возможной работу предприятия. Именно эти определения в совокупности показывают форму реализации интеллектуального капитала и его влияние на капитализацию активов компании, улучшение технологического или управленческого процесса. Главные инструменты моделирования человеческого капитала в бизнесе - это корпоративная социальная ответственность (КСО) и корпоративное образование, второе, чаще всего в рамках корпоративного университета [3].
59
Корпоративную социальную ответственность можно разделить на социальную ответственность фирмы - это выполнение социальных обязательств, предписываемых законом, добровольный вклад бизнеса в развитие общества, учитывающий интересы этого общества и окружающей среды. И корпоративная ответственность - перед своими сотрудниками, начиная с высокого уровня безопасности труда и заканчивая организацией досуга, отдыха и образования сотрудника. В современной теории КСО употребляется в обоих значениях.
В России КСО регулируется ФЗ № 135 от 11 августа 1995 г. «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», ст. 39 Конституции РФ и Гражданским кодексом. В этих законах установлен минимум КСО компании на уровне своевременной оплаты труда, гарантированного отпуска и подобных защит работника. Для международного сообщества определение КСО закреплено на законодательном уровне и является обязательным для крупного и среднего бизнеса. Большинство международных компаний заключает контракты только при наличии отчетности о выполнении КСО определенного уровня, причин выделяется множество - КСО, как стандарт качества продукции безопасности технологического производства, гарантирующее выполнение поставок товаров или услуг в срок, КСО как часть современного бренда, правило сотрудничества только с поставщиком качественного сырья, технологии или услуги. Подобное условие сильно способствовало развитию КСО российских нефтяных компаний.
Внешние инвестиции российских нефтегазовых компаний оказывают значительное влияние на человеческий капитал региона, они могут быть выгодны, как самой компании, так и обществу, а также только обществу. В исследованиях автора [8-13], а также в работах коллег (Г.В. Дружинина, Е.В. Мамурко-ва, О.А. Полюшкевич) [3-7] рассматриваются разные аспекты данных про-
цессов, позволяющие говорить об имеющихся закономерностях системы развития человеческих ресурсов крупных компаний.
Хорошим примером внешней политики КСО нефтегазовых компаний (Роснефть, Газпром, Башнефть и др.) может быть защита окружающей среды, реализуемая посредством улучшения технологического оборудования и как следствие сокращение выбросов в атмосферу, загрязнения вод, вырубки леса. Отметим, что большая часть обновлений создают сами компании на базе своих корпоративных университетов. При создании новых площадок добычи углеводородов учитываются территории, на которых расположены охот угодья малочисленных народов Сибири, что позволяет им сохранять привычный уклад жизни. Вместе с налогами, которые идут в казну субъекта РФ, осуществляется спонсирование муниципальных медицинских, культурных, спортивных и образовательных учреждений. За 2017 год компания Роснефть выделила 8 млрд руб. на благотворительность, Газпром в свою очередь 7,6 млрд. Подобная политика создает положительный образ компании в глазах людей, повышает лояльность сотрудников, приобщенность к чему-то большему и гордость за свою работу положительно влияет на производительность. Если внешнее КСО опосредованно влияет на производительность сотрудников, то внутренняя социальная политика ставит перед собой именно эту цель [4].
Внутреннее КСО компаний «закрывает» множество потребностей своих сотрудников, сюда включаются корпоративные пенсии, страхование жизни, повышенная промышленная безопасность, помощь в приобретении жилья, пакеты медицинского страхования, организация отпуска, спортивного досуга и т.п. Безусловно, рассмотрение этой политики в полном масштабе заслуживает отдельного внимания, в нашем случае достаточно общего понимания о том, что это повышает авторитет компании в глазах сотрудника и он более
60
предрасположен к проявлению инициативы, карьерному росту и качественному выполнению своих обязательств.
Под корпоративным образованием следует понимать следующие процессы: взаимодействие компаний с внешними образовательными ресурсами (вузы, школы), образование сотрудников в рамках корпоративного университета, а также разработка инноваций и проведение исследований.
