CC BY
32Социология управления в фокусе социальной ответственности бизнеса и развития человеческих ресурсов
Заварзина Юлия Владимировна,
доцент, кандидат экономических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления Института социальных наук, Иркутского государственного университета E-mail: [email protected]
В статье проводится анализ вторичных данных раскрывающих вопросы изменения контекста социальной ответственности компаний в аспекте развития человеческих ресурсов. Делаются выводы с позиции социологии управления о социальной динамике менеджмента как теории и как практического опыта моделирования человеческого капитала компаний.
Ключевые слова: социология управления, социальная ответственность, человеческие ресурсы, человеческий капитал, социальное моделирование.
Радикальная перестройка системы социальной ответственности бизнеса -одна из важнейших проблем в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в глобализированной экономике коренным образом изменяется. Будучи объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты хозяйственной деятельности, предприятие обязано сформировать систему управления, обеспечивающую ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
В этом ключе стоит обратить внимание на управление персоналом, поскольку социальная ответственность главным образом сосредоточена на сотрудниках. С одной стороны, управление персоналом призывает к тому, чтобы все больше использовать КСО, поддерживая при этом социальную ответственность во всех основных практиках управления персоналом, с другой стороны, считается, что успешная практика КСО по большей части зависит от управления персоналом. Например, КСО может использовать набор и удержание персонала для поощрения социально более ответственного поведения организации. Социальная ответственность потенциально может повлиять практически на все процессы управления персоналом, начиная с оплаты труда и компенсации за управление карьерой и талантами, на описание должностных обязанностей или виды стимулов. Сила КСО для УЧР заключается в том, что она включает в себя то, что уже делает УЧР, но интегрирует это с бизнесом и другими ключевыми функциями компании и связывает весь пакет со стратегией и бизнес-обоснованием. Управление персоналом обладает возможностями, специально предназначен-
36
ными для сотрудников и обучения, это означает, что оно способно поддерживать эффективность КСО организации и влиять на создание ценностей. Кроме того, политика и практика управления персоналом обеспечивают основу для культуры организации и идеально подходят для внедрения ценностей корпоративной гражданской ответственности в корпоративную культуру [1].
Многие теории управления, которые влияют на то, как мы сегодня определяем менеджмент, берут свое начало в девятнадцатом веке, где зародилась американская традиция рационализации и повышения эффективности управления. Этот исторический период характеризовался растущей индустриализацией, где компании росли и становились все более могущественными. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915 годы)является одним из основателей движения за эффективное управление и считается отцом-основателем концепции научного менеджмента, также называемой тейлоризмом. Тейлоризм представляет собой теорию лидерства, которая анализирует эффективные рабочие процедуры.
Научный менеджмент Тейлора на самом деле является системой повышения эффективности и работает на основе следующих четырех принципов: 1) замена эмпирического правила методами, основанными на научном изучении задач; 2) отбор, обучение и развитие каждого сотрудника компанией, а не самостоятельное его обучение; 3) разработка подробных инструкций о том, как сотрудник должен выполнять свою работу; 4) разделение работы поровну между менеджерами и работниками, чтобы менеджеры могли применять принципы научного менеджмента для планирования работы, а работники могли выполнять свои задачи. Другим выдающимся теоретиком менеджмента, повлиявшим на наше восприятие концепции менеджмента, является Анри Файоль (1841-1925 годы). Его практический опыт работы горным и геологическим инженером, а затем директором заложил основу для развития его общей
теории делового администрирования. Файоль выделил пять основных функций управления, которые должны были выполняться в рамках эффективного управления: 1) планирование; 2) организация; 3) команды; 4) координация; 5) контроль. Если посмотреть на эти функции, можно отметить значительную часть концепций и понимания управления, преобладающих как в теории, так и на практике сегодня. К иному мнению пришел Честер Барнард, чье влияние также можно увидеть в управлении персоналом, коммуникациях и разработке системы вознаграждения. «Функции руководителя» основаны на опыте Барнарда и сосредоточены вокруг функций менеджера, включая коммуникацию с руководством и взаимодействие с органами власти. В своей работе он обобщает наиболее важные функции лидера: 1) разработка и обслуживание системы связи; 2) защита основных услуг от других участников; 3) формулирование организационных целей и задач. Барнард получил особое признание за внедрение системного подхода к организационным исследованиям, в котором он подчеркивает, что для выживания организации во внешней среде и достижения успеха в долгосрочной перспективе, необходимо поддерживать сотрудничество с работниками, чтобы соответствовать условиям эффективности. Он определяет эту эффективность как «удовлетворение индивидуальных мотивов», и подчеркивает, что компании должны создавать избыток удовлетворения, если они хотят быть эффективными [1].
Вопросами развития корпоративной социальной ответственности занимались такие ученые как Ю.В. Борисова [1], О.А. Полюшкевич [5,6], Ю.В. Завар-зиной и А.В. Фешкина [13], роль развития человеческого капитала в программах социальной ответственности бизнеса раскрыта в работах Г.В. Дружинина [2,3], А.Н. Пружинина [7-12], управление персоналом в крупных компаниях изложено Н.В. Москвитиной [4].
В настоящее время, в условиях усиления глобальной конкуренции, быстро меняющегося мирового рынка и расту-
37
щего технологического прогресса, организации делают акцент на потребности в высококвалифицированной и компетентной рабочей силе, а инвестирование в обучение становится их стратегической целью. Система обучения и развития персонала организации является ключевым механизмом обеспечения знаний, навыков и умений, необходимых для достижения целей организации и создания конкурентных преимуществ. Предприятиям необходимо увязывать КСО с персоналом, если они хотят привлечь и сохранить нужных людей, которые способны усердно и эффективно работать с подотчетностью и социальной ответственностью для достижения устойчивых результатов. С приходом на рынок труда поколения миллениалов организациям был брошен дополнительный вызов, поскольку поколение Y характеризуется более короткими сроками работы в каждой компании и более высокими требованиями к развитию компетенций и большим возможностям для карьерного роста, и, если их требования не удовлетворяются, они быстро уходят. Это требует новых методов удержания сотрудников.
