CC BY
58
УДК 338 ББК 65. 9
Максимов С. В.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ФАКТОР СТАБИЛИЗАЦИИ И РАЗВИТИЯ ВНУТРЕННЕГО КООПЕРАТИВНОГО РЫНКА
Maksimov S. V.
STRATEGIC MANAGEMENT AS A FACTOR OF STABILIZATION AND DEVELOPMENT OF THE domestic MARKET COOPERATIVE
Ключевые слова: потребительская кооперация, внутренний кооперативный рынок, стратегическое управление, социально-экономическая эффективность, кооперативное членство.
Keywords: consumer cooperatives, cooperative domestic market, strategic management, socio-economic efficiency, co-operative membership.
Аннотация
В статье рассматриваются особенности стратегического управления потребительской кооперацией. Даётся анализ угроз, сильных и слабых сторон, а также возможностей кооперативной системы России по формированию эффективного внутреннего рынка. Указывается на значимость внеэкономических целей и задач кооперации при разработке и осуществлении стратегии её социально-экономического развития.
Abstract
This article discusses features of the strategic management of the consumer co-operatives. We analyze threats, strengths, weaknesses, opportunities and co-operative system in Russia to establish an effective internal market. We indicate the importance of non-economic goals and objectives of cooperation in developing and implementing strategies for its socio-economic development.
В широком смысле разработка стратегии связана с созданием коллективной системы под названием организация, а также с определением, когда следует осуществлять в ней перемены и какова ее основная ориентация». Автор этих строк - Г. Минцберг - приводит в пример творца американской сети розничной торговли С. Штейнберга, сумевшего сначала создать в 1930-е гг. свой бизнес, а затем в 1950-е гг. полностью его перестроить, чтобы выиграть в борьбе с конкурентами. С. Штейнберг объяснял конкурентные преимущества своей компании особым знанием бакалейной торговли, проникновением во все сферы торгового дела, знанием методик продаж и специфики потребителей. Конкуренты не могли с ним соперничать, так как уделяли недостаточно внимания непосредственному общению с работниками и клиентами. С. Штейнберг же, по его словам, познал все сам и постоянно передавал знания своим людям, «учил их всему, что знал сам». В этом было его «основное преимущество».
Итак, основой стратегии является индивидуальное знание, «внутреннее понимание», приближение лидеров к «операционным деталям». «Покажите мне менеджера, который считает, что вполне может положиться в деле создания стратегии на формальное планирование, и я покажу вам управленца, не понимающего свой бизнес изнутри, либо неспособного подходить к делу творчески».
Всё сказанное актуально для потребительской кооперации России. Теснимая конкурентами, она переживает дополнительные трудности и должна меняться. Однако в теории и практике кооперативной деятельности прочно закрепилась модель централизованного бюрократического управления.
В кооперативах доминирует организационно-управленческая модель, в которой управление процессами на высшем уровне осуществляется без должного учёта кооперативных принципов. На уровне предприятий ситуация максимально приближена к тому, что Г. Минцберг называет коллективным управлением, основанным на изучении опыта и передаче актуальных знаний, но этого не происходит из-за организационного и экономического разрыва с членством. В потребительской кооперации, выражаясь фигурально, остаётся свободным место того рачительного хозяина, которого приводит в своём примере Г. Минцберг. В то же время кооперативная теория однозначно утверждает, что оно принадлежит члену-пайщику.
Для широкого круга организаций, имеющих проблемы с эффективностью управления, Г. Минцберг советует создавать гибкие организационные структуры, благодаря которым могли бы возникать самые разные стратегические модели. В кооперации создание таких структур должно происходить с участием пайщиков.
Согласно теории, кооперативные организации как независимые самодеятельные объединения граждан сами решают, какую стратегию (или способ достижения результата) им выбрать для решения стоящих перед ними уставных задач. При этом существенным фактором выбора правильной стратегии для кооперации остается сохранение ее видовой принадлежности. Из-за этого потребительские общества не могут функционировать ради коммерческих целей - их деятельность должна быть направлена на удовлетворение потребностей членства. Следовательно, любая кооперативная стратегия должна сводиться к выбору средств достижения целей, связанных с интересами членов-пайщиков. На этой посылке, в сущности, необходимо строить все модели стратегического управления потребительским обществом и его внутренним кооперативным рынком (ВКР). Стратегия кооперативного управления должна давать ответ на главный вопрос: какими из имеющихся в арсенале кооперации способами можно создать наиболее благоприятные условия для роста кооперативной среды, строящейся на экономических и социальных отношениях членства. «Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи». Основной задачей и целью всех видов кооперации является создание условий для самореализации членства.