Взаимодействие нефтяных компаний (Роснефть, Газпром, Башнефть) со школами обусловлено целью выделить талантливых учеников, которые впоследствии будут трудоустроены в компанию. Школы в свою очередь получают необходимое финансирование на организацию углубленных программ обучения, содержание своей инфраструктуры и организацию дополнительного обучения. В свою очередь школьники могут и не попасть в число тех, кто будет учиться в вузе по целевому направлению от компании, но пройденная усиленная подготовка будет хорошим конкурентным преимуществом в дальнейшем. Как показывает статистика корпоративных отчетов количество роснефть-классов постоянно увеличивается с 2010 года, в котором было создано 60 роснефть-классов, а в 2017 уже 111. Более того, если в регионе присутствия есть возможность проводить подготовку сотрудников на базе профессиональных училищ, то для территории присутствия нефтяная компания становится и работодателем. Подобная практика была учреждена в 2017 году и в Газпроме [7].
При поступлении в профильный вуз по целевой программе уже студент может рассчитывать на именные стипендии за отличную учебу и победы в научных конференциях, организованных компанией, а также прохождение стажировок. Отметим, что в 2010 году Роснефть сотрудничала с 10 российскими вузами, а в 2017 уже с 27. Из 6 тысяч студентов, прошедших практику в Роснефти, 1437 трудоустроились в компанию. Взаимодействие с вузами необходимо и для создания технологических
обновлений, если корпоративный университет не обладает необходимыми ресурсами, возможно создание сдвоенных программ магистратуры, которые проходят, как сами сотрудники компании, так и желающие студенты. Аналогичная политика КСО реализуется и в Газпром-нефть, но в отчетах не указывается статистика. Именно это направление КСО полезно, как территории присутствия в качестве развития образовательных услуг и инфраструктуры, так и для самой компании в качестве организации кадровой политики [9].
Соответственно можно утверждать, что внешняя социальная ответственность способствует развитию человеческого капитала в плане образования, здоровья, культуры или спорта при инвестициях в инфраструктуру территории присутствия или посредством адресной помощи. Влияние организации досуга и медицинского обеспечения сотрудников положительно влияет на их производительность, но измерить влияние этих мер на капитализацию компании затруднительно. Прямое влияние на капитализацию компании оказывает корпоративный университет. Именно этой практике будет посвящено основное внимание в данной работе.
Отсутствие способности к обучению имеет трагические последствия для развития ребенка, он оно поистине приобретает фатальные последствия, когда речь идет об организации. Поэтому многие компании не доживают до сорокалетнего возраста. За последние 20 лет в российском бизнесе сформировался тренд, о том, что каждая крупная уважающая себя компания обязательно должна иметь свой корпоративный университет. Подобная практика, как и КСО положительно влияет на имидж компании и лояльность сотрудников, но главная цель, в общем понимании -это подготовка и развитие персонала, обучение необходимым и новым знаниям и навыкам, а также разработка и внедрение технологических, управленческих инноваций. В дальнейшем мы подробно рассмотрим весь возмож-
61
ный функционал корпоративного университета.
Возникновение корпоративных университетов было обусловлено усложнением бизнес-среды в плане развития информационных технологий усложнением коммуникаций и переход к экономике знаний. Особое место в этом занимает рост сложности «интеллектуальных задач», быстрое устаревание профессий или замена их информационными технологиями. Также растет актуальность качества обучения, необходимость расширить его географические возможности. Кроме того, созданные интеллектуальные продукты требуют знать их специфику, свойственную продуктам одной фирмы, растет ориентация компаний на пожененный нам сотрудников, что в конечном счете ещё раз актуализирует разработку качественного обучения внутри компании. Впоследствии высшее образование перестало успевать за потребностями бизнеса, что сделало корпорации провайдером образования наравне с традиционными университетами.