Практика УЧР может быть разнообразной, а цели могут меняться в соответствии с потребностями конкурентной борьбы, с развитием технологий, с личными качествами работников и с состоянием рынка труда: воспитание культуры эффективного труда; интеграция человеческих ресурсов с бизнес-стратегией компании; подготовка для организации талантливых и компетентных кадров; создание в компании доверительного климата; увеличение степени вовлеченности сотрудников в деятельность организации и преданности ей. Одним из основных компонентов УЧР является управление человеческим капиталом, которое подразумевает кадровую политику по обучению и развитию сотрудников. Человеческий капитал состоит из знаний, навыков и способностей людей, работающих в организации, при взаимодействии коллег друг с другом возникает новое знание, которым владеет организация - организационный
I_А_
капитал. Наиболее важными особенностями человеческого капитала для эффективности фирмы представляются гибкость и креативность сотрудников, а также их навыки, способности и желание работать. Данная теория рассматривает сотрудников как ценный актив, инвестиции в него генерируют доходы, стоящие ранее затраченных средств (таблица 1).
Таблица 1. Составляющие человеческого капитала
Интеллектуальный Социальный Организаци-
онный
- запас и прирост - знания, полу- - знания,
знаний, доступных ченные благода- которыми об-
организации ря сети взаимо- ладает органи-
- нематериальные отношений как зация, храня-
ресурсы (люди), внутри организа- щиеся в виде
которые в сово- ции, так и за ее баз данных,
купности с матери- пределами инструкций
альными состав- - корпоративная и т.п.
ляют стоимость культура, нормы
бизнеса и доверие
Выделяют несколько основных моделей, определяющих, как работает УЧР: согласно модели соответствия, управлять системой УЧР и структурой организации следует в соответствии со стратегией этой организации. Гарвардская схема включает в себя предположение, что необходимо иметь ввиду долгосрочные перспективы в управлении и рассматривать людей как потенциальный актив организации. В рамках контекстуальной модели УЧР делается упор на важности факторов среды, в которой действует организация. Жесткий вариант опирается на рациональные подходы к количественным, измеримым, связанным с бизнес-стратегией аспектам УЧР, мягкая же версия восходит к школе человеческих отношений. Также, можно выделить четыре типа УЧР с точки зрения экономики общего блага. Ученые предполагают, что новый тип устойчивого управления человеческими ресурсами (общего блага), может сыграть важную роль в достижении целей устойчивого развития (ЦУР) - см. таблицу 2.
38
Таблица 2. Типы устойчивого управления персоналом
Тип УЧР Описание
УЧР,ориентированное на сохранение человеческого капитала (социальное) ориентация на долгосрочную перспективу, концептуальные подходы и мероприятия, направленные на социально ответственный и экономически целесообразный набор и отбор, развитие, развертывание и увольнение сотрудников, кадровую деятельность в области управления разнообразием, обучения и развития, а также в области охраны труда и техники безопасности.
ЗеленоеУЧР, связанное с экологической устойчивостью (социальное + экологическое) разработано для того, чтобы улучшить экологическую осведомленность сотрудников, предложить им внести свой вклад в экологическую репутацию компании. Отличается от предыдущего типа тем, что на уровне сотрудников он направлен на поощрение практики и действий по улучшению экологических показателей компании. Например, «зеленые» методы управления персоналом, такие как «зеленый» найм: набор сотрудников на работу, включающую природоохранные задачи), «зеленое» обучение: курсы, которые передают знания об окружающей среде), «зеленое» вознаграждение: связь бонусов с достижением экологической цели.
УЧР с тройным итоговым показателем(социальное + экологическое + экономическое) модель тройной прибыли основана на общепринятом предположении, что ее три измерения неразрывно переплетены. УЧР рассматривается как общий подход к управлению персоналом, который фокусируется как на практике, ориентированной на сотрудников (например, на благополучие или вовлеченность сотрудников), так и на воздействии УЧР на социальную и экологическую среду.
УЧР общего блага (экономическое + социальное + экологическое + человеческое благо) подход предполагает, что основная ответственность бизнеса заключается в том, чтобы сделать эффективный вклад в решение проблем устойчивого развития, с которыми сталкивается весь мир, и что долгосрочные личные интересы компаний заключаются в поддержании коллективных средств к существованию. Таким образом, управление персоналом для общего блага ставит коллективные интересы выше или более реалистично равными индивидуальным. Главный принцип - это взгляд извне с целью внести свой вклад в решение одной из главных задач или ЦУР, таких как изменение климата, коррупция, миграция, бедность или безработица среди молодежи. Второй принцип относится к пониманию того, что равные и справедливые трудовые отношения необходимы для общего блага и достижения доверительных отношений и успеха организации. Третий принцип отражает идею о том, что управление персоналом общего блага предоставляет всем заинтересованным сторонам возможности для участия и демократического представительства на рабочем месте для достижения адаптированных к местным условиям кадровых решений сложных глобальных задач. В-четвертых, предполагается, что психологический контракт будет соблюдаться с точки зрения защиты потребностей человека в трудоустройстве, что включает в себя безопасность и значимость работы.
Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, и, следовательно, на выбор адекватной ей стратегии УЧР. В процессе становления компании выделяют стадии становления, роста, зрелости, сокращения и реорганизации производства либо прекращения деятельности. На стадии становления организации обучение сотрудников играет второстепенную роль, упор компания делает на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства. На стадии роста организации делают серверные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в обучение и развитие персонала с целью обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. На стадии зрелости в компании складывается орга-
низационная культура, обеспечивающая эффективную работу, однако, возникает опасность ослабления мотивации труда, и если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может стукнуться с серьезными проблемами экономического и социального характера [8]. Для интеграции системы УЧР в бизнес-стратегию организации, а также для получения максимального результата в достижении целей бизнеса применятся особый метод -стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР), простыми словами, СУЧР - это система связи людей с фирмой. Она учитывает внутренние особенности компании, условия внешней среды и включает в себя общее направление деятельности кадровой службы, а также конкретные методы по профессиональному совершенствованию сотрудников. Как правило, выделяют
39
три подхода взаимодополняющих практик УЧР, которые службы кадров берут на вооружение: а) ориентация на эффективность работы (качество обслуживания, рост прибыли) - повышение мотивации сотрудников, поощрения за вовлеченность и качество работы, профессиональное обучение и развитие; б) достижение высокого уровня обязательств, принимаемых сотрудниками - работники сами контролируют свое поведение, оно не регулируется внешними санкциями и принуждением; в организации достигается высокий уровень доверия; в) ориентир на сопричастность, высокий уровень вовлеченности - руководство доверяет сотрудникам самостоятельное принятие решений, делегирует полномочия и допускает к информации для обеспечения возможности продвижения и развития.
Проведение политики является задачей линейных менеджеров, именно они воплощают стратегию УЧР в жизнь, при этом, успех реализации зависит от имеющихся ресурсов фирмы, в том числе от уровня компетенции вышеуказанных менеджеров. Новые стратегии могут потребовать использования новых навыков или развития уже существующих. Это применимо как к рядовым сотрудникам, так и к линейным менеджерам, которых следует обучать тому, что они должны делать для реализации стратегии. Обучение и развитие сотрудников являются неотъемлемой частью политики УРЧ, поскольку это основное социальное обязательство организации перед сотрудниками, которое заключается в убежденности руководства в необходимости и важности развития всех членов организации. В настоящей работе нас интересует два конкретных направления политики УЧР: а) повышение квалификации сотрудников, заключающееся в постоянном развитии их навыков и способностей с целью максимизации вклада, в возможности повышения квалификации, беспрепятственном продвижении по карьерной лестнице, реализации потенциала независимо от возраста и стажа, а также в повышении профессиональной востребованности на рынке труда; б) карьерный рост - политика про-
движения по службе не только своих сотрудников и не в случае необходимости, а с упором на будущие перспективные потребности организации: прием на работу и продвижение новых сотрудников; продвижение и обучение сотрудников старшего возраста. Доминирующий критерий для отбора - способность выполнять работу [6].
Отдельного внимания заслуживает управление человеческими ресурсами в международном масштабе, оно занимается управлением людьми во многонациональных компаниях, в которых штатные сотрудники могут быть как гражданами страны, где базируется штаб-квартира, так и гражданами стран, где расположены филиалы компании, помимо этого, существуют экспатрианты, работающие в иностранном филиале и являющиеся гражданами той страны, где базируется головное предприятие. Интернационализация открыла возможность использования взаимосвязей между различными сегментами деятельности и географическими регионами с целью получения новых знаний при работе на международных рынках.
В этих условиях сформировалось четыре типа бизнес-стратегий, влияющих на УЧР: 1) многонациональная стратегия достигает надежного и серьезного присутствия на местных рынках благодаря восприимчивости и чувствительности к локальным потребностям; 2) глобальная связана с созданием преимущества по издержкам благодаря контролируемым операциям в мировом масштабе; 3) интернациональная бизнес-компания использует знания и возможности материнской компании посредством всемирного проникновения и адаптации; 4) компании с транснациональной стратегией создают новые организационные модели при одновременном развитии глобальной конкурентоспособности, многонациональной гибкости и использовании возможностей получения новых знаний со всего мира. На все виды деятельности в сфере УЧР влияет контекст, в котором они осуществляются, например, из-за культурных отличий могут возникнуть разногласия в видении методов
40
по управлению эффективностью, в понимании социальной справедливости, в системе оплаты труда или в подходах к организационной культуре. Международное УЧР призвано принимать решение относительно того, должна ли, с одной стороны, организация применять похожие политику и практические методики УЧР во всех странах своего присутствия (конвергенция) или, с другой стороны, она должна позволить зарубежным филиалам взять на вооружение свои собственные методы или хотя бы модифицировать политику и практику УЧР материнской компании, чтобы соответствовать местным требованиям (дивергенция).
Международные фирмы могут быть с этноцентрической ориентацией, при которой фундаментальные решения принимаются в штаб-квартире, а иностранные филиалы обладают малой автономией; полицентрической ориентацией, когда филиалы независимы и автономны; региональной ориентацией - филиалы взаимосвязаны и управляются региональным центром, а также геоцентрической ориентацией, при которой штаб-квартиры и иностранные филиалы интегрированы во всем мире и сильно зависят друг от друга. На любые виды практической деятельности в сфере УЧР, осуществляемые в филиалах гражданами той страны, в которой базируется этот филиал, могут влиять местное трудовое законодательство, практика производственных отношений, обычаи и культура и, возможно, директивы «политического» характера, присылаемые из центра. Обеспечение организации трудовыми ресурсами в международном масштабе базируется на процессах кадрового планирования, цель которых -оценка количества людей, требующихся всей МНК, определение доступных источников трудовых ресурсов и подготовка плана действий в сфере подбора, отбора и распределения персонала. Осуществление международного управления талантами включает в себя практически те же методы, которые используют для этих целей в стране базирования штаб-квартиры, а именно: планирование
талантов; определение кадрового резерва; выявление талантов внутри своей организации; наем талантов; управление производительностью; повышение квалификации руководящего состава и планирование карьеры, и назначение на работу или продвижение по службе. Для экспатриантов менеджерами УЧР разрабатывается дополнительные программы подготовки - подготовка к заграничному назначению должна включать в себя знакомство со страной назначения, необходимо знание: культуры той страны, в которой данный человек будет работать, предпочтительных методов руководства интернациональными командами и работы в них, а также проводимых политик в сфере бизнеса и УЧР. Особое внимание необходимо уделить вопросам карьеры экспатриантов либо с точки зрения приобретения ими опыта работы за рубежом, либо когда они возвращаются в родную страну окончательно или на какой-то период. Считается, что процессы управления карьерой нужно начинать до отъезда за рубеж и регулярно приводить их в соответствие с реалиями. Зарубежное назначение должно быть частью общего плана фирмы, чтобы репатрианты возвращались на те позиции, где могли бы использовать приобретенные знания и опыт [5].
