CC BY
51
СТРАТЕГИИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ ТНК ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА НА ГЛОБАЛЬНОМ РЫНКЕ
И.Б. Долженко, заместитель генерального директора ООО «Фэшн Групп» (Россия, г. Москва)
DOI: 10.24411/2411-0450-2020-10420
Аннотация. Статья посвящена вопросам стратегий осуществления слияний и поглощений ТНК потребительского сектора на глобальном рынке. Проведено исследование направлений изменений потребительского сектора, которые способствуют реализации ме-гасделок. Выявлены мотивы и факторы, способствовавшие активному применению ТНК слияний и поглощений на глобальном потребительском рынке за последнего годы. На основе современных теоретических подходов рассмотрены четыре варианта стратегий слияний ТНК потребительского сектора. Рассмотрены стратегии по осуществления слияний и поглощений ТНК потребительского сектора.
Ключевые слова: транснациональные корпорации (ТНК), потребительский сектор, быстро реализуемые товары повседневного спроса (FMCG), слияния, поглощения, стратегии, дивестиции, интеграция.
Ведущие международные компании (транснациональные корпорации-ТНК) потребительского сектора все больше связаны со сделками слияний и поглощений компаний. На международном рынке товаров повседневного спроса последние годы усиливается конкуренция как между ведущими ТНК этого сектора, так и ТНК с компаниями этого сектора из развивающихся экономик. Крупнейшие ТНК потребительского сектора, в частности Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Nestle, Unilever, JBS, Coca-Cola, PepsiCo в условиях стагнирующего состояния продаж и падения эффективности инвестиций все пристальнее рассматривают слияния и поглощения наряду с дивестициями как важнейшее орудие реализации стратегий развития.
Результаты исследования. Вопросы исследования трансграничных слияний и поглощений с участием международных компаний (ТНК) были в центре внимания отечественных и зарубежных ученых. Различные аспекты слияний и поглощений международных компаний нашли отражение в работах Афонцева С.А.,Владимировой И.Г., Зименкова Р.И., Кониной Н.Ю., Кузнецова А.В., Либмана А., Лучко М.Л., Ноздревой Р.Б., Радыгина
А.Д. Роменской Н.В., Супян Н.В., Хейфеца Б., Энтова Р.М.
Российский исследователь Владимирова И.Г. в качестве основных мотивов сделок слияния и поглощения указывает экономию на издержках; стремление к монополизации, личные мотивы менеджеров, экономию за счет масштаба деятельности; комбинирование взаимодополняющих ресурсов, оптимизацию поведения НИОКР, увеличение в рыночной цене фирмы; оптимизацию менеджмента, диверсификацию продуктовой линейки, лучшее использование имеющихся ресурсов; экономию за счет увеличение масштабов деятельности и т.д. [1, 2].
Можно выделить следующие мотивы слияний и поглощений для ТНК потребительского сектора. Компании могут прибегать к слияниям и поглощения для диверсификации своего бизнеса, выхода на иностранные рынки, получения доступа к определенным ресурсам, преднамеренного обучения, усиления рыночной власти. В свою очередь проведение слияний и поглощений сопряжено с определенными вызовами, такими как оценка стоимости поглощаемой компании, создание синерге-тического эффекта, интеграция персоналов, процесс организационного обучения и недостаток опыта в проведении подобных
сделок. По этим и другим причинам сделки по слияниям и поглощениям зачастую либо терпят неудачу, либо показывают неудовлетворительные результаты. Слияния и поглощения за счет централизации некоторых видов деятельности (например, маркетинг, НИОКР) и совместном использовании дорогостоящих производственных мощностей и технологий обеспечивают экономию на масштабе. Перемены на потребительском рынке включают в себя фрагментацию вкусов потребителей, распространение альтернативных каналов (например, Whole Foods, Trader Joe's), развитие цифровых каналов как способа выхода на потребителей за пределами традиционных маршрутов средств массовой информации и дезагрегацию цепочек создания стоимости, позволяющих мелким игрокам достичь масштабности крупного игрока через аутсорсинг [3]. В результате во многих категориях мелкие бренды, некогда бывшие лишь незначительными конкурентами для крупных компаний, приобрели значительную популярность и приняли непропорциональную долю роста.
Через слияния и поглощения ТНК добиваются унификации и диверсификации товаров и услуг, что в случае снижения издержек приводит к синергетическому эффекту. Так, например, в 2005 году компания Procter&Gamble поглотила компанию Gillette, что позволило скомбинировать опыт и продукты в области ухода за кожей первой компании с бритвенными технологиями и продуктами второй.