Развитие корпоративных университетов проходило в три этапа. Первое поколение представляло собой традиционные учебные центры. Они занимались обучением некоторых групп сотрудников, адаптацией новых сотрудников через курсы техники безопасности, менторства и подобных. Главным отличием этих центров от классических учебных заведений - это распрот-рстрнением корпоративной культуры. Для этого и второго этапов характерно сотрудничество корпорации с вузами в целях подготовки персонала или разработки необходимых технологий.
На втором этапе у корпоративного университета появляется ключевая особенность, которая делает его отдельной и полномасштабной структурной единицей корпорации - реализация стратегических потребностей фирмы. Являясь отчасти и разработчиком стратегии, корпоративный университет осуществлял стратегически направленное обучение, распространял культуру ор-
ганизационных изменений, внедрял новые корпоративные стандарты.
Третий этап - это независимость корпораций от внешних провайдеров образования, как минимум в основных направлениях подготовки и разработки большей части технологических обновлений. Наличие самостоятельных исследований, развитая инфраструктура университета, часто наличие онлайн-обучения и что немало важно - планирование необходимых в будущем компетенций персонала. Также есть возможность предоставлять образовательные и исследовательские услуги другим фирмам. Иными словами, только на третьем этапе корпоративный университет создает конкурентоспособные преимущества фирмы. Он в полной мере обеспечивает компанию необходимыми патентами, курсами обучения, эффективно внедряет новые управленческие практики и технологические инновации.
Сегодня в России только крупные корпорации обладают развитыми корпоративными университетами, способными полноценно обеспечивать свои компании необходимыми знаниями и технологиями. Например, в компании Роснефть процент самообеспечения учебными программами вырос с 51% (в 2012 г.) до 66% в (2020 г.), 16 тыс. сотрудников прошли необходимое обучение, а 13 тыс. прошли квалифицированную аттестацию. В Газпроме на момент 2020 г. прошли обучение 85% сотрудников. В обоих компаниях за это время выросло количество направлений подготовки, акцент обучающих программ сместился с процесса добычи на развитие стратегических компетенций у ТОП-менеджеров или промышленной безопасности в рамках КСО. Соответственно выросло и количество объектов интеллектуальной собственности -в нашем случае это заявки на патенты в области технического развития компании, сюда же включены другие интересы компании.
В свою очередь в России, как за рубежом ещё не сложилось полноценных методик по внедрению и развитию кор-
62
поративных университетов, из-за чего компании идут методом проб и ошибок, делают большие вложения, но имеют низкую эффективность - это приводит к незаслуженной девальвации статуса корпоративного университета. Выделенные аспекты могут стать основой для проведения исследования деятельности корпоративного университета, формирования запроса компании и др. Далее подробно рассмотрим выделенные профили: организационный, образовательный, операционный, партнерский, маркетинговый.
Организационный профиль включает в себя определение стратегической роли корпоративного университета, стадию развития, форму контроля, структуру. Современная практика включает в себя 8 возможных вариантов стратегической роли корпоративного университета, но может быть бизнес-инициативой и предназначен в таком случае для осуществления и поддержки глобальных проектов, например, внедрения новой системы безопасности промышленного оборудования.
Как «агент изменений» - управление изменениями и внедрение инноваций внутри компании;
Как воспитатель талантов и лидеров - обучение сотрудников с высоким потенциалом на всех уровнях иерархии компании, развитие кадрового резерва;
Как «визионер» - разрабатывающий отдельные виды деятельности компании, расчет возможности выхода на новые географические рынки;
Как управляющий отношениями -главная функция выстраивать доверительные отношения с клиентами компании и её поставщиками, а также проводить необходимое обучение всех сторон;
Как развивающий отраслевые компетенции - развитие компетенций технических специалистов, инженеров и рабочих;
Как опора развития и распространения корпоративной культуры - проведение необходимого обучения для распространения корпоративных ценностей и идеалов у сотрудников;
Как центр развития КСО компании -выстраивание отношений с органами государственной власти, образовательными учреждениями и НКО для развития благотворительности, и спонсорской поддержки.
