CC BY
23Региональная специфика развития человеческого капитала (на примере Иркутской области)
Пружинин Александр Николаевич,
ассистент преподавателя на кафедре Государственное и муниципальное управления Института социальных наук Иркутского государственного университета E-mail: [email protected]
В работе проводится анализ развития человеческого капитала на примере среднего бизнеса Иркутской области. Показывается региональная включенность руководителей бизнеса в формирование человеческого капитала через формальные и неформальные практики, укрепление социального взаимодействия и регулирование общественного воспроизводства человеческих ресурсов в регионе. Выявляются основные проблемы и противоречия, а также обозначаются перспективы развития человеческого капитала среднего бизнеса.
Ключевые слова: человеческий капитал, региональные особенности, социальное моделирование, общественное воспроизводство, обучение, идеология, цели развития.
Развитие человеческого капитала напрямую связано с устойчивостью самого бизнеса, как было определено ранее: чем выше ресурсы - тем больше инвестиции в персонал и потребность в его качестве. Также, для крупных компаний верен тезис - рост капитализации - это производное от развития персонала, но для среднего бизнеса, не имеющего должных ресурсов всё иначе - он вынужден балансировать между развитием и сохранением своих кадров, и в то же время создавать «подушки безопасности» в виде экономических резервов, а такая возможность не всегда есть. На основании современных отечественных исследователей можно утверждать, что развитие среднего бизнеса сдерживают повторяющиеся экономические кризисы. Соответственно перед изложением результатов нашего исследования будет уместно представить результаты социологических опросов предпринимателей ВЦИОМ и антикризисного мониторинга субъектов малого и среднего предпринимательства общероссийской общественной организацией малого и среднего предпринимательства «Опора России» [1].
Анализ состояния малого и среднего бизнеса за 2016-2018 гг. показал, что большинство предпринимателей являются «относительно устойчивыми» т.е. для поддержания своего бизнеса денег хватает, но для развития нет, только (24,1%) респондентов-бизнесменов отнесли своё финансовое положение к благоприятному - хватает денег на поддержание и развитие бизнеса, (16,6%) респондентов указали своё состояние как неустойчивое - не хватает денег на развитие и поддержание, (5,3%) указали что состояние бизнеса ухудшается с каждым днем, (1,7%) назвали ситуацию кризисной и (0,6%) констатировали своё предприятие банкротом. Важно заметить, что выбранный
114
период был благоприятным для развития бизнеса, поскольку реализовыва-лись меры государственной поддержки малого и среднего бизнеса. Однако не все представители бизнеса смоги воспользоваться этими возможностями в виду отсутствия денег или других причин, что в последствии привело к последующей стагнации [1].
Отдельной стратегией развития бизнеса в отечественные и международные исследования принято считать банковские кредиты, особенно это актуально на этапе создания бизнеса. Использование кредитных денег, как стартовый капитал - распространенная практика в Западных странах и странах с развитой рыночной экономикой. Но в России банковские кредиты не выступают в качестве главного ресурса для становления предприятия; к помощи банка прибегают только 15,8% представителей малого и среднего бизнеса; более распространенными оказались случаи использования сбережений собственника или его имущество, за счет которых был создан бизнес (61,5%); и (15,7%) предприятий было создано благодаря финансовой помощи родственников и друзей предпринимателя. Невозможным использовать банковский кредит для (42,2%) предпринимателей было из-за высоких процентных ставок, для (28,5%) респондентов неподъемным был залог или первый взнос, требуемый в банке, в то же время (15,3%) бизнесменов не смогли предоставить необходимые финансовые документы, требуемые банком и примерно такое же количество респондентов (15,6%) отказались от предложений банка из-за слишком коротких сроков кредитования [10].
Можно предположить, что те предприниматели, которые не смогли представить в банк необходимые документы, ведут свой бизнес в теневом секторе экономике, который возникает, как правило, из-за слишком большого административные давления государства. Так, несмотря на намерения государства снизить количество данных проверок, результаты антикризисного мониторин-
га в 2015 г. показывают, что ситуация практически не изменилась. Это, подтверждают (80%) представителей малого и среднего бизнеса, и (18%) заявляют об увеличении подобных проверок. Как показывает практика, подобные проверки причиняют значительных экономических ущерб предприятиям, т.к. связаны с финансовыми и временными затратами на сами проверки и устранение их последствий. Вместе с этим отдельно стоит вопрос о противоправных действиях представителей государственных органов. И при этом парадоксальным выглядит утверждение предпринимателей, что сегодня противоправных действий в отношении предпринимателей происходит больше от представителей государственной власти, нежели от криминальных группировок.
Следующие сложности, мешающие бизнесу развиваться, относятся к «высокому уровню налогообложения и сложности бюрократических процедур и неопределенность экономической ситуации» - согласно исследованию, ВЦИОМ и аппарата Уполномоченного при президенте по защите прав предпринимателей Б. Титова. Высокая степень неопределенности, связанная с реалиями финансово-экономического кризиса может привести серьезный ущерб малым и средним предприятиям. Примерно такое же негативное влияние оказывают высокий уровень коррупции, неразвитость инфраструктуры и высокий уровень налогообложения, а также излишнее вмешательство государственных учреждений, препятствующее развитию малого и среднего бизнеса. Давление на представителей бизнеса со стороны государства недопустимо с точки зрения стран с развитой рыночной экономикой, так в России каждое предприятие проверяется государственными органами семь раз в год, в то время как в Швеции подобные проверки проходят один раз в течение двух лет. В работах отечественных исследователей отмечается тот факт, что давление со стороны государства заставляет предпринимателей уходить в теневой сектор [2,3].