Кроме того, ТНК при поглощениях оптимизирует систему менеджмента, оптимизируя бизнес-процессы, избегая дублирования и сокращая управленческий персонал, прежде всего, на среднем уровне управления.
Можно выделить четыре варианта стратегии слияний для ТНК на потребительском рынке: разблокирование нового роста, обновление возможностей или бизнес-моделей, объединение для преобразования и очистка портфеля.
Первый тип сделок направлен на поиск новых источников роста. В этом случае, как правило, крупная компания приобретает игрока малого или среднего размера,
который продемонстрировал сильную траекторию роста в существующих или новых категориях продуктов или на рынках, каналах или клиентских базах с высоким потенциалом роста. Поскольку перемены на рынке замедлил органический рост для большинства ТНК субсектора FMCG, этот тип приобретения стал наиболее распространенным. Например, в частности, в 2016 г. Nestlé и PAI Partners объединили европейский бизнес мороженого Nestlé в 20 странах и R&R, принадлежащие PAI, чтобы создать Froneri, одну из крупнейших в мире компаний по производству мороженого.
Для успеха таких сделок, нацеленных на рост на целевых рынках важно уделить внимание следующим сбалансированному подходу к интеграции коммерческих функций. Когда компания покупает небольшие, ориентированные на рост компании, она должна держать свои выделенные возможности продаж, маркетинга и разработки новых продуктов изолированными от приобретений, чтобы избежать нарушения роста выручки [4]. Так, в 2001 г. компания Nestlé приобрела Ralston Purina, компанию, производящую сухой корм для собак за 6,5 млрд. долл. Данную сделку позволило добиться синергетиче-ского эффектпа за счет обьединения логистики и каналов сбыта за счет комплимен-тарности, поскольку Ralston Purina производит питание для собак, а Nestlé Friskies консервы для кошек.
Для успеха таких сделок ТНК следует увеличить масштаб операций и искать целевые возможности интеграции в бэк-офисе. Многим небольшим, быстрорастущим компаниям не хватает масштабов и опыта для наилучшей практики, которая может помочь им перейти к следующему этапу роста. Совместное использование операционных и вспомогательных процессов, таких как закупки и финансы, может быстро ускорить рост приобретаемой компании с минимальным риском сбоев.
Важно понимать культурные и операционные особенности приобретенных небольших быстро растущих компаний и постараться сохранить их уникальную орга-
низационную культуру, обеспечившую быстрый рост.
Когда приобретающая компания добавляет новые возможности или бизнес-модель, сохранение ключевых талантов, обеспечивающих целевые возможности, становится исключительно важным и трудным делом [5]. Если после приобретения фирму покинут лучшие сотрудники целевой компании-мишени, сделка, скорее всего, не достигнет своих целей. Эта стратегия предполагает поддержание непрерывности работы приобретенной фирмы. Когда фирма-покупатель не знакома с особенностями бизнеса приобретаемой компании, в процессе интеграция целевая компания продолжает осуществлять оперативный контроль над важнейшими частями приобретенного бизнеса. Только в течение периода обучения от одного до двух лет приобретающая компания может определить возможности для дальнейшей интеграции и масштабирования.
Для успеха такой стратегии важно предоставить руководящей команде приобретаемой компании автономию, возможность вести свой бизнес независимо и без бюрократии, отчетности и других барьеров, и согласовать компенсации и другие стимулы, которые должны быть увязаны с целями и показателями приобретаемого бизнеса.
Третьим вариантом стратегии поглощения является объединение для преобразования. В этом случае ТНК ориентирована на мегасделку по приобретению крупной компании-мишени для резкого увеличения рыночной стоимости путем консолидации или путем изменения радикального изменения направления бизнеса. В ответ на вялый органический рост и давление стратегических инвесторов-активистов, добивающихся повышения рыночности стоимости компании любыми средствами, многие из крупнейших компаний в потребительском секторе пытаются реализовать такие сделки и добиться оптимизации портфелей бизнеса и сокращения расходов [6]. Обзор, проведенный PwC 115 крупнейших сделок по слияниям и поглощениям в потребительском секторе за период с января 2011 года по 14 октября
2016 года, показал, что из 20 крупнейших сделок, 16 сделок превышали 10 млрд долл. США; шесть превысили 20 млрд долл. За период с января 2014 года по октябрь 2016 года средний размер крупнейших сделок в потребительском секторе вырос более чем втрое, с примерно 4 млрд. долл. США до 14 млрд. долл. США.