Менее принципиальным вопросом является форма контроля корпоративного университета, выделяются три основных: нисходящая - подчинение генеральному директору или ведущему специалисту по корпоративному обучению. Горизонтальная - подчинение департаменту по управлению человеческими ресурсами, также это может быть HR-служба или управление персоналом (кадрами). Восходящая - подчинение отельной бизнес-единице - это редка форма управления, которая встречается в диверсифицированных конгломератах, где бизнес-единицы обладают автономией друг от друга, но при этом технологически связанных, например: добыча - производство - сбыт.
Структура корпоративного университета включает в себя два аспекта - это организация корпоративного университета в пространстве, здесь возможны варианты онлайн-обучения или в более традиционном формате в рамках кампуса, как правило онлайн-обучение необходимо при широком географическом охвате компании, когда её филиалы расположены в разных странах или многочисленны в рамках одной. Онлайн-обучение сохраняет единство своих целей и качества «нет игры в сломанный телефон», когда информация передается от одного обучающего подразделения к другому, при подобных условиях требуется адаптация обучающих программ под культурные особенности страны-адресата. К подобному формату прибегают как правило из финансовой целесообразности - обучать ещё один состав преподавателей и содержать полноценное подразделения корпоративного университета -это дорого и долго. При этом, согласно европейскому опыту, качество онайн-образования ниже, чем традиционными методами. Обучение в кампусе - это наиболее распространенная практи-
63
ка, также она вполне может дополнятся онлайн-курсами. Второй аспект - это модели обучения:
1. Организационная карта - Сначала все сотрудники проходят «основное обучение», содержащие универсальные навыки и знания, которые необходимы для работы в вашей компании. Потом для каждого подразделения реализуется индивидуальная программа обучения, состоящая из нескольких уровней специализации, учитывающая профессиональные потребности сотрудников;
2. Храм - первые две ступени обучения такие же, как и в «организационной карте», но дополнительно проводится обучение генеральных директоров и его заместителей по стратегическому развитии компании, реализации устойчивого развития, лидерству и другим актуальным направлениям;
3. Пирамида - данная модель предполагает 5 видов обучения: общее обучение всех сотрудников, обучение сотрудников, работающих с клиентами, обучение средних менеджеров, обучение директоров подразделений, обучение генерального директора. Считается, что в компаниях с данной моделью продвижение сотрудников по карьерной лестнице происходит через обучение;
4. Корпоративный пирог - Значимость основного «общего обучения» содержащие универсальные навыки и знания выходят на первый план, помимо специализированного обучения у каждого подразделения компания, проходит повсеместное (эгалитарное) обучение лидерству. В становлении корпоративного университета выделяют следующие стадии - запуск, включает в себя разработку регламентов обучения и планирование инфраструктуры, выделяется потребность в обучении. Начальное функционирование - разработаны программы обучения, сотрудники понимают, что внутрифирменное обучение может принести им пользу, осуществляется ещё разрозненное обучение. Полное
функционирование - корпоративный университет реализует широкий спектр программ и отлажен в плане организационной и содержательной структуры, обучение приносит ощутимые результаты. Следующий переход к стратегической фазе и экспертной фазе, когда компания в полной мере обеспечила себя необходимыми знаниями и способна оказывать услуги по корпоративному обучению другим фирмам, корпоративный университет добровольно проходит дополнительные аттестационные проверки и присваивает качественные ранги [4].