Для разработки концепции стратегического управления, направленного на развитие ВКР, необходимо выбрать подходящие аналитические инструменты или методы стратегического анализа. В целом, имеется несколько эффективных методов выстраивания организационных стратегий. Мы воспользуемся методом SWOT-анализа - одного из наиболее эффективных способов изучения внешней и внутренней среды организации
На наш взгляд, SWOT-анализ пригоден для исследования ВКР, поскольку при определении путей его формирования и развития необходимо учитывать многочисленные факторы внешнего и внутреннего воздействия, могущие самым существенным образом менять траекторию кооперативного движения. Попробуем проанализировать степень влияния на кооперацию и её внутренний рынок факторов внешней и внутренней среды.
Из имеющихся парных комбинаций на поле «сильные стороны - возможности», на наш взгляд, наибольший интерес для выработки дальнейшей стратегии развития внутреннего рынка потребительской кооперации представляет наличие сельских и городских магазинов, с одной стороны, а, с другой, увеличение доли ВКР в кооперативной торговле через возрождение института членства.
Следующая парная комбинация состоит из такой сильной стороны, как стремление высших кооперативных органов проводить социально-экономическую политику государства в сельской местности и готовность развивать мелкое сельскохозяйственное производство, и возможности диверсификации и расширения ВКР за счет вовлечения членов в различные виды хозяйственной деятельности и использования новых форм организации членства.
Третья парная комбинация состоит из законодательно утверждённого принципа кооперативной демократии, дающего, с некоторыми оговорками, право строить
разнообразные внутрикооперативные рыночные отношения, и возможности использовать новые методы внедрения на ВКР кооперативной демократии;
На поле «сильные стороны - угрозы» необходимо выделить такие пары как: 1) вероятность появления новых конкурентов на территориях деятельности потребительских обществ, с одной стороны, и 2) защищенность от конкуренции на периферийных рынках. Сюда же следует отнести репутацию надежного поставщика товаров и некоторых видов услуг для жителей периферии. Следующая связка «силы» и «угроз» такова: 1) стремление выступить проводником социально-экономической политики государства в сельской местности, готовность содействовать развитию мелкого сельхозпроизводства, и 2) низкий уровень товарности сельских подворий.
Еще одна парная комбинация: 1) наличие большого числа кооперативных торговых предприятий в сельской местности и 2) низкие доходы сельских жителей, сокращение и отток сельского населения. (То же касается посёлков и малых городов с их слабым кооперативным рынком).
Последняя SWOT-связка касается отношений с государством. С одной стороны, потребкооперация демонстрирует желание помогать сельскому индивидуальному предпринимательству, с другой, проявляется недостаточное внимание государства к потребительской кооперации как социально значимой системе.
На поле «слабые стороны - возможности» прочитываются следующие парные комбинации:
1. К слабостям относится неопределенность объекта кооперативной экономики и несформированность хозяйственно активного и заинтересованного в кооперативном управлении членства. К возможностям: 1) рост ВКР за счёт восстановления кооперативной лояльности членства; 2) диверсификация хозяйственной деятельности и новые формы организации процесса управления; 3) использование новых методов внедрения кооперативной демократии и регулирования ВКР; 4) использование фондов социокультурного назначения в качестве внеэкономического стимула кооперативного развития; 5) расширение ВКР за счет интеграции потребительских обществ в кооперативы разных видов и уровней и т. п.
2. В следующую комбинацию входят: 1) отсутствие механизмов запуска ВКР и 2) использование новых методов внедрения кооперативной демократии для его поддержания.
3. Третья парная комбинация предусматривает учёт таких параметров как 1) негибкая структуры организации и управления и 2) затрудненность регуляционных процессов внутри кооперации в связи со слабостью института кооперативного членства и кооперативного рынка, в целом.