Анализ отечественной практики обучения и развития персонала
Для достижения позиции современного социально ответственного бизнеса, способствующего этической корпоративной культуре, компаниям было необходимо разработать и внедрить поддерживающую организационную архитектуру, которая поощряла бы активное выражение моральных принципов. Старые привычки и модели поведения, возможно, многим потребовалось демонтировать и заменить новыми и более сильными этическими опорами. Этические устремления и цели, предложенные высшим руководством, должны быть облечены в осязаемую, оперативную форму, легко понятную и реализуемую сотрудниками более низкого уровня. Если мотивы, вознаграждения и наказания, не указа-
41
ны четко, желаемое поведение вряд ли произойдет. Типичное разнообразие ценностей, этническая лояльность, религиозная принадлежность, возрастной уровень и гендерная ориентация, присутствующие в рабочей силе компании, настоятельно требуют обнародования всеобъемлющих принципов, которые могут объединить и продвинуть поведение к общим этическим целям. Заявления о миссии в широком смысле определяют основную цель компании, смысл ее существования, как организационного образования, стремления ее руководителей к тому, чего она может достичь для акционеров, сотрудников и общества в целом.
С миссией компании тесно связано то, что часто называют ее видением, которое представляет собой образ того, чем компания надеется стать по мере того, как ее сотрудники реализуют цели, заложенные в заявлении о миссии фирмы. Более осязаемыми являются основные ценности, которые определены в качестве общих ориентиров, преподаются в программах ориентации и обучения и символизируют виды желательного поведения, предпочитаемые компанией и представляющие ее. Еще более конкретным является Кодекс этики или Кодекс поведения, в котором указаны формы конкретных видов деятельности на рабочем месте, которые запрещены, описаны степени наказания за несоблюдение правил, определены каналы для сообщения о нарушениях кодекса, он может также устанавливать квазисудебные процедуры для рассмотрения дел внутри коллектива. Организационная ответственность за этическую деятельность компании в конечном счете юридически лежит на совете директоров. Крупнейшие корпорации, как правило, назначают комитет по этике и поведению, задачей которого является надзор и отчетность о качестве этической деятельности или особых проблемах, которые могут возникнуть в результате операций. Одновременно с усложнением рынков и технологий появился главный специалист по этике (часто носящий звание вице-президента с членством в со-
вете директоров), который занимается кризисами в области этики, реагирует на запросы по горячей линии по вопросам этики и сообщения о нарушениях, а также готовит отчеты совету директоров или комитету по этике. Другими инструментами политики, которые иногда используются, являются общекорпоративные проверки этики, семинары по этике для менеджеров и сотрудников, награды за выдающиеся этические показатели, а также проекты по обучению персонала, и работа с общественными группами.
Согласно исследованию «Из России с любовью. Национальный вклад в глобальный контекст КСО», проведенному британским агентством The Economist Intelligence Unit при поддержке PwC в России, уже в 2008 году 61% российских компаний придерживались политики корпоративной социальной ответственности и занимались достижением целей устойчивого развития на своей территории присутствия (79% для европейских стран). Несмотря на общее отставание в реализации стратегии КСО, есть показатели, по которым отечественные организации опережают зарубежные, например, 75% наших компаний уделяют особое внимание разработке регламентов охраны труда и безопасности производства, и только 70% иностранных компаний заинтересованы этим вопросом. Небольшое отставание России в первую очередь связано со слабым интересом граждан и СМИ к проблемам, возникающим в процессе деятельности компаний (загрязнение окружающей среды, нарушение прав человека, коррупция и т.д.).
Стимулом к развитию стратегии КСО стала экспансия российских компаний за рубеж и выход на IPO, поскольку выход на мировые рынки подразумевает необходимость соответствовать международным стандартам. При этом, только 8% руководителей российских компаний считают, что активная работа по улучшению состояния дел в области тендерного разнообразия и этнического равноправия будет являться приоритетной для их компаний в ближайшие три года, почти каждый четвертый (24%) заявил,
42
что эти темы вовсе не являются приоритетными. Для сравнения: каждая пятая компания в мире заявляет, что эти темы будут в числе высокоприоритетных для нее в ближайшие три года, и только 6% компаний считают, что это неприоритетные темы. Во всем остальном мире участие в добровольческих проектах является важным компонентом социальной активности компаний. В компаниях различных отраслей о волонтерстве написано в кодексах КСО и устойчивого развития, но среди российских компаний участие в волонтерских проектах не так распространено.
Лишь каждая десятая компания в России вовлечена в волонтерскую деятельность, в то время как во всем мире это каждая третья компания. Согласно отчету, подготовленному Центром «Трансперенси Интернешнл - Россия» в рамках проекта «Прозрачность в корпоративной отчетности: оценка крупнейших компаний мира» за 2017 год 32 из 200 крупнейших по выручке российских компании получили оценку равную или выше 5 баллов из 10 возможных за соблюдение антикоррупционных программ и организационную прозрачность. Оценки выше 7 удостоились: «Магнит» -7.9, «Сбербанк» - 7.9, «Казаньоргсин-тез» - 7.8 и «Россети» - 7.5.