Факторы успеха для таких трансформационных действий включают следующие условия:
1. Установить строгий подход к управлению программами и управлять интеграцией как отдельным процессом, отдельным от повседневной деятельности. Изменения в бизнес-процессах могут быть самой сложной интеграцией, включающей управление большим количеством взаимозависимостей, значительную потребность в ресурсах и значительные временные затраты. Эти транзакции требуют специальных групп интеграции, соответствующих новой операционной модели и концепции создания ценности. ТНК, осуществившая поглощение, должна реализовать эффективные процессы принятия решений наряду с жестким механизмом отслеживания, чтобы обеспечить достижение синергии, на уровне организации, бизнес-процессов и системных этапов [7].
2. Активно привлекать клиентов, чтобы обеспечить удержание и избежать сбоев доходов. Из-за неопределенности, возникающей в процессе слияния для ключевых клиентов и аккаунтов очень важно, чтобы при интеграции компании активно вовлекали всех клиентов в свои операции и оперативно снимали возникающие проблемы в период интеграции.
3. Агрессивно стремиться к синергии затрат в рамках устранению дублирующих ролей общих функций и активно консолидировать операционную деятельность, такую как закупки. При слияниях крупных компаний с пересекающимися функциональными и бизнес-структурами, синерге-тический эффект обычно появляется благодаря активному использованию общих служб и ресурсов, модернизация системы работы с клиентами и использованию новых технологий для бэк-оффиса.
Четвертая стратегия предполагает диве-стиции для концентрации на потенциальных перспективных сегментах бизнеса. В качестве примера можно сослаться на проводимую последние два года активную работу по оптимизации стратегического портфеля бизнесов швейцарской ТНК Nestle. В частности под давлением стратегических инвесторов руководство Nestle изучает стратегические варианты по диве-стициям стратегического центра хозяйствования Nestlé Skin Health, включая вариант продажи акций, принадлежащих Nestle в капитале крупнейшей косметической компании L'Oreal.Nestlé Skin Health является крупнейшим стратегическим центром хозяйствования, со штаб-квартирой в Лозанне, Швейцария, насчитывающим более 5000 человек в 40 странах, располагая самыми современными научно-
производственными мощностями по всему миру, с годовым объемом продаж около 2,7 млрд швейцарских франков.
Заключение. В условиях переполненных и стагнирующих потребительских рынках именно варианты неорганического роста и создания добавочной рыночной ценности привлекают внимание ТНК. В этой динамичной среде для ТНК особенно субсектора FMCG крайне важно искать сделки по слияниям и поглощениям, которые могут увеличить их доступ к быстрорастущим географическим рынкам и категориям и повысить их структурные и функциональные преимущества. Расширенные распределительные сети, инвестиционные возможности и масштаб выхода на рынок могут стать ключевыми факторами, ведущими к синергии и значительной экономии на издержках.
исследовательскими возможностями и
Библиографический список
1. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения // Менеджмент в России и за рубежом. -2015. - №1. - С. 54.
2. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной волны // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №1. - С. 30-40.
3. Harvard Business Review. Слияния и поглощения. - M.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -196 с.
4. Hien T.N., Kenneth Y., Qian S. Motives for Mergers and Acquisitions: Ex-Post Market Evidence from the US // Journal of Business Finance & Accounting. - 2012. - Vol. 39. № 9-10. -P. 1357-1375.
5. Anand J., Capron L., Mitchell W. (2005). Using acquisitions to access multina-tional diversity: Thinking beyond the domestic versus cross-border M&A com-parison. Industrial and Corporate Change. № 14. P. 191-224.
6. Bauer F., Matzler K. (2014). Antecedents of M&A success: The role of strategic complementarity, cultural fit, and degree and speed of integration. Strategic Management Journal. №35. P. 269-291.
7. Laamanen T., Keil T. (2008) Performance of serial acquirers: Toward an acquisition program perspective. Strategic Management Journal. №29 (6). P. 663-672.
CONSUMER SECTOR MERGERS AND ACQUISITIONS STRATEGIES IN THE
GLOBAL MARKET
I.B. Dolzhenko, Deputy General Director Fashion Group LLC (Russia, Moscow)
Abstract. The article is devoted to the issues of strategies for the implementation of mergers and acquisitions of consumer sector TNCs in the global market. A study was made of the directions of changes in the consumer sector that contribute to the implementation of mega deals. The motives and factors that contributed to the active use of TNCs of mergers and acquisitions in the global consumer market in recent years are identified. Based on modern theoretical approaches, four options for merger strategies in the consumer sector are considered. Strategies for the implementation of mergers and acquisitions of TNCs in the consumer sector are considered.
Keywords: transnational corporations (TNCs), the consumer sector, fast-moving consumer goods (FMCG), mergers, acquisitions, strategies, consolidation, divestitures, integration.