115
В свою же очередь около половины предпринимателей, работающих в субъектах Российской федерации, отмечают, что существуют отрасли, доступ в которые искусственно затруднен государственными органами, и только 23% руководителей отметили, что такие отрасли отсутствуют. Остальная четверть опрошенных затруднилась с ответом, что говорит о высокой степени неопределенности социально-экономических условий функционирования малого и среднего бизнеса. Иными словами, больше половины предпринимателей убеждены в том, что корни негативной конкуренции (когда одним нельзя, а другим можно) лежат в действиях органах государственной власти, искусственно создающих на местах преференции для «своих» компаний более свободные условия. И только 23% представителей малого и среднего бизнеса указали на монопольное положение конкурентов на рынке субъекта РФ.
Сегодня для 36% малых и средних компаний основной адаптационной стратегией выступает изменение ассортимента товаров и услуг. Это касается как производственного бизнеса, так и торгового или информационного. Для 28% субъектов малого предпринимательства стратегией является перевод бизнеса на новые рельсы, а для 22% респондентов - сокращение персонала. В подобных исследованиях эти цифры примерно похожи и составляют 29%, 24% и 25% соответственно [4-9]. На выбор стратегии непосредственно влияет оценка владельцем состояния своего бизнеса, а большинство собственников считает, что если у предприятия имеются оборотные средства, бизнес приносит прибыль, то все в порядке. Однако когда речь заходит не об общей ситуации, а частных проблемах, например, возможности развития, доступ к кредитам, проблемах функционирования и т.п., то респонденты демонстрируют негативный настрой. Как уже отмечалось, 50% респондентов, оценивания текущее положение дел, оценили его как «относительно устойчивое»: ресур-
сов хватает для поддержания бизнеса, но не для его развития. Иными словами, для большинства представителей бизнеса характерна стратегия выживания. В то же время на вопрос «Возможен ли для Вас рост и расширение в несколько раз» 52,5% респондентов ответили отрицательно.
Нехватка финансов угрожает среднему и малому бизнесу по двум основным причинам. В первую очередь при наступлении финансового кризиса и дестабилизации рынков происходит снижение спроса и спад покупательной способности населения, что негативно воздействует на малый и средний бизнес. Итог - банкротство. Вторая проблема заключается в невозможности масштабирования из-за недостатка финансов. Относительно этой проблемы важно заметить, что большинство предпринимателей опираются на собственные, а не заемные средства; 60,4% респондентов указывают на то, что главным источником финансирования их предприятий являются вложения из их собственной прибыли; 30,5% указали в качестве подобного источника личные средства собственника бизнеса и только 16,2% выделили банковские кредиты.
Цель нашего исследования состояла в том, чтобы узнать, как средний бизнес развивает свой человеческий капитал и с помощью каких инструментов. Респондентами выступили руководители, чьи компании относятся к средним субъектам предпринимательства согласно единому федеральному налоговому реестру. В исследовании приняли участие 30 менеджеров, руководящий стаж которых - от 7 до 29 лет, возраст от 31 до 52 лет.
Для руководителей среднего бизнеса в Иркутской области квалифицированным сотрудником является человек, который хочет, а не вынужден работать по выбранной профессии, и имеет личную мотивацию развиваться (так считает 70% респондентов). Второй общей чертой является самостоятельное и адекватное решение рабочих вопросов без привлечения руко-
116
водителя (68%). Важно заметить, что в зависимости от специфики бизнеса эта черта имеет разную обусловленность. Так, в компании, занимающейся установкой охранного оборудования уровень самостоятельности принимаемых решения зависит от цены вопроса: всё, что меньше 100 тыс. рублей, работник, решает самостоятельно, а всё что выше - совместно с руководителем. При этом, чем больше стаж работы в компании и статус, тем выше сумма. У некоторых сотрудников планка поднимается до 1 млн руб. (но не выше 5 млн. руб.). А вот в сфере услуг руководителям важно, чтобы сотрудники могли самостоятельно принимать решение именно в нестандартной, нештатной ситуации. Третья черта - опыт работы (60%), от которого зависит уровень допустимой ответственности и профессиональных возможностей сотрудника.
«Квалифицированный сотрудник -это человек, который знает, чего он хочет и чего желает добиться, куда идет и видит свою конечную точку» в первую очередь он должен приносит результаты самому себе, а вот если он их себе приносит, значит, он приносит их и нам» (Е.В. учредитель 31 год)
Оценка уровня квалификации сотрудника, как правило, проходит у 76% респондентов посредством собеседования - от традиционной формы до усложненной, где присутствует тестирование профессиональных знаний, моделирование общения с клиентами. Подобная практика может включать в себя наличие комиссии на собеседовании (до 5 человек). Окончательное решение длится от одного дня до месяца. В масштабах корпоративного образования, помимо собеседования, проводят оценку профессиональных качеств.