Средний показатель составил 2.6 из 10, что является достаточно низким уровнем прозрачности, это связано с наличием наиболее закрытых в отчетности сфер экономики, ими остаются - строительство инфраструктуры, производство продуктов питания и сельское хозяйство. Наиболее полные и качественные отчеты о своей деятельности предоставили компании, работающие в сфере телекоммуникаций и связи: «МТС» - индекс 6.3, «Мегафон» - 6.0, «ВымпелКом» -5.7, «Ростелеком» - 5.6, Т2 РТК Холдинг (Те1е2) - 1.8. Несмотря на низкий показатель Теле 2, индустрия телекоммуникаций на данный момент единственная в России, чей средний показатель выше пяти - 5.08 (выборка - 5 крупнейших компаний на каждую сферу экономики). Также именно этот сектор лидирует в части раскрытия антикоррупционных по-
литик - 68.4% из 27% в среднем на все организации и в части организационной прозрачности - 76.6% из 41% для всех российских организаций. Дополнительно хотелось бы отметить, что компании «Мегафон» - 16%, «МТС» - 12% и «ВымпелКом» - 9%, одни из немногих в Российской Федерации, кто раскрывает информацию о присутствии в других странах, о доходах и расходах в представительствах, а также об объемах общественного взноса в других странах. У 87 компаний из 115 эта информация не раскрыта вообще.
Исследование социальной ответственности бизнеса перед персоналом, в частности его карьерного и творческого развития, проведено среди крупнейших по выручке российских компаний из рейтинга РБК-2021 года, предоставляющих отчеты в Российский союз промышленников и предпринимателей; информация изучена на их официальных сайтах. Большинство компаний, попавших в выборку исследования, входят в перечень системообразующих предприятий российской экономики, а это значит, что их прибыль формирует более 70% совокупного национального дохода, а налоговые отчисления в бюджеты всех уровней являются существенным источником формирования доходной части российского бюджета. Экономическое, политическое и социальное влияние этих компаний огромно, а как они заботятся о персонале?
En+ Group (91 тыс. чел.) разработала инновационную программу для освоения новых практических навыков и безопасных методов выполнения работ на высоте в целях снижения риска получения производственных травм. В соответствии с требованиями национального законодательства сотрудники Группы регулярно проходят все обязательные тренинги, в том числе по охране труда, пожарной и промышленной безопасности (GRI 403-5) [88]. ПАО «РУ-САЛ Братск» реализует совместные образовательные программы с En+ Group, в том числе на единой автоматизированной платформе под названием UNIVER, которая содержит информацию о вакан-
43
сиях, стажировках и различных тренингах soft skills.
ПАО «ГМК «Норильский никель» обеспечивает 73 тысячам сотрудников полный цикл обучения бесплатно, для руководящих должностей предусмотрено несколько программ лидерства, которые направлены на развитие управленческих компетенций, а также проектной работы, ориентированной на совершенствование бизнес-процессов. Например, лидерская программа «Первая Арктическая» позволяет молодым техническим экспертам стать руководителем на производстве за 2,5 года. Предприятия Компании в г. Норильске и Таймырском Долгано-Ненецком муниципальном районе дают возможность пройти практику для подростков в возрасте от 1б до 18 лет с целью получения первого трудового опыта и обеспечения занятости молодежи. Соответствующие договоры носят срочный характер и действуют в период летних каникул. Компания предоставляет практикантам форму, организует отдых и спортивные мероприятия [7].
Выстроенная в Компании «Россе-ти» (216 тыс. чел.) многоступенчатая система оценки персонала позволяет повышать эффективность, надежность и безопасность работы всех категорий работников: компетенции руководителей подразделений инвестиционного блока; компетенции в рамках актуализации составов кадровых резервов; тестирование знаний главных инженеров филиалов. Модель общекорпоративных компетенций используется для сопоставления сотрудников из разных бизнес-сегментов и выстраивания вертикальных и горизонтальных карьерных траекторий. Ведется работа по созданию сети центров оценки электросетевых квалификаций для проведения профессиональных экзаменов для кандидатов при приеме на работу и для регулярного подтверждения квалификации существующих сотрудников [10]. В ПАО «Россети Сибирь» в 2020 году 97,2% сотрудников (всего 19 тыс.) приняли участие в обучающих мероприятиях с отрывом от работы на базе Сибирского корпоративного энергетического учебного центра. Для
формирования кадрового резерва действуют две программы: «Кадровый резерв HiPo» ориентирована на подготовку кандидатов на позиции руководителей высшего звена, «Школа технического руководителя» готовит кандидатов на позиции линейного менеджмента и ключевые должности. Важную роль в подготовке сотрудников играют наставники.
В 2020 году автоматизация HR-процессов на базе Mirapolis HCM стала приоритетным мероприятием деятельности кадровой политики «Интер РАО» (46,9 тыс. чел). Mirapolis HCM - это российская система управления человеческим капиталом, которая позволяет управлять развитием сотрудников с момента найма и на протяжении всей жизни в компании, а также связывать процессы развития и карьерного продвижения сотрудников с результатами их оценки. Особое внимание уделяется вопросам кросс-площадного развития персонала и стажировок для обмена знаниями и опытом. С этой целью в ряде дочерних обществ был реализован проект РОСТ (Развитие и оздоровление существующих технологий), призванный улучшить ключевые сквозные бизнес-процессы в компаниях [3]. X5 Retail Group также сделала упор на цифровую систему управления персоналом, способную быстро масштабироваться и меняться в зависимости от задач бизнеса и трендов рынка. X5 диджитализирует подбор, сокращая время найма, создает цифровые продукты по управлению целями и показателями эффективности, предлагает сотням тысяч сотрудников онлайн-кабинеты с широким спектром сервисов самообслуживания, от справок и формирования графиков работы до обучения и карьерного роста. Такие корпоративные приложения как «Перчатка» или «Главная дорога» связали воедино обучение, оценку компетенций и достижение целей, профессиональный и карьерный рост. В 2020 году торговая сеть «Перекресток» начала использовать технологии виртуальной реальности для обучения розничного персонала.