Образовательный профиль. Он состоит из программ обучения, методов оценки эффективности, целевой аудитории. Иными словами, важно не только верно подобрать или разработать программу обучения, но и грамотно оценить её результаты. Список программ обучения чрезвычайно широк, но выделяют 5 самых распространенных:
Программы по развитию стратегических управленческих компетенций -Посредством обучения генерального директора (его замов) корпоративный университет решает стратегические задачи компании. Среди обучения генерального директора фирмы и его замов - формирование индивидуального лидерского поведения, формирование корпоративного видения и ценностей, предвосхищение актуальных для бизнеса проблем;
Программы по развитию инструментальных управленческих компетенций - предназначены для менеджеров среднего звена, направлены на обучение принятие решений, командное взаимодействие, стратегическое планирование, бизнес-этика и другие сферы бизнеса;
Программы по развитию профессиональных отраслевых компетенций -предназначены для сотрудников неуправленческих позиций, например, для инженеров или ИТ-специалистов, которым необходимо обучение, т.к. ранее полученные технические знания быстро устаревают. Этот профиль тесно связан
64
с интеллектуальной собственностью компании, её патентами и ноу-хау;
Программы по развитию лидерского потенциала, личностному и карьерному росту - класс программ, нацеленных на развитие индивидуальных потребностей в обучении и развитии различных категорий сотрудников. Применяется для высшего и с среднего менеджмента, в том числе, как и мотивация персонала на непрерывный характер обучения;
Программы по развитию организационных и корпоративных компетенций - изучение согласованности действий подразделений компании, оценка развития компании, оценка реализации стратегии компании, оценка эффективности программ обучения корпоративного университета.
Целевая аудитория делится на обучение персонала нижнего, среднего и высшего уровней, но иногда добавляются клиенты и поставщики компании, по мнению зарубежных исследователей корпоративный университет может создавать конкурентные преимущества тогда, когда он встроен в организацию всех бизнес-процессов от начала создания продукта до его реализации. Более того, наличие внешней аудитории свидетельствует о его публичном признании и состоятельности внутри компании.
Вопрос оценки обучения является одним из самых обсуждаемых в современной теории корпоративного университета, одной из центральных проблем выстраивание причин-следственной связи между обучением и показателями, например снижение текучести кадров можно однозначно связать с деятельностью корпоративного университета. В нашем случае мы рассмотрим несколько наиболее актуальных метрик, измеряющих качество обучения: метод Д. Киркпатрика, ROI - предложенный Дж. Филлипсом, модуль продуктивности П. МакГи, организационные метрики М. Аллена и П. МакГи.
Операционный профиль включает в себя модели финансирования и внедрение информационных технологий.
Финансирование корпоративных университетов как правило закладывается на год «бюджетная» модель, как правило это показывает актуальность для компании развития своего персонала, особенно если предполагается возможность выделения дополнительных средств финансирования. Противоположная модель финансирования соответствует начальным этапам развития корпоративного университета, когда средства выделяются по необходимости, подобный опыт есть и у дифференцированных конгломератов. Информационные технологии тесно связаны с организацией и логистикой обучения.
1. Системы и инструменты по управлению обучением (LMS) - Позволяют регистрировать и отслеживать все образовательные программы и мероприятия, проводимые корпоративным университетом, регистрировать участников и фиксировать прогресс их обучения, генерировать отчеты о развитии;
2. Системы и инструменты по управлению знаниями (LCMS) - вид программного обеспечения, позволяющий создавать, сохранять, накапливать, передавать и изменять имеющиеся в организации знания;
3. Системы и инструменты по управлению развитием талантами (TMS) -сопровождение стратегического планирования и отбор персонала, управление эффективностью, планирование преемственности, формирование и развитие кадрового резерва. Также эти технологии позволяют составлять подробные карты компетенций персонала, для каждой должности и отдельного сотрудника составлять индивидуальный план развития компетенций;
4. Поддерживающие системы и инструменты (SS) - это технологии, обеспечивающие интеграцию LMS, LCMS и TMS в информационную структуру компании и представляющие поддержку всем участникам корпоративного университета в вопросах использования технологий обучения.
