CC BY
170
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
143
Д.Ю. УСОВ
Дмитрий Юрьевич УСОВ — стажер СПбГЭУ.
В 2003 г. окончил Вольское высшее военное училище тыла (военный институт).
Автор 5 публикаций.
Сфера научных интересов — менеджмент, франчайзинг.
^ ^ ^
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФРАНЧАЙЗИНГОВОЙ СЕТЬЮ*
Несмотря на популярность франчайзинга как инструмента развития бизнеса, такая важная проблема, как разработка инструментария управления франчайзинговой сетью, практически не привлекала внимания исследователей. Специалисты в области экономической теории, прежде всего, работают в области выявления природы франчайзинговых отношений, тогда как специалисты в области теории и практики управления занимаются анализом достоинств и недостатков франчайзинга и применением его для повышения эффективности ведения бизнеса. И хотя существует определенный набор инструментов управления франчайзинговыми отношениями (в первую очередь, хотелось бы назвать исследования по алгоритму внедрения франчайзинга [10] и оценке франчайзи [9], а также по определению размера платы за пользование франшизой [4]), всего многообразия ситуаций, связанных с деятельностью франчайзинговой сети, он не охватывает.
Отсутствие инструментов менеджмента франчайзинговой сети очевидно снижает качество управления ею. Франчайзеры вынуждены либо действовать интуитивно, методом проб и ошибок, справляясь с каждой непредвиденной ситуацией в ручном режиме, либо использовать инструменты, разработанные для традиционных иерархических предприятий, в меру своих сил адаптируя их к специфике франчайзинга.
В данной статье мы сделаем попытку наметить пути разработки методов стратегического управления франчайзинговой сетью, поскольку именно на стратегическом уровне наблюдается острая нехватка управленческих методик. По сути, весь предложенный для франчайзера инструментарий менеджмента затрагивает только тактический уровень — отбор франчайзи, текущее взаимодействие с ними и т. д. В качестве исключения можно привести упоминавшееся выше исследование [10], где описывается стратегия применения франчайзинга франчайзером, и статью [9], посвященную разработке шкал для оценки привлекательности потенциальных франчайзи. Можно также упомянуть работу [4], в которой дается анализ механизма расчета платы за интеллектуальную собственность франчайзера. Отметим, что в случае с франчайзи ситуация принципиально противоположная — для него разработан достаточно большой набор инструментов принятия стратегических решений (в частности, алгоритм принятия решения об использовании франчайзинга [3]). Разумеется, в соответствии с предложенной в работе [2] трактовкой франчайзинга как аутсорсинга на франчайзинг можно перенести богатый набор инструментов и методик, разработанных для аутсорсинга [1; 8], однако, на наш взгляд, такой подход не будет оптимальным. Франчайзинг обладает собственной ярко выраженной специфи-
ГРНТИ 06.56.25 © Д.Ю. Усов, 2014
Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. В.А. Плотникова.
144
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
кой и нуждается в разработке адаптированных инструментов управления. Без решения этой задачи крайне сложно обеспечить конкурентоспособность франчайзинговых сетей [11].
По нашему мнению, стратегический уровень управления франчайзингом включает в себя следующие элементы.
1. Принятие принципиального решения об использовании франчайзинга. Очевидно, что ему предшествует принятие решения о целесообразности открытия дополнительных торговых (сервисных) точек, однако оно относится не к стратегическому управлению франчайзинговой сетью, а к стратегическому управлению предфранчайзинговой стадией существования будущего франчайзера. Это связано с тем, что решение о целесообразности открытия новых точек принимается исходя не из стратегии развития франчайзинговой сети (которая пока еще не создана), а из стратегии развития фирмы на ее предфранчайзинговой стадии.
2. Формирование франчайзингового пакета (франшизы, т. е. того набора интеллектуальной собственности, который будет предоставляться в пользование франчайзи) и определение размера и механизма взимания платы за него.
3. Разработка системы ценностей франчайзинговой сети.
4. Разработка критериев отбора перспективных рынков (для определения тех географических зон, где франчайзер планирует открыть свои торговые или сервисные точки).
5. Принятие решения о применении нетрадиционных методов франчайзинга (мастер-франчайзинг, конверсионный франчайзинг и т. д.). Иначе говоря, франчайзеру необходимо определиться, будет ли он для повышения эффективности работы своей сети отказываться от прямого взаимодействия с франчайзи на отдельных рынках (и прибегать к посредничеству мастер-франчайзи) и готов ли он видеть в составе своей сети сложившиеся предприятия с наличием определенного опыта и имиджа (при конверсионном франчайзинге).