«Мы просто приглашали на работу и смотрели как работает человек, как правило, к обеду уже понимали, нужен он или нет. Для меня это больше интуитивные моменты, ты смотришь, как человек себя ведет, к тому же если он излишне старается - допускает ещё больше ошибок. Первое впечатление оно
самое важное» (С.Г. владелец 2 предприятий, 52 года).
Наличие комиссии оправдывается тем, что, по мнению респондента, на собеседовании тет-а-тет руководитель не всегда видит возможные недостатки. «К тому же мы коллективно тестируем, от одного ещё можно убежать, но от пятерых ты не убежишь, все равно кто-то увидит, где ты лукавишь» (С.Г. владелец 2 предприятий, 52 года)
Как отмечает сам руководитель, в таких случаях его заместители единодушно принимают решение: все либо за, либо против кандидата, разночтений как правило не бывает. Один из респондентов при приеме к себе в компанию учитывает состав семьи сотрудника и считает это принципиально важным. «Если старший сын - ответственный сотрудник, но трудно обучаемый, его лучше поставить на должность, например, главного инженера, а младшего сына - легко обучаемого и более безответственного, нужно ставить на быстрые задачи - он хороший исполнитель. У средних сыновей другая ситуация» (А.В. директор компании 37лет).
На сегодняшний день практически все респонденты (90%) относятся к диплому о высшем образовании как к формальности, которая нужна больше из-за требований государства (если деятельность предприятия требует лицензирования). Важнее такие качества, как профессиональная уверенность (74%), готовность учиться новому (53%) и ответственность (48%), а вместе с тем - высокие коммуникативные навыки и умение выстраивать хорошие отношения в коллективе.
«Если мы говорим, про юриспруденцию, то да, здесь важен диплом чтобы зайти в арбитражный суд, без него туда не пускают, если же про риэлторство, то здесь как сотрудника обучишь, так он и пойдет, но люди с высшим образованием более дисциплинированы, а без него приходиться прививать дисциплину». (В.Г. владелец двух предприятий, 45 лет).
«Когда зарождалась наша отрасль не было государственных требований
117
иметь диплом по нашей специальности, а когда требования появились, то сотрудники с 20- летним стажем могли ещё поучить тех, кто пришел к нам с дипломом». (А.Г. зам. директора 38лет).
«Проблема наших вузов в слишком широких знаниях, преобладании общих предметов над специальными, и слишком мало практики» (А.В. владелец фирмы, 40лет).
Как правило, в большинстве фирм курсы адаптации новых сотрудников не закреплены в документах и реализуются посредством наставничества (70%), что является неверным с точки зрения развития внутрифирменного обучения, хотя бы потому, что менторство (наставничество) тоже является трудом и должно поощряться. При этом в некоторых компаниях к ней относятся с должным вниманием - за успехи/неуспехи молодого специалиста несёт ответственность не только сам молодой сотрудник, но и его наставник.
«Мы закрепляем за молодым сотрудником инженера из его будущего отдела, если через месяц будет результат, то человек себя раскроет и дальше, но если, например, характерами не сошлись, то подключаем начальника этого подразделения, чтобы он лично ставил им задачи и контролировал процесс, ну а если новый сотрудник и после этого не смог, то тут ничего не поможет, даже если он в дальнейшем начнет справляться, наша специфика такова, чтобы у нас работать - нужно со всеми дружить. (В.С. зам. директора 35 лет).
Вместе с этим 24% руководителей сходятся в той позиции, что иметь сотрудников, специально предназначенных для обучения молодых сотрудников или повышения квалификации основного персонала, это избыточная практика. Но иметь в штате специалиста, который бы следил за различными инновациями (оборудование, образовательные курсы, как обязательная государственная аттестация или желаемое повышение квалификации, новшества у конкурентов) становится уже необходимостью.
«Специальный человек, обучающий молодых сотрудников - ну он приходил бы к нам раз в полгода. Сейчас у нас нет таких объемов работы, а вот иметь человека, который бы добывал необходимую информацию относительно изменений рынка, новых образовательных курсов - да, нужен, потому что перед тем, как что-то внедрить, например, квадрокоптеры с измерительными приборами, или отправить человека учиться - мы сами должны понять, насколько это полезно и когда отобьётся». (В.П. зам. директора 43 года)
«Из-за короновируса большинство контор, подобных мне, уже закрылись, а те, кто ещё хоть как-то барахтается, начинают смотреть, на какие новые рельсы вставать» (С.Д. директор, 40 лет).
Почти все руководители-респонденты (96%) регулярно получают дополнительное образование, проходят курсы повышения квалификации, участвуют в тренингах по управлению собственным бизнесом. Относительно государственных вузов, наибольшую популярность имеет управленческое образование, среди других образовательных провайдеров - тренинги экономической направленности, разработка стратегии и ведения переговоров. Получение дополнительного образования может быть связано не только с управлением бизнесом, но и с выстраиванием альтернативной карьеры, например, на государственной службе.