На поле «слабые стороны - угрозы» парными комбинациями, на которые необходимо обратить особое внимание, являются: 1) неразвитость кооперативных финансовых
институтов и, в первую очередь, паевого капитала, и 2) вероятность прихода новых конкурентов на региональные и местные рынки, где традиционно сильно влияние кооперативной торговли. Дело в том, что неучастие местных жителей в паевом капитале кооперативов, во-первых, снижает их финансовую устойчивость, а, во-вторых, сводит к нулю их покупательскую лояльность. Кроме того, организационной слабостью потребительской кооперации является функциональная неопределённость в её структуре кооперативных участков, роль которых при территориальной разбросанности районных потребительских обществ (РПО) должна быть гораздо более существенной, чем сейчас.
Какие выводы относительно развития ВКР необходимо сделать по итогам проведённого SWOT-анализа? По нашему мнению, в целом, шансы его активизации не столь велики, как этого требуют сложившиеся обстоятельства. Жизненный цикл потребительской кооперации России в настоящий момент находится на этап упадка, для которого характерна высокая степень формализации и бюрократизации отношений, интерпретация целей организации исходя из интересов управляющей бюрократии и т. п. Ухудшающими ситуацию параметрами является быстрое сокращение членской базы,
отсутствие материальной заинтересованности членства в хозяйственной деятельности кооперативов, эксплуатация принципа убыточности для исполнения превратно понимаемых социальных целей и проч. Все это приводит к дополнительным потерям для кооперативной торговли, и без того находящейся под ударом сильных конкурентов.
Имеется только два выхода из этапа упадка, причем один из них грозит гибелью или перерождением организации. Второй путь связан с последовательным соблюдением принципов международного кооперативного движения и ориентацией всех процессов на внутренний рынок потребительских обществ.
Прежде всего, хотелось бы обратить на то, что территориально, организационно и экономически современная потребительская кооперация России имеет непосредственное отношение к городам. В системе Центросоюза насчитывается 152 (2009 г.) городских потребительских общества и 754 РПО, каждое из которых ведет активную торговую деятельность для городских жителей. Этот факт подчеркивает, что потребительская кооперация является в такой же мере сельской, как и городской структурой и может развивать городской сегмент своего рынка. Пример потребительской кооперации Западной Европы убеждает, что на этом пути у кооператоров имеются большие возможности.
Для развития и упрочения внутрирыночных отношений потребительская кооперация, по выражению С. О. Бёка, должна использовать «мелкомасштабные методы». В их основе лежит наличие местных (выделено мной - С. М.) кооперативов, наделенных единством членов и их общей ответственностью за принадлежащую им организацию.
Члены на местах способны в короткое время преобразовать кооперативную экономику. Им по силам учреждать производственные предприятия, ремесленные мастерские, центры по предоставлению услуг и т. д. Производственные подразделения могут возникнуть при кооперативных магазинах, при этом РПО вполне справились бы с функцией «представлять интересы пользователей с тем, чтобы получать информацию о потребностях более широких рынков, и установить контакты с финансовыми учреждениями».
Местные кооперативы или кооперативные участки РПО более всего приспособлены к эффективному взаимодействию, которое способна соперничать с частной инициативой (вспомним пример с С. Штейнбергом) и поддерживать хозяйственные процессы на должном уровне. Еще А.В. Чаянов предупреждал, что управление кооперативом эффективно лишь в том случае, когда в каждом его органе присутствуют выборные из числа пайщиков, когда членство осуществляет постоянный и повсеместный контроль кооператива, когда первичный кооператив независим от распоряжений администрации более высокого уровня, когда есть место для проявления низовой инициативы. Организованная самодеятельность пайщиков на местах является наилучшим аппаратом кооперативного управления. Требуется лишь в каждом отдельном случае «гибко приспосабливаться к местным условиям и учитывать мельчайшие особенности каждого местечка и каждого месяца работы», что невозможно без использования механизмов внутреннего ВКР.