65
Партнерский профиль, предложенный Э. Луи Абель и Дж. Ли. Рассматривается в рамках сотрудничества с внешними и внутренними партнерами, но как можно видеть из практики современных российских корпорации этот профиль слабо развит в России. В нашей стране корпоративные университеты сейчас на ступени обеспечения родовой компании необходимыми технологиями и знаниями. К внутренним партнёрствам относят сотрудничество корпоративного университета с HR-департаментами или подрядными организациями. Подобное партнерство необходимо для сочетания целей двух организаций или её подразделений, чтобы избежать дублирования функций, некачественного исполнения или расхождений в целях. Внешние партнерства уже были частично нами описаны - это может быть сотрудничество со школами и вузами для формирования кадрового резерва, сотрудничество с консалтинговыми фирмами в целях обеспечения себя необходимой информацией или обучением, разработка которого может быть слишком затратное. Также сотрудничество с провайдерами информационных технологий необходимых для организации обучения корпоративного университета или взаимодействие с другими компаниями, имеющими корпоративные университеты для обмена опытом.
Маркетинговый профиль состоит из каналов продвижения и атрибутов бренда корпоративного университета. Целенаправленны маркетинг корпоративного университета способен создать положительное восприятие своей компании у заинтересованных сторон и повысить лояльность сотрудников, а также потенциальных сотрудников, компания, которая предлагает непрерывного образование в условиях экономики знаний имеет существенное преимущество перед своими конкурентами. В свою очередь маркетинг корпоративного университета отражает миссию компании.
Для этого корпоративный университет должен обладать набором стандартной атрибутики: имя (школа, академия, центр и т.д.), логотип, корпоратив-
ный стиль одежды, информация на вебсайте, публикации в профессиональной научно-популярной литературы, наличие наград и сертификатов качества, членство в престижных ассоциациях.
Внутреннее продвижение особенно важно на стадиях запуска корпоративного университета в компании, сотрудники должны понимать какую пользу и возможности он несёт в себе для них. Внешнее продвижение необходимо для потенциальных сотрудников и клиентов, поставщиков, которые будут видеть свои интересы в сотрудничестве: непрерывное образование и широкое КСО, качественные товары и услуги, технологическая безопасность и гарантия поставок в срок.
Таким образом, развитие человеческого капитала в современном бизнесе - это сложный, пока не четкий механизм освоения и усвоения новых социальных рычагов и инструментов социального развития компаний. Без развития этих форм коммуникации и социального взаимодействия наступает коллапс человеческого развития внутри организации, а вслед и в регионе. Поэтому, данная форма социального моделирования будет развиваться в будущем и станет одним из актуальных направления общественного воспроизводства.
Литература
1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) [Электронный ресурс] // СПС Консультант Плюс
2. Федеральный закон «О благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве)» от 11.08.1995 N 135-ФЗ [Электронный ресурс] // СПС Консультант Плюс
3. Дружинин Г.В., Пружинин А.Н. Воспроизводство человеческого капи-
66
тала в отечественных компаниях / Г.В. Дружинин, А.Н. Пружинин // Социология. 2019. № 3. С. 62-70.
4. Дружинин Г.В., Пружинин А.Н., Мамурков Е.В. Стратегии развития человеческого капитала нефтяных компаний / Г.В. Дружинин, А.Н. Пружинин, Е.В. Мамурков // Социология. 2019. № 1. С. 114-123.
5. Полюшкевич О.А. Введение в корпоративную социальную ответственность. Учебное пособие. / О.А. Полюшкевич. Иркутск, ИГУ, 2012. - 131 с.
6. Полюшкевич О.А. Тенденции развития корпоративной социальной ответственности: федеральный и региональный аспекты / О.А. Полюшкевич // Проблемы управления развитием социальных систем: личности, организации, территории. Сборник научных трудов. Иркутск, ИГУ, 2014. - С. 103-110.
7. Полюшкевич, О.А. Идеологические ресурсы социокультурной солидарности / О.А. Полюшкевич // Гос. управление. Электрон. вестн. -2017. - № 64. - С. 217-230.
8. Пружинин А.Н. Анализ корпоративного образования нефтяных компаний (на примере компаний «РОСНЕФТЬ» и «ГАЗПРОМ НЕФТЬ») / А.Н. Пружинин // Государственная служба. 2019. Т. 21. № 4 (120). С. 58-65.
9. Пружинин А.Н. Анализ корпоративных норм регулирования человеческого капитала нефтяных компаний / А.Н. Пружинин // Социология. 2020. № 3. С. 162-169.