«Моё второе высшее образование связано именно с управлением, а курсы повышения квалификации - это больше к ведению личных финансов, потому что то, как ты управляешь деньгами внутри своего кармана или семьи, так ты и будешь управлять деньгами в бизнесе». (Е.В. учредитель 31 год)
«На мой взгляд, руководитель постоянно должен чему-то учиться, если ты будешь постоянно думать только о том, чтобы заработать денег, то у тебя мозги заржавеют» (С.Г. владелец 2 предприятий, 52 года).
«Да, недавно закончил ГМУ, потому что руководящий опыт есть, может кто-
118
нибудь и заметит, пригласит на другое направление. Для себя также много подчерпнул, т.е. какие-то моменты интуитивно чувствовал в управлении, но боялся, а тут головой кивнули - мол, правильно делаешь, так и вообще легко стало. Я вот когда первое образование получал, не понимал зачем оно мне было нужно. Да и не хотел в этом направлении работать. Потом друзья пригласили к себе в компанию, нужно постоянно общаться, чему-то новому учиться, а то сидя на одном месте мозги заржавеют».
При этом один из респондентов-руководителей не занимается своим образованием посредством внешних образовательных провайдеров, но через самообразование. «Я пытался ходить на курсы, даже на тренинги, но они не дают мне никакого толка. Мои подчиненные в определённых вопросах выше меня на голову - и это хорошо, моя задача как руководителя собрать их, профинансировать и направить к нужной цели. Все что я умею - это говорить. (С.Г. владелец двух предприятий, 52 года).
При этом практически во всех организациях существует практика обучения сотрудников у внешних провайдеров (80%): на ежегодной основе люди обучаются только у 30% руководителей, по необходимости - у 50%, и лишь у 20% опрошенных обучение сотрудников планируется исходя из стратегических соображений. Иными словами, средний бизнес пока имеет инертно-пассивную образовательную политику, что является одним из ключевых показателей при оценке эффективности внутрифирменного обучения. Согласно современной теории, любая форма повышения квалификации имеет сильный временной лаг в своей экономической реализации, соответственно определённое время предприятие ещё не будет получать отдачу от обучения, а также возрастет сумма упущенных доходов при обучении сотрудников. Подобная политика не только не эффективна, но и сдерживает развитие внутрифирменного образования, посколь-
ку главным недостатком любой образовательной стратегии предприятия является отрыв или частичный отрыв сотрудника от производства. Когда же предприятие несёт убытки или теряет прибыль (нет необходимых знаний у персонала), ещё труднее отправить сотрудника учиться, ибо растет риск дополнительных убытков. В то же время планирование обучения персонала позволяет заблаговременно подготовиться к новым вызовам рынка, обучить персонал постепенно, более гармонично распределяя нагрузку. Кроме того, при планировании образования у руководителей больше времени, чтобы решить кто из сотрудников больше подходит для повышения квалификации, кто перспективнее и надежнее. Около 15% респондентов выразили страх, что после обучения человек уйдет, и его обучение станет потерей времени и денег. Но у 40% респондентов закрепилась практика, согласно которой обучившийся за счет копании должен отработать 2-3 года или вернуть часть стоимости обучения.
Хорошей альтернативой является онлайн-образование, которое также начинает применяться в обучении персонала. Оно может быть дешевле традиционных курсов, но его эффективность ещё не доказана. Особенно актуально оно для тех фирм, которые отправляют своих сотрудников учиться в другие субъекты РФ (15%), поскольку в Иркутской области нет необходимых программ обучения, особенно в период самоизоляции из-за коронавируса.
«За три года обучили 10 сотрудников, руководителей отправляли на курсы управления персоналом, рабочих -на обучение по утилизации особых бытовых отходов, а менеджеров на искусство продаж. Мои компании это обучение оплачивают. Мы заключаем дополнительное соглашение к трудовому договору о том, что сотрудник должен отработать позже 3 года либо вернуть деньги, но стараемся чтобы таких ситуаций не было. Обучить одного сотрудника - 140 тысяч примерно выходит (А.К. учредитель, 37лет).
119
«Стараемся проводить дополнительное обучение регулярно, каждый сотрудник проходит его три раза в год. Используем все что нам выгодно: вузы, тренинги, онлайн образование, особенно сейчас при коронавирусе. Я сам прохожу дополнительное обучение, что-то читаю, и вовлекаю в это своих сотрудников потому, что если человек не учится, выполняет одни и те же функции, у него пропадает интерес к работе, он теряет мотивацию, плохо начинает работать». (В.А. владелец2 фирм, 35лет).
«Если сотрудник хочет, чтобы мы его отправили учиться, и он убедит нас, что обучение принесет нам и ему пользу -мы его отправим за своей счет, но тогда он должен отработать у нас 2 года или вернуть разницу от обучения. Кстати, молодых стараемся не брать - они не любят учиться и хотят сразу получать миллионы, а старикам новых направлений уже не надо. По большому счету, мы обучаем так, как просит рынок или каковы государственные требования» (С.Г. зам. директора 38 лет). «Мы всех обучили, и сейчас обучение меньше нужно, чтобы коллектив устаканился. Для меня это дорого - обучение проходит за пределами Иркутской области, учим обращаться с новым оборудованием» (А.В. директор 37лет).