В стратегию развития ВКР вписываются такой, казалось бы, не свойственный западной модели потребительской кооперации элемент, как закупочно-заготовительная деятельность потребительских обществ. Для этой цели вполне могла бы подойти незаслуженно забытая модель магазина-заготовительного пункта - центра кооперативного участка. Подходит она и для реализации других целей потребительского кооператива и может быть с успехом использована для развития внутрикооперативных рыночных отношений.
По расчетам Центросоюза РФ, магазины потребительской кооперации, присоединив функции заготовительного пункта, должны были стать центрами кооперативных участков и наладить тесную связь с членами-пайщиками по всем направлениям хозяйственной деятельности. О пайщиках в новых кооперативных участках говорилось буквально следующее: «Пайщики гораздо больше, чем просто постоянные покупатели. Они хозяева
потребительского общества и данного магазина». Особенно важно в этой фразе указание на конкретный сельский или городской магазин потребительской кооперации и напоминание о том, что его владельцами являются не абстрактные пайщики кооператива, а те из них, кто его посещает, создает своим участием товарооборот и формирует прибыль.
К основным функциям магазинов - центров кооперативного участка были отнесены:
- в торговле - изучение спроса местного населения, использование различных видов торговой деятельности (от надомной до придорожной) для охвата своим товарооборотом денежных доходов сельского населения;
- в сфере общественного питания - открытие предприятий быстрого обслуживания;
- в заготовительной деятельности - закупка товаров, произведенных населением (сельхозпродуктов, лекарственного сырья, изделий народных промыслов);
- в производстве - организация производства товаров народного потребления, в том числе в домохозяйствах сельских жителей;
- в отношении хозяйств граждан (ЛПХ) - помощь в откорме домашнего скота и птицы; развитие других направлений деятельности ЛПХ (производство зерна, картофелеводство и овощеводство, создание пасек, организация условий для переработки сельхозпродукции);
- в финансовой сфере - привлечение заемных средств обслуживаемого населения.
Центросоюзу уже в начале 2000-х годов было ясно, что потребительские общества
«нового столетия» не смогут существовать без дополнительного притока членов. Поэтому на центры кооперативных участков возлагалась важная функция «кропотливой, повсеместной работы по кооперированию населения».
Для запуска данного проекта необходимо было продумать широкую систему экономических, финансовых, юридических мер, однако руководители Центросоюза РФ не смогли пересилить сложившуюся инерцию. Проект имел серьёзные внутренние недостатки и в таком виде не мог быть осуществлён.
Так, в схеме 2000 года при распределении функций внутри кооперативного участка не определены уровни и степень ответственности, без чего невозможен запуск ВКР С другой стороны, проект перегружен излишними функциями, выполнение которых в микроколлективе пайщиков не является возможным или выполнимым. Так, магазин и его потенциальные покупатели-пайщики не может заниматься выявлением трудовых ресурсов и определять занятость населения; пайщиков сложно информировать о местных проблемах через всероссийскую кооперативную прессу; сами по себе магазины не могут заниматься привлечением заемных средств населения, закупкой и приемом на переработку сельхозпродуктов и проч. Магазин, понимаемый как группа торговых работников, также не может заниматься открытием аптек, развивать придорожный сервис, организовывать работу с надомниками. Между тем большинство из перечисленных функций и видов деятельности потребительским обществам необходимо развивать, и стратегически этот подход сформирован Центросоюзом верно.
Какие возможность для его осуществления давала модель 2000 года? Они были скромными. Дополнительные полномочия предполагалось передавать не членству кооперативного участка, а его административно-хозяйственному элементу, т. е. кооперативному магазину. Единственным центром ответственности при этом оставалось РПО, управляющее торговлей и заготовками на местах. На деле, «модель 2000» воспринимала кооперативный участок не более как совокупность торговых клиентов -пайщиков и сельских жителей (рис. 1).
Описанная модель не могла быть реализована на практике. Ее существенными недостатками была неопределенность объекта кооперативной экономики (членство в ней осталось недифференцированным от общей массы покупателей-клиентов), концентрация на уровне магазина большого числа хозяйственных функций, выполнение которых было невозможно при отсутствии квалифицированного персонала. Наконец, серьезная проблема
крылась в непродуманной схеме распределения прав, ответственности и обязанностей между РПО и его участками.