10. Пружинин А.Н. Влияние корпоративного университета на развитие человеческого капитала компаний / А.Н. Пружинин // Социология. 2021. № 1. С.128-140.
11. Пружинин А.Н. Особенности стратегического развития человеческого капитала / А.Н. Пружинин // Социология. 2020. № 2. С. 306-313.
12. Пружинин А.Н. Региональная специфика развития человеческого капитала (на примере Иркутской об-
ласти) / А.Н. Пружинин // Социология. 2021. № 3. С. 114-125. 13. Пружинин А.Н. Человеческий капитал нефтяных компаний / А.Н. Пружинин // Социология. 2018. № 4. С. 151-154.
MODELING THE DEVELOPMENT OF HUMAN CAPITAL IN MODERN BUSINESS
Pruzhinin A.N.
Irkutsk State University
The article analyzes the forms and conditions for modeling the development of human capital in modern business. On the example of oil companies, corporate training processes are analyzed that contribute to the development of the human capital of specific companies, and along with this, the regions of their presence.
Keywords: human capital, corporate training, development modeling, modern business.
References
1. The Constitution of the Russian Federation" (adopted by popular vote on December 12, 1993) (subject to amendments introduced by the Laws of the Russian Federation on amendments to the Constitution of the Russian Federation of December 30, 2008 N 6-FKZ, of December 30, 2008 N 7-FKZ, of February 5, 2014 N 2-FKZ, dated 07.21.2014 N 11-FKZ) [Electronic resource] // ATP Consultant Plus
2. Federal Law "On charitable activities and volunteering (volunteering)" dated 11.08.1995 N 135-FZ [Electronic resource] // SPS Consultant Plus
3. Druzhinin G.V., Pruzhinin A.N. Reproduction of human capital in domestic companies / G.V. Druzhinin, A.N. Pruzhinin // Sociology. 2019. No. 3. S. 62-70.
4. Druzhinin G.V., Pruzhinin A.N., Mamurk-ov E.V. Strategies for the development of human capital of oil companies / G.V. Dru-zhinin, A.N. Pruzhinin, E.V. Mamurkov // Sociology. 2019. No. 1. S. 114-123.
5. Polyushkevich O.A. Introduction to corporate social responsibility. Tutorial. / O.A. Polyushkevich. Irkutsk, IGU, 2012. -131 p.
6. Polyushkevich O.A. Trends in the development of corporate social responsibility: federal and regional aspects / O.A. Polyush-kevich // Problems of managing the devel-
67
opment of social systems: personalities, organizations, territories. Collection of scientific papers. Irkutsk, IGU, 2014. - S. 103-110.
7. Polyushkevich, O.A. Ideological resources of sociocultural solidarity / O.A. Polyushkevich // State. control. Electron. vestn. -2017. - No. 64. - P. 217-230.
8. Pruzhinin A. N. Analysis of the corporate formation of oil companies (on the example of the companies "ROSNEFT" and "GAZPROM NEFT") / A.N. Pruzhinin // Public Service. 2019. V. 21. No. 4 (120). pp. 5865.
9. Pruzhinin A.N. Analysis of corporate norms for regulating the human capital of oil com-
panies / A.N. Pruzhinin // Sociology. 2020. No. 3. S. 162-169.
10. Pruzhinin A.N. Influence of a corporate university on the development of human capital of companies / A.N. Pruzhinin // Sociology. 2021. No. 1. S. 128-140.
11. Pruzhinin A.N. Features of the strategic development of human capital / A.N. Pruzhinin // Sociology. 2020. No. 2. S. 306-313.
12. Pruzhinin A.N. Regional specifics of human capital development (on the example of the Irkutsk region) / A.N. Pruzhinin // Sociology. 2021. No. 3. S. 114-125.
13. Pruzhinin A.N. Human capital of oil companies / A.N. Pruzhinin // Sociology. 2018. No. 4. S. 151-154.
68