Нельзя сказать, что мотивация обучать сотрудников всегда положительна для руководителей. Зачастую это исправление ошибок в управлении, рост конкуренции, падение прибыли (40%) государственные требования (30%) и только в 30% случаев - виденье предпринимателем новых горизонтов, перспектив и больших заработков. Это говорит о том, что с помощью образования бизнес пытается выжить, но в современной теории говориться, что самообразование бизнеса помогает развиваться и увеличивать прибыль. Соответственно, логичным будет предположение, что в большинстве случаев предприниматели не измеряют экономическую отдачу от вложений в сотрудников и рассматривают обучение как издержки. «Обучение - не всегда стратегическая потребность. Скорее
ошибки сотрудников в использовании оборудования, падение прибыли, конкуренция или наоборот, когда все хорошо, есть новые идеи». (А.В. директор 37 лет)
«Нет у нас такой потребности, и я не знаю, в каком бизнесе есть большая потребность в обучении персонала! Ну, у меня друг предприниматель из Москвы - он ходит на всякие курсы, и я уверен, что и сотрудников своих он сам обучает. А мы в провинции живем. У нас только бухгалтерия ходит на курсы повышения квалификации - это обязательно по закону, ежегодно, потому что все меняется» (С.Г. владелец 2 предприятий, 52 года). «В одном из наших подразделений - 20 инженеров, мы обучили почти всех, а именно 17; у 3 квалификация ещё актуальна по государственным требованиям» (А.Г. руководитель 44 года).
У большинства респондентов обучение не связано со стратегическими потребностями компаний, в первую очередь из-за пассивного подхода к внутрифирменному обучению, а во-вторых, из-за слабой проработки самой стратегии или её отсутствия (85%). Дополним, что ситуация, вызванная самоизоляцией, существенно ухудшила картину, поскольку многие стратегические планы оказались разрушенными. Для многих предпринимателей тщательная проработка стратегии - сложный вопрос, поскольку у большинства бизнес находится на грани выживания, но вместе с тем среди тех, кто все же планирует обучение своих сотрудников (15%), имеют интересную корреляцию, схожую с крупными компаниями: чем выше должность специалиста, тем больше будет обучения.
«Разработка стратегии бизнеса -моя большая слабость. Сам себя за это ругаю, возможно, поэтому у меня было столько провалов - хочу пойти учиться» (А.Г. владелец двух фирм, 38 лет). «У нас стратегия всегда есть, но сейчас все рухнуло из-за самоизоляции и ко-роновируса. Понятно только одно - мир изменился, а каким он будет - не понятно» (А.В. директор, 38 лет)
120
«В первую очередь проходит обучение штатных, офисных сотрудников, например, в моей юридической фирме повышение квалификации так проходит: рядовой сотрудник отправляется на обучение, связанное с изменением законодательной базы, начальников отдела обучается тем же курсам, а также управлению персоналом» (В.Д. директор 47 лет)
«Конечно, если мы принимаем топ-менеджера, то мы готовы его обучать и вкладывать в него. Но если дело касается рядовых сотрудников или начальников отделов, которые по сути просто контролируют выполнение работ, то здесь уже обучение по строгой необходимости» (Г.Д. директор 40лет) Большинство руководителей (70%) согласны с тем, что выпускникам не хватает практических навыков для работы, поэтому уже в профессиональной деятельности выпускников необходимо доучивать. Предприниматели считают, что выпускникам необходимо начинать работать по специальности ещё студентами либо набираться опыта во время институтской практики. Остальные (30%) утверждают, что у каждого предприятия - своя специфика, к которой нужно адаптировать специалиста. Иными словами, её невозможно знать, не работая в ней. Дополним, что, учитывая прошлые ответы из этих фирм, можно сделать вывод: адаптация происходит в большинстве случаев благодаря наставничеству. Пассивная образовательная политика среднего бизнеса - слабый помощник в развитии сотрудников. Надо, чтобы предприниматели больше ориентировались на развитие персонала, сотрудничая с вузами, планируя обучение, или вузы расширяли свой круг взаимодействия с бизнесом.
«Беда наших образовательных учреждений в том, что они дают много общих предметов и поздно начинают давать практику. К нам приезжают студенты-практиканты из Европы, если это инженер, то он со второго курса уже на заводе работает» (С.Г. директор, 39лет). «Мои планы и стратегия рухну-
ли под коронавирусом. Обычно на полгода вперёд все расписано. Есть представление, куда двигаться в долгосрочной перспективе, но сейчас всё пусто» (А.В. директор, 37 лет).
Относительно разработки стратегии устойчивого развития нужно сказать, что почти все респонденты (90%) хотели бы уметь её разрабатывать, но по разным причинам этого не делают. Например, они не имеют нужных знаний и специалистов или считают, что их бизнес достаточно устойчивый и «уже устаканился - 15 лет на рынке», поэтому в стратегии он не нуждается. Другие предприниматели считают, что из-за специфики их бизнеса они не могут её иметь, хоть примеры конкурентов говорят об обратном. С точки зрения практики, стратегия необходима как мерило развития компании, рефлексия её роста: если за определенный период времени она не может сдвинуться с места в своих достижениях, то необходимо искать недостатки в управлении.