В компании ОАО «РЖД» (723 тыс. чел.) функционирует целостная система
РЩ
I ■ ul
44
развития и обучения персонала от линейного уровня до топ-менеджмента. В 2020 году впервые в России женщины получили возможность освоить профессию машиниста. Ранее работать по этой профессии могли только мужчины, но в июле 2019 года Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации были внесены изменения в перечень профессий, доступных для женщин. Всего на обучение данной профессии были приняты 50 девушек, 43 из них завершили обучение и с 2021 года трудоустроены в Компанию. На конец 2020 года в «Магните» (316 тыс. чел.) работает 888 сотрудников с ограниченными возможностями. Если сотруднику стало известно о нарушениях или он чувствует предвзятое отношение, он всегда может сообщить об этом с помощью нескольких механизмов получения обратной связи. В рамках создания инклюзивной среды в магазинах «Магнит» в Северо-Западном округе Корпоративная академия компании совместно с экспертами разработала онлайн-курсы, которые пройти на онлайн-портале и в мобильном приложении. Обучающие ролики были сняты вместе с организаторами проекта «Добрый заяц» (обучение сотрудников сферы услуг).
В конце 2020 года для сотрудников региональной сети Банка ВТБ (60 тыс. чел.) стартовала масштабная программа «Карьерные маршруты», направленная на создание целостной и эффективной системы продвижения сотрудников внутри организации, развитие и удержание высокоэффективных кадров и уменьшение срока их адаптации в новой роли. Банк состоит в партнерских отношениях с международными бизнес-школамии INSEAD и IMD. Более 700 руководителей прошли обучение в ведущих бизнес-школах на различных программах, в том числе кастомизированных под запрос Банка. В течение 2020 года была продолжена работа по внедрению новой системы управления персоналом на основе SAP нового поколения (немецкая), завершена опытно-промышленная эксплуатация всех модулей.
В ПАО «Транснефть» трудятся 123 тыс. человек, для организации их учебного процесса основной упор сделан на взаимодействие с образовательными учреждениями, примечательно, что с целью качественной реализации основных образовательных программ со стороны Транснефти осуществляется финансирование ремонта аудиторий и лабораторий, закупок оборудования, мебели и программного обеспечения, издания учебно-методических материалов. Ежегодно ПАО «Транснефть» проводятся производственно-технические конкурсы: «Лучший по профессии» и «Лучшая добровольная пожарная дружина». Группа Транснефть осуществляет деятельность в отдаленных районах Севера, Сибири, Дальнего Востока, которые являются местами традиционного проживания и хозяйственной деятельности коренных малочисленных народов. Компания регулярно выступает партнером этнокультурных мероприятий и старается повысить осведомленность сотрудников о КМН. Например, в 2020 году при поддержке благотворительной помощи ООО «Транснефть - Восток» (Иркутская область) состоялся национальный праздник «Хуктывун» (День оленевода), мероприятие проводилось с целью сохранения традиционного образа жизни и повышения престижа профессии оленевода. Организации Группы «Лукойл» (104 тыс. чел.) выработали общий подход во всех странах присутствия - содействие в обучении и трудоустройстве местных жителей. Так, в Республике Ирак иностранные компании обязаны принять на работу местных жителей не менее 50% от среднесписочной численности, в Республике Узбекистан - не менее 80%. В 2020 году в Болгарии, Италии, Румынии и Беларуси доля работников из числа местных жителей составила 99% и более, в Узбекистане - 93%, в Ираке - 60%. Для всего местного персонала проводится обязательное и постоянное обучение по технике безопасности и охране окружающей среды. Рабочие проходят обучение на рабочем месте (On the Job Training) для повышения квалификации и полу-
45
чения более высоких разрядов. Кроме того, для специалистов ежегодно организуются профессиональное обучение в учебных центрах Ирака, ОАЭ, Турции и Египта, стажировки в российских организациях Группы. В 2020 году более 70 человек успешно завершили программу стажировки на рабочем месте (Shadowing) и назначены на должности супер-вайзеров.
Система обучения и развития в «Газпром нефти» (82 тыс. чел.) охватывает всех сотрудников, лидером функции обучения выступает Корпоративный университет, который запустил комплексный образовательный проект для сотрудников о климатической и экологической перспективе и о том, как это влияет на бизнес, политику, общество. По результатам проекта формулируются новые подходы к ведению бизнеса с учетом заботы об окружающей среде и происходит изменение поведения участников за счет приобретения повседневных привычек, способствующих сохранению природы. Высшая корпоративная программа признания «Люди прогресса» направлена на поощрение сотрудников за успешные проекты и личный вклад в развитие Компании в соответствии с корпоративными ценностями: ответственность; инновационность; сотрудничество; эффективность; целеустремленность; безопасность.