6. Разработка алгоритма отбора потенциальных франчайзи. Выше мы говорили, что отбор франчайзи относится к тактическому уровню управления, здесь же мы включаем его в элементы стратегического управления. Между двумя этими утверждениями нет противоречия: к тактическому уровню относится непосредственная процедура организации отбора франчайзи (сбор заявок, регламент их оценки, процедура проведения собеседования с потенциальными франчайзи и т. д.). На стратегическом же уровне необходимо определить, по каким параметрам будет оцениваться потенциальный франчайзи, и составить портрет идеального кандидата (т. е. задать желаемые значения характеристик франчайзи и определить максимально допустимые отклонения от них). В том случае, если франчайзер предполагает использовать конверсионный франчайзинг и мастер-франчайзинг, то для отбора таких франчайзи также должны быть разработаны специальные алгоритмы (поскольку методики отбора франчайзи-новичков для таких ситуаций не подходят).
7. Разработка алгоритма оценки эффективности функционирования франчайзи. Речь идет о разработке перечня критериев, которым должен соответствовать франчайзи в разные периоды развития своего бизнеса.
8. Формирование комплекса мер по прекращению отношений с франчайзи.
Рассмотрим эти элементы подробнее. Принятие решения о развитии посредством франчайзинга имеет принципиальное значение для предпринимателя. Ему следует определить, будет ли он развивать собственную сбытовую сеть или пользоваться услугами франчайзи для продажи товаров и услуг под своей торговой маркой. Как это ни парадоксально, но в существующей литературе проблема обоснования такого решения не рассматривалась — вероятно, потому, что франчайзинг традиционно рекомендуется для фирм, у которых недостаточно ресурсов для развития собственной сбытовой сети и выбор между франчайзингом и собственной сетью перед ними не стоит. Однако такой подход не совсем корректен: хорошо известно, что к франчайзингу прибегают и те компании, которые могли бы строить сбытовую сеть своими силами.
В работе [9] сделана попытка сформулировать критерии принятия решения об использовании франчайзинга франчайзером. В качестве таких критериев выступают привлекательность целевого рынка и целесообразность его освоения, оценка достаточности собственных ресурсов и оценка силы бренда потенциального франчайзера. В целом соглашаясь с таким перечнем факторов, все же следует отметить, что предложенные критерии носят качественный, а не количественный характер, что не всегда удобно на практике. По этой причине мы полагаем, что необходимо сформулировать алгоритм
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
145
принятия решения об использовании франчайзинга франчайзером, который был бы основан на прозрачных количественных критериях. Наиболее логично в качестве такого критерия выбрать экономический эффект от использования франчайзинга (этот критерий традиционно используется при принятии решения об использовании сетевой модели ведения бизнеса; в частности, именно на этом критерии основывается ряд известных алгоритмов принятия решения об использовании франчайзинга франчайзи [3] и об использовании аутсорсинга как заказчиком [6; 8], так и аутсорсером [7]). Такая популярность данного критерия свидетельствует о его соответствии целям участников сетевого партнерства и позволяет применить его для оценки целесообразности внедрения франчайзинга потенциальным франчайзером.
Мы считаем, что алгоритм принятия решения о франчайзинге должен иметь следующий вид:
1) на основе маркетингового исследования определяется, какое количество дополнительных сбытовых точек необходимо открыть для того, чтобы обеспечить устраивающую руководство фирмы известность торговой марки и степень охвата целевой аудитории с учетом потенциала рынка и наличия конкурентов. Пусть это число равно п. Очевидно, что если п = 0, то дальнейшее рассмотрение рынка прекращается;
2) определяется, какое количество сбытовых точек компания способна открыть за счет собственных ресурсов. Пусть это количество равно т;
3) если т > п, то компании следует строить собственную сбытовую сеть за счет имеющихся у нее ресурсов;
4) если т < п, то компания должна сопоставить две возможные стратегии. В первом случае она оценивает свой предполагаемый чистый дисконтированный доход NPV1 от открытия т точек своими силами и к = п - т точек за счет франчайзинга:
где p — период, в течение которого предполагается открыть п сбытовых точек;
IF — затраты компании на разработку франчайзинговой концепции;
CFEj — прогнозируемый денежный поток от существующих собственных сбытовых точек компании в 7-м году;
CFO, — прогнозируемый денежный поток от будущих собственных сбытовых точек франчайзера в 7-м году (в определенные периоды может быть отрицательным с учетом инвестиций в открытие сбытовых точек);
CFF7 — прогнозируемый денежный поток от сбытовых точек франчайзи в 7-м году (представляет собой ожидаемый размер роялти за вычетом текущих расходов на управление франчайзинговой сетью, оказание консультационных услуг франчайзи, расходом на текущую поддержку бренда и т. д.);
d — ставка дисконтирования.