Большинство предпринимателей думают о том, как расшириться: «Мы полностью зависим от постройки домов или дорог, и находимся в неконкурентоспособном положении. Многие ИП могут сильно ронять цену, а мы так не можем. Если бы наша отрасль больше регулировалась государством и развивалась постепенно, то за счет своего качества, мы бы могли конкурировать» (С.П. зам. генерального директора 34 года).
«Моей новой фирме - да, нужна стратегия, нам необходимо понять требования рынка, востребованные услуги и быстро подстроиться под этот спрос, но я считаю это больше зависит от опыта предпринимателя. Той фирме, которая на иркутском рынке больше 15 лет - я считаю всё хорошо выстроено, чтобы что-то улучшать» (В.О. учредитель двух фирм, 49 лет)
Одним из признаков устойчивого внутрифирменного обучения является наличие отдельных структурных подразделений, которые разрабатывают стратегию, удерживают и привлекают ценных кадров, внедряют корпоративную культуру. На данный момент
121
у среднего бизнеса нет подобных структурных подразделений, у нескольких респондентов (20%) похожие функции имеют кадры или отделы по продажам. Но вот что примечательно: подобные функции единолично выполняют сами руководители (80%) и предельно редко доверяют своим подчиненным. Некоторые из респондентов открыто заявляют (30%), что если они доверят подобные функции кому-нибудь другому, то у них «уведут» бизнес. Подобное опасение свойственно предпринимателям, имеющим опыт «перестройки».
Логичными будут следующие вопросы. Если руководители единолично пытаются разработать стратегии, новые идеи для бизнеса, внедряют и поддерживают корпоративную культуру, то насколько они качественно это делают? И, учитывая, что средний бизнес в (50%) находится в состоянии, когда не хватает денег на развитие, и руководителям приходится «спасать» свои организации, то насколько хватает сил, чтобы управлять столькими функциями? Вполне возможно, что их стоило бы переложить на своих подчиненных, а самому сконцентрироваться на непосредственном развитии бизнеса и проведении антикризисных мер. Конечно, для ответа потребуется отдельное исследование того, какова разница в функциях руководителя там, где используется стратегия выживания и там, где применяется стратегия развития, а также различий в функциях структурных подразделений, условий, позволяющих одним развиваться, а другим выживать.
«Я не могу никому доверить стратегию своего бизнеса потому, что если ты его не контролируешь - это не твой бизнес. Мой приятель - генеральный директор одной из нефтяных корпораций, он всё держит в голове!» (С.Г. владелец двух предприятий, 52 года).
«Разрабатывать стратегию и удерживать ценных кадров - это чисто моя прерогатива, иногда я обсуждаю ее с партнерами по бизнесу. Ведь в эпоху коронавируса многие бизнесмены сокращают персонал и аккумулируют де-
нежные потоки внутри компании. Но мы сокращаем неконкурентоспособных сотрудников, и за их счет повышаем зарплату тем, кто нам ценен. Они тоже чувствуют свою ценность» (В.Л. директор 39 лет).
«Мы постоянно внедряем новые товары, фишки, услуги. Я заказываю маленькие исследования для слежения за рынком. Как минимум можем просто отдел продаж опросить - какова общая картина» (А.В. директор, 37лет). «Подразделений, которые удерживают ценных кадров, нет. Стратегию разрабатываю только я или структурный директор; т.е. если я сделаю коллектив, то он есть, если я его не создам - коллектива нет» (А.Г. учредитель, 48 лет). «У нас есть дедушка, геодезист, мы его держим, как раз чтобы молодых он геодезистов обучал; говорил им, куда какие бумажки носить, какие работы как делать» (В.П. руководитель, 51 год).
Изучение спроса потребителей и развития инноваций на рынке для большинства респондентов (80%) так же, как и стратегии бизнеса лежит на плечах руководителей, но для 20% респондентов в этом нет необходимости. Эти функции основаны на опыте самих руководителей. При этом 10% опрошенных уверены, что если они не могут удовлетворить потребностей клиентов, то никто в Иркутской области на их рынке этого сделать не сможет. Вместе с опытом важно умение быстро адаптироваться к новому спросу. Владение инновациями воспринимается как обновление оборудования, рабочих и расходных материалов, программное обеспечение, но не как управленческие модели или, например, создание нового товара и услуги. Вполне логичным будет предположение, что для среднего бизнеса достаточно своевременного обновления товара и услуг.
«В нашем бизнесе сейчас актуально банкротство физических лиц, люди набрали кредитов, а отдавать нечем, нам пришлось быстро перестраиваться под этот спрос, ну ещё и коронавирус свою лепту внес, а понимание этого, какой спрос диктует рынок - это опыт нахож-
122
дения в профессиональной среде» (Г.А. директор 32 года )
«В первую очередь мы смотрим на то что нужно людям - ориентация на спрос, а стратегия, новшества, модели управления - это в первую очередь сам руководитель, ну и сами сотрудники. Все должны быть заинтересованы в развитии. К тому же, если мы - не можем удовлетворить потребности клиента, то уже никто не сможет. (Д.В. директор, 37 лет)
Несмотря на то, что стратегиро-вание бизнеса ещё не освоено предпринимателями в полной мере, у 70% из них есть конкретные цели развития бизнеса, а 20% не могут прогнозировать развития сейчас из-за режима самоизоляции. Еще для 10% руководителей сохранить то, что они имеют - главный приоритет. «Я хочу создать свой бренд предпринимателя, чтобы компанию узнавали, создать отдельные подразделения, которые реагировали бы на новые вызовы рынка» (А.М. учредитель, 38 лет).