В Госкорпорации «Росатом» (276 тыс. чел.) в целях кадровой преемственности и подготовки работников к назначению на управленческие должности формируется и развивается управленческий кадровый резерв по результатам планов карьеры. УКР разделен на четыре уровня с целью оптимального подбора программы развития: «Достояние Ро-сатома» и «Достояние Росатома. Базовый уровень» (руководители высшего и старшего звена); «Капитал Росатома» (руководители среднего звена); «Таланты Росатома» (высокопотенциальные специалисты и руководители начального уровня управления). Компанией внедрен инновационный подход к оценке высокопотенциальных работников, он заключается в вовлечении руководи-
телей в оценку кадрового потенциала и повышение личной ответственности за формирование планов преемственности, сокращение сроков и стоимости оценочных мероприятий. Главными отраслевыми площадками для обучения специалистов и руководителей являются Корпоративная Академия Росато-ма и Техническая академия Росатома. В Корпорации сложилась традиция поддерживать инициативы «снизу», таким образом создается возможность для самореализации талантливых сотрудников. Команды поддержки изменений объединяют проактивных сотрудников, участие в КПИ не только дает возможность реализовать свою идею, но и служит оперативным неформальным каналом прямой связи с руководством отрасли. В свою очередь, это открывает новые карьерные возможности для сотрудников и становится эффективным инструментом развития будущих лидеров на местах.
ПАО «НК «Роснефть» (356 тыс. чел.) построена и успешно функционирует система обучения, обеспечивающая сохранение и передачу знаний внутри Компании. 63% общего объема обучения обеспечивается внутренними ресурсами: собственными учебными центрами, внутренними тренерами, экспертами и наставниками на производстве. В рамках комплексной подготовки персонала ПАО «НК «Роснефть» развивает партнерские отношения с зарубежными нефтегазовыми компаниями и образовательными организациями. Реализуются совместные стажировки, конференции и программы обучения. Программа кадрового резерва ПАО «НК «Роснефть» включает выявление перспективных работников, их целевую подготовку и продвижение на ключевые управленческие позиции. Для Компании программа кадрового резерва - гарантия эффективности бизнеса, для работников - возможность развития и карьерного роста. ООО «Иркутская нефтяная компания» запустила обучение сотрудников по методологии Lean Six Sigma (LSS). Система сочетает в себе метод бережливого производства (Lean manufacturing), основой
I ■ ul
46
которого является сокращение потерь и ускорение процессов, и подход «Шесь сигм» (Six Sigma), предусматривающий улучшение качества и повышение удовлетворенности клиентов.
Подытоживая, хочется отметить, что в отечественных компаниях неплохо реализуются инициативы,связанные с профессиональным развитием сотрудников, разными видами возможностей продвижения по службе, мотивацией сотрудников, предусматривающей материальное стимулирование и социальные гарантии, остальные же кадровые практики реализуются лишь в ограниченной степени. Много добровольных инициатив в области КСО происходит со стороны системообразующих предприятий и наиболее добросовестных, и стратегических частных крупных компаний. Однако КСО в России практически не затрагивает малые и средние предприятия, которые до сих пор предпочитают ограничиваться благотворительной деятельностью местного масштаба, рассматривая ее как основную форму своего социального взаимодействия.
Выводы
Продуманная и отлаженная система управления персоналом обеспечивает бизнесу высокую эффективность работы сотрудников, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Взаимосвязь КСО и УЧР можно проследить через их влияние друг на друга: с одной стороны, управление персоналом призывает к тому, чтобы все больше использовать КСО, поддерживая при этом социальную ответственность во всех основных практиках управления персоналом, с другой стороны, считается, что успешная практика КСО по большей части зависит от управления персоналом. В глобализированном мире организации делают акцент на потребности в высококвалифицированной и компетентной рабочей силе, а инвестирование в обучение становится их стратегической целью. Система обучения и развития персонала организации является ключевым механизмом обеспечения знаний,навыков и умений, необходимых для достижения целей
организации и создания конкурентных преимуществ. Управление знаниями связано с накоплением и обменом знаниями, пониманием и опытом, накопленными организацией и касающимися ее процессов, методов и операций. Управление знаниями рассматривает знания как ключевой ресурс. Карьерный рост отражает развитие сотрудника за счет его продвижения по службе в рамках организации благодаря приобретенному новому опыту и постоянному обучению, что обеспечивает ему соответствие тому уровню ответственности, на достижение которого хватает его способностей. Способствование карьерному росту сотрудников включает в себя консультации по вопросам профессиональной деятельности, которые призваны помочь людям продвигаться по службе в интересах как их самих, так и всей организации в целом.
На практике российские компании активно применяют программы для освоения новых практических навыков и безопасных методов выполнения работ в целях снижения риска получения производственных травм; реализуют политику, предусматривающую создание при компании учебного центра, который обеспечивает сотрудникам полный цикл обучения; система оценки персонала реализуется с использованием информационных технологий, которые не менее популярны для формирования кадрового резерва компании. Наиболее продвинутые компании уже начали перенимать зарубежный опыт по созданию инклюзивной среды, содействию с местными жителями в регионах присутствия, вовлечению персонала в достижение стратегических целей и в волонтерскую деятельность.
Перспективным видится внедрение в практику процесса вовлечения сотрудников в инициативы в области устойчивого развития, поскольку устойчивое развитие мощным образом мотивирует: чем больше ежедневно вовлекать их в практику устойчивого развития, тем более позитивно и связанно они будут относиться к организации. Цифрови-зация УЧР позволит автоматизировать административные задачи и распреде-
47
лить доступ к данным, в следствие чего процесс принятия решений децентрализуется, а менеджеры могут принимать более активное участие в процессе формулирования стратегических задач компании и политики в области управления персоналом и их поэтапной реализации. Корпоративное волонтер-ство - прекрасная возможность сплотить коллектив и познакомить людей из разных отделов, а опыт организации благотворительных мероприятий может пригодиться сотрудникам, работающим над проектами компании. Методы решения вопросов и проблем,связанных с кадровым многообразием и социальной интеграцией сотрудников, можно дополнить программами наставничества или коучинга, специально предназначенных для женщин; разработкой политики КСО, предусматривающей целевое финансирование профессиональной подготовки женщин во время отпуска по беременности и родам / уходу за ребенком; при трудоустройстве инвалидов или представителей коренных малочисленных народов компании важно повышать осведомленность сотрудников с помощью внутренних и внешних коммуникаций, а также организовать ряд официальных учебных курсов для всех сотрудников, которые бы повышали уровень знаний о культуре коренных народов, боролись с предвзятым и неуважительным отношением по отношению к людям с инвалидностью.