Рис. 1. Схема организационных отношений внутри РПО (распределение ответственности и полномочий)
Управление участками и контроль выполнения перечисленных в схеме 2000 года функций должны были происходить в ходе ежеквартальных контактов членов Совета кооператива с заведующими магазинами и продавцами. На этих встречах предполагалось вырабатывать меры по улучшению работы магазина и обслуживанию населения. В модели 2000 г. говорилось также о роли в этом процессе председателей кооперативных участков и комиссий кооперативного контроля, но порядок избрания на эти должности, полномочия и права, принадлежавшие этим лицам, не были описаны даже частично. Итак, редкая периодичность этих контактов, многочисленность кооперативных участков в РПО и их пространственный разброс, неприспособленность Советов к такого рода деятельности, -все это обрекало «модель 2000» на неудачу.
И все же в целом идея пробуждения активности пайщиков на кооперативных участках, объединения их интересов вокруг кооперативных магазинов была и остается актуальной. С помощью такого организационного инструмента как усиленный самодеятельностью членов и их материальной заинтересованностью кооперативный участок могут быть устранены едва ли не все угрозы и слабости современных потребительских обществ Центросоюза.
РПО в новой модели отношений должно отвечать за ход и динамику кооперирования, заниматься наполнением ВКР товарами, укреплять материально-техническую базу, развивать новые виды деятельности и т. д. В целом, ответственность потребительских обществ должна сосредотачиваться на вопросах кооперативной идентичности и эффективности кооперативного хозяйства. На уровне РПО также должны решаться вопросы собственности, формироваться паевой капитал, учитываться и распределяться кооперативные выплаты и дивиденды на паи.
На уровне кооперативных участков необходимо развивать самоуправление, предоставлять право участия в распределении кооперативных выплат, создавать формы контроля качества торгового обслуживания и проч. Кооперативная демократия, а вместе с нею и ВКР, должны вырасти из первичных кооперативных подразделений действующих ныне потребительских обществ. Использование микроорганизационных самоуправляющихся кооперативных структур позволит относиться к пайщикам, «не как к объектам, которыми следует манипулировать или которых следует обслуживать», а «как к источникам действий». Локальные группы кооперативного членства, организованные в рамках кооперативных участков, получат возможность сами разрабатывать «полезные структуры, процессы, продукты и услуги с целью удовлетворения потребностей человека, а не просто с целью получения прибыли» (Б. Бриской и другие, 1982 г.).
Стратегическая модель управления ВКР будет неполной без учёта влияющих на него внеэкономических факторов. Потребительская кооперации может существовать только как социально-экономическая система и должна преследовать комплекс целей, связанных с обеспечением потребностей членства в своём социально-культурном развитии (рис. 2).
<------------
Рис. 2. Связь ВКР и социально-культурной сферы потребительской кооперации как
организации местного типа
Как следует из рисунка 2, кооперативное хозяйство должно стать экономической основой для таких социально-культурных и оздоровительных направлений, как кооперативная медицина, воспитание, образование, спорт и досуг. Лишь совокупность экономических и внеэкономических целей способна создать в кооперации достаточный уровень мотивации для всех её организационно-управленческих элементов - от рядового членства до высшего менеджмента.
Библиографический список
1. Ансофф, И.Х. Стратегическое управление [Текст] / И.Х. Ансофф. - М.: Экономика,
1989.
2. Бёк, С.О. Кооперативные ценности в меняющемся мире [Текст] Доклад Конгрессу МКА. / С.О. Бёк. - Токио, октябрь 1992 г.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] : Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
4. Ермаков, В.Ф. Кооперативная самобытность в новом тысячелетии [Текст] / В.Ф. Ермаков // Кооперативная самобытность в новом тысячелетии. Материалы Российской научно-практической конференции. Ноябрь 2000 г. - М., 2001.
5. Минцберг, Г. Менеджмент [Текст] / Г. Минцберг. - М.: ЭКСМО, 2009.
6. Чаянов, А. Краткий курс кооперации: Репринтное воспроизведение издания 1925 года [Текст] / А. Чаянов. - М.: Издательство «Книжная палата», 1989. - 79 с.