«Для семейной фирмы - сохранить её устойчивость, а для своего собственного бизнеса - собрать отличных профессионалов для того, чтобы конкуренты боялись, а клиенты знали, что здесь - наилучшие услуги» (В.С. директор, 49 лет). «Сейчас невозможно предсказать, как будут идти дела даже на 1,5 года, и что будет с нашей экономикой» (А.В. директор 33 года). «Недвижимость спокойно как сдавалась, так и сдается сейчас, даже если другие направления исчезнут, например, из-за информационных технологий» (В.А. учредитель 50 лет)
Результаты проведённых интервью говорят о том, что практически все предприниматели вынуждены оперативно подстраиваться под резко меняющиеся условия рынка, иметь конкурентоспособные (качественные и новые) товары и услуги, обновлять технологическую базу, что требует дополнительных знаний. Поэтому руководители стремятся получить второе высшее образование (как правило, управленческое) или пройти курсы повыше-
ния квалификации, тренинги экономической направленности и т.п. Вместе с этим предприниматели знают, каким они хотели бы видеть свой бизнес через 5-10 лет, но не имеют основательно проработанной стратегии. Учитывая, что сами руководители выступают центром создания корпоративной культуры, самостоятельно выстраивают отношения с ценными кадрами, развивают новые идеи, можно предположить, что они слишком много внимания уделяют оперативным вопросам, и у них не остается возможности основательно планировать развитие бизнеса.
Обучение сотрудников в среднем бизнесе в половине случаев воспринимается не как ресурс развития, а как исправление ошибок в управлении, эксплуатации оборудования; четверть от всего обучения связано с обязательной государственной сертификацией, наличие определённого образования. В остальном положительные причины - мотивация персонала к личному росту, обучение актуальным знаниям, а также - инициативы самих сотрудников. Подобное положение дел говорит о недостатке качества человеческого капитала на рынке труда для среднего бизнеса. Соответственно, чтобы бизнес мог развиваться - образование сотрудников необходимо планировать, но так поступает меньше половины предпринимателей. Осложняет ситуацию убежденность руководителей в том, что выпускникам вузов не хватает практических навыков для работы.
Практически для всех предприятий справедливо утверждение: чем выше должность сотрудника, тем необходимее обучение; чем больше время работы в компании или выше должность, тем охотнее предприниматели идут на обучение сотрудника. Для руководителей бизнеса характерно получение управленческого образования, посещение тренингов по управлению финансами, ведению переговоров, для рядовых сотрудников - повышение квалификации в рамках своей профессии. На тех предприятиях, где проходит обучение в связи с государственными требова-
123
ниями или производственной потребностью, возможно обучение по инициативе сотрудника. Общие условия обучения примерно таковы: образование, которое необходимо по закону, оплачивает работодатель; остальное обучение оплачивает работодатель при условии, что сотрудник отработает определенный период времени в компании, либо вернёт часть стоимости обучения.
Обучение персонала чаще всего связано со спецификой деятельности компании и проходит в рамках одной профессии, реже специалисты обучаются дополнительным навыкам, таким как ведение переговоров и т.п. Практика менторства в условиях быстро меняющегося рынка может выступать как практика сохранения знаний и передача опыта в организации, но она не может обеспечить новыми и уникальными конкурентоспособными товарами, и услугами.
Следовательно, для среднего бизнеса универсальные принципы таковы: 1) средний бизнес нуждается в основательной разработке стратегии; 2) проведении обучения персонала согласно стратегическим потребностям бизнеса; 3) в каждой фирме руководитель либо разрабатывает стратегию развития бизнеса, содействует развитию корпоративной культуры, но не занимается решением оперативных вопросов, таких как удержание ценных кадров и т.п., либо возлагает стратегию и корпоративную культуру на своих сотрудников; 4) вводятся механизмы оценки эффективности обучения сотрудников и влияние обучения на капитализацию фирмы.
Литература
1. Гнатюк, А.Н. Адаптационные стратегии малого и среднего бизнеса в условиях финансово-экономического кризиса в современной России: дис. канд. соц. Наук: 22.00.04 / А.Н. Гна-тюк; Адыгейский государственный университет. Майкоп, 2017. 116 с.
2. Полюшкевич, О.А. Введение в корпоративную социальную ответственность: учебное пособие /
О.А. Полюшкевич. Иркутск, ИГУ, 2012. 131 с.
3. Полюшкевич, О.А. Тенденции развития корпоративной социальной ответственности: федеральный и региональный аспекты // Проблемы управления развитием социальных систем: личности, организации, территории. Сборник научных трудов / О.А. Полюшкевич. Иркутск, ИГУ, 2014. С.103-110.
4. Пружинин, А.Н. Анализ корпоративного образования нефтяных компаний (на примере компаний «РОСНЕФТЬ» И «ГАЗПРОМ НЕФТЬ») / А.Н. Пружинин // Государственная служба. 2019. - Т. 21. № 4 (120). -С. 58-65.