Литература
1. Борисова Ю.В. Развитие корпоративной социальной ответственности в сфере государственного управления Иркутской области // Управление человеческими ресурсами в органах государственного и муниципального управления: технологии, инновации, достижения. материалы. Сборник научных трудов. Иркутск, ИГУ, 2018. С. 42-46.
2. Дружинин Г.В., Пружинин А.Н. Воспроизводство человеческого капитала в отечественных компаниях // Социология. 2019. № 3. С. 62-70.
3. Дружинин Г.В., Пружинин А.Н., Ма-мурков Е.В. Стратегии развития человеческого капитала нефтяных компаний // Социология. 2019. № 1. С. 114-123.
4. Москвитина Н.В. Управление персоналом. Учебное пособие / Иркутск, ИГУ, 2021. 132 с.
5. Полюшкевич О.А. Введение в корпоративную социальную ответственность. Учебное пособие. Иркутск, ИГУ, 2012. 131 с.
6. Полюшкевич О.А. Тенденции развития корпоративной социальной ответственности: федеральный и региональный аспекты // Проблемы управления развитием социальных систем: личности, организации, территории. Сборник научных трудов. Иркутск, ИГУ, 2014. С. 103-110.
7. Пружинин А.Н. Анализ корпоративного образования нефтяных компаний (на примере компаний «РОСНЕФТЬ» и «ГАЗПРОМ НЕФТЬ») // Государственная служба. 2019. Т. 21. № 4 (120). С. 58-65.
8. Пружинин А.Н. Анализ корпоративных норм регулирования человеческого капитала нефтяных компаний // Социология. 2020. № 3. С. 162-169.
9. Пружинин А. Н. Влияние корпоративного университета на развитие человеческого капитала компаний // Социология. 2021. № 1. С. 128-140.
10. Пружинин А.Н. Особенности стратегического развития человеческого капитала // Социология. 2020. № 2. С. 306-313.
11. Пружинин А.Н. Региональная специфика развития человеческого капитала (на примере Иркутской области) // Социология. 2021. № 3. С. 114-125.
12. Пружинин А.Н. Человеческий капитал нефтяных компаний // Социология. 2018. № 4. С. 151-154.
13. Фешкин А.В., Заварзина Ю.В. Роль корпоративной социальной ответственности в развитии социальной консолидации в регионе // Социальная консолидация и социальное воспроизводство современного российского общества: ресурсы, проблемы,
I ■ и!
48
и перспективы. сборник научных трудов. Сборник научных трудов. Иркутск, ИГУ, 2019. С. 126-131.
SOCIOLOGY OF MANAGEMENT IN THE FOCUS OF SOCIAL RESPONSIBILITY OF BUSINESS AND HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT
Zavarzina Yu.V.
Irkutsk State University
The article analyzes secondary data revealing the issues of changing the context of social responsibility of companies in the aspect of human resource development. Conclusions are drawn from the standpoint of management sociology about the social dynamics of management as a theory and as a practical experience of modeling the human capital of companies.
Keywords: sociology of management, social responsibility, human resources, human capital, social modeling.
References
1. Borisova Yu.V. Development of corporate social responsibility in the field of public administration of the Irkutsk region // Human resources management in state and municipal government: technologies, innovations, achievements. materials. Collection of scientific papers. Irkutsk, IGU, 2018, pp. 4246.
2. Druzhinin G.V., Pruzhinin A.N. Reproduction of human capital in domestic companies // Sociology. 2019. No. 3. S. 62-70.
3. Druzhinin G.V., Pruzhinin A.N., Mamurk-ov E.V. Strategies for the development of human capital of oil companies // Sociology. 2019. No. 1. S. 114-123.
4. Moskvitina N.V. Personnel Management. Textbook / Irkutsk, IGU, 2021. 132 p.
5. Polyushkevich O.A. Introduction to corporate social responsibility. Tutorial. Irkutsk, IGU, 2012. 131 p.
6. Polyushkevich O.A. Trends in the development of corporate social responsibility: federal and regional aspects // Problems of managing the development of social systems: individuals, organizations, territories. Collection of scientific papers. Irkutsk, IGU, 2014, pp. 103-110.
7. Pruzhinin A. N. Analysis of the corporate formation of oil companies (on the example of the companies "ROSNEFT" and "GAZPROM NEFT") // State Service. 2019. V. 21. No. 4 (120). pp. 58-65.
8. Pruzhinin A.N. Analysis of corporate norms for regulating the human capital of oil companies // Sociology. 2020. No. 3. S. 162169.
9. Pruzhinin A.N. Influence of a corporate university on the development of human capital of companies // Sociology. 2021. No. 1. S. 128-140.
10. Pruzhinin A.N. Features of the strategic development of human capital // Sociology. 2020. No. 2. S. 306-313.
11. Pruzhinin A.N. Regional specifics of human capital development (on the example of the Irkutsk region) // Sociology. 2021. No. 3. S. 114-125.
12. Pruzhinin A.N. Human capital of oil companies // Sociology. 2018. No. 4. S. 151-154.
13. Feshkin A.V., Zavarzina Yu.V. The role of corporate social responsibility in the development of social consolidation in the region // Social consolidation and social reproduction of modern Russian society: resources, problems, and prospects. collection of scientific papers. Collection of scientific papers. Irkutsk, IGU, 2019, pp. 126-131.
49