5. Пружинин, А.Н. Анализ корпоративных норм регулирования человеческого капитала нефтяных компаний / А.Н. Пружинин // Социология. 2020. - № 3. - С. 162-169.
6. Пружинин, А.Н. Инструменты нефтяных компаний в развитии своего человеческого капитала / А.Н. Пружинин // Высшее образование, социальные науки и национальная безопасность. сб. науч. тр. / ФГБОУ ВО «ИГУ»; [науч. ред.: Т.И. Грабельных, А.Ф. Шмидт]. - Иркутск: Изд-во ИГУ, 2018. - С. 433-440.
7. Пружинин, А.Н. Особенности стратегического развития человеческого капитала / А.Н. Пружинин // Социология. 2020. - № 2. - С. 306-313.
8. Пружинин, А.Н. Ресурсы человеческого капитала крупных нефтяных компаний в социокультурном воспроизводстве Иркутской области // А.Н. Пружинин // Социокультурная динамика Иркутской области в XX - начале XXI века. ФГБОУ ВО «ИГУ»; [под общ. ред. А.В. Аргучин-цева, И.А. Журавлевой]. - Иркутск: Изд-во ИГУ, 2017. - С. 216-223.
9. Пружинин, А.Н., Полюшкевич О.А. Ресурсы развития человеческого потенциала в крупных нефтяных компаниях Иркутской области / А.Н. Пружинин // Активизация интеллектуального и ресурсного потенциала регионов. Мате-
124
риалы 4-й Всероссийской научно-практической конференции: в 2 частях. Под науч. ред. Н.Н. Дани-ленко, О.Н. Баевой, Иркутск: БГУ, 2018. - С. 341-346. 10. Филонович, С.Р. Диагностика деловой организации в логике теории жизненных циклов // Личность. Культура. Общество. 2015. № 3(27). С. 48-60.
REGIONAL SPECIFICITY OF HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT (ON THE EXAMPLE OF THE IRKUTSK REGION)
Pruzhinin A.N.
Irkutsk State University
The paper analyzes the development of human capital using the example of medium-sized businesses in the Irkutsk region. Shows the regional involvement of business leaders in the formation of human capital through formal and informal practices, strengthening social interaction and regulation of social reproduction of human resources in the region. The main problems and contradictions are identified, as well as the prospects for the development of human capital in medium-sized businesses.
Keywords: human capital, regional characteristics, social modeling, social reproduction, training, ideology, development goals.
References
1. Gnatyuk, A.N. Adaptation strategies of small and medium-sized businesses in the context of the financial and economic crisis in modern Russia: dis. Cand. social Sciences: 22.00.04 / A.N. Gnatyuk; Adyghe State University. Maykop, 2017.116 p.
2. Polyushkevich, O.A. Introduction to corporate social responsibility: a tutorial / O.A. Polyushkevich. Irkutsk, Irkutsk State University, 2012.131 p.
3. Polyushkevich, O.A. Trends in the development of corporate social responsibility: federal and regional aspects // Problems of managing the development of social systems: individuals, organizations, territories. Collection of scientific works / O.A. Polyushkevich. Irkutsk, ISU, 2014.S. 103-110.
4. Pruzhinin, A.N. Analysis of the corporate formation of oil companies (on the example of the companies "ROSNEFT" and "GAZPROM NEFT") / A.N. Pruzhinin // State Service. 2019. - T. 21.No. 4 (120). - S. 58-65.
5. Pruzhinin, A. N. Analysis of corporate norms of regulation of human capital of oil companies / A.N. Pruzhinin // Sociology. 2020. -No. 3. - S. 162-169.
6. Pruzhinin, A.N. Instruments of oil companies in the development of their human capital / A.N. Pruzhinin // Higher education, social sciences and national security. Sat. scientific. tr. / FGBOU VO "ISU"; [scientific. ed.: TI Grabelnykh, AF Schmidt]. - Irkutsk: ISU Publishing House, 2018. - pp. 433-440.
7. Pruzhinin, A.N. Features of the strategic development of human capital / A.N. Pruzhinin // Sociology. 2020. - No. 2. - S. 306-313.
8. Pruzhinin, A.N. Human capital resources of large oil companies in the socio-cultural reproduction of the Irkutsk region // A.N. Pru-zhinin // Socio-cultural dynamics of the Irkutsk region in the XX - early XXI century. FGBOU VO "ISU"; [under total. ed. A.V. Ar-guchintseva, I.A. Zhuravleva]. - Irkutsk: ISU Publishing House, 2017. - pp. 216-223.
9. Pruzhinin, A.N., Polyushkevich O.A. Human Development Resources in Large Oil Companies of the Irkutsk Region / A.N. Pruzhinin // Activation of the intellectual and resource potential of the regions. Materials of the 4th All-Russian Scientific and Practical Conference: in 2 parts. Under scientific. ed. N.N. Danilenko, O.N. Baeva, Irkutsk: BSU, 2018. - S. 341-346.
10. Filonovich, S.R. Diagnostics of a business organization in the logic of the theory of life cycles // Personality. Culture. Society. 2015. No. 3 (27). S. 48-60.
125