Во втором случае компании необходимо оценить чистый дисконтированный доход NPV2 от открытия всех п точек силами франчайзи:
Однако во втором случае прогнозируемый денежный поток от существующих сбытовых точек компании берется с учетом того, что она может инвестировать в них дополнительные средства (поскольку у нее высвобождаются ресурсы благодаря использованию франчайзи). Аналогично поток от франчайзинговых точек также берется с учетом того, что франчайзер может инвестировать больше средств в развитие франчайзинговой концепции и повысить эффективность своих франчайзинговых точек (и, как следствие, увеличить взимаемые с франчайзи роялти). По сути, во втором варианте речь идет о том, сможет ли прирост дохода от действующих торговых точек в сочетании с повышением дохода франчайзи и ростом ставки роялти компенсировать выпадающие доходы франчайзера, связанные с тем, что от т точек он получает не всю прибыль (как в первом варианте), а только часть ее в виде роялти.
Р CFE ^ CFO7 CFF ,
Р CFE р CFF,
146
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
Если NPV2 > NPV1, то фирме следует привлекать франчайзи к развитию сбытовой сети под своей торговой маркой, а ресурсы, которые могли бы быть использованы для открытия собственных сбытовых точек, целесообразно направить на развитие франчайзинговой концепции и на инвестиции в имидж бренда (и, возможно, в укрепление положения на рынке своих существующих сбытовых точек). Если же NPVi > NPV2 , то фирма должна развивать свою сеть на основе сбытовых точек, открываемых как собственными силами, так и с привлечением франчайзи.
Очевидно, что если m = 0 , n > 0 , то фирма может развиваться только посредством франчайзинга. Но даже в этом случае ей необходимо рассчитать величину NPV2 — она вполне может оказаться отрицательной из-за больших расходов на разработку франчайзинговой концепции IF. Тогда фирме придется отказаться от открытия дополнительных точек силами франчайзи и рассмотреть другие варианты поведения (например, альянс с крупным существующим игроком для совместного использования потенциала рынка или сохранение своего существующего положения без открытия новых сбытовых точек). Таким образом, предлагаемый алгоритм, хотя и служит для обоснования решения об использовании франчайзинга франчайзером, имеет более широкий потенциал — на его основе фирма может принять решение о целесообразности дальнейшего расширения, и о том, какая форма перехода к сетевому предприятию является оптимальной в сложившихся условиях.
Может показаться, что в ситуации, когда m > n, компании также целесообразно рассмотреть как вариант развития за счет собственных средств, так и привлечение средств франчайзи. Мы, однако, так не считаем. Компания обладает достаточными ресурсами, и привлечение средств франчайзи поставит ее перед необходимостью найти достойное применение своим избыточным ресурсам (например, инвестировать их в ценные бумаги или приобрести конкурентов). Однако инвестиции в ценные бумаги представляют для фирмы непрофильный вид деятельности, и замораживание столь значительных средств в непрофильных активах представляется неэффективным. Одновременное же выстраивание франчайзинговой сети и приобретение конкурентов может привести к чрезмерной сложности управления столь сильно разросшимся предприятием и, как следствие, к снижению его эффективности. Разумеется, в отдельных случаях такой подход может быть оправдан, однако в целом его следует избегать. Таким образом, при наличии достаточных ресурсов для строительства сети своими силами мы рекомендуем отказываться от использования франчайзи.
Этот алгоритм позволяет фирме выбрать оптимальный вариант развития собственной сбытовой сети с учетом имеющихся ресурсных ограничений.
Большое значение для стратегического управления франчайзинговой сетью имеют разработка франшизы и определение механизма взимания платы за нее. По сути, речь идет о том, какой продукт франчайзер будет предлагать на рынке потенциальных франчайзи. Франшиза должна включать в себя:
1) ясное и внутренне непротиворечивое описание концепции сети. Для его разработки может потребоваться привлечение внешних консультантов;
2) четкое и понятное для франчайзи описание преимуществ данной франчайзинговой концепции по сравнению с конкурирующими сетями;
3) подробное (пошаговое) пособие по организации бизнеса франчайзи (включающее в себя подробный бизнес-план для сбытовой точки с описанием необходимых затрат и примерным прогнозом денежных потоков). Это пособие может регулярно пересматриваться с учетом практического опыта франчайзинговой сети;
4) содержание программы обучения (по сути дела, франчайзер должен определить, что именно он будет требовать от своих будущих франчайзи, и сформировать программу обучения, исходя из этих запросов). Отметим, что программа обучения выполняет функцию дополнительного фильтра для отсева кандидатов, не подходящих для роли франчайзи, но при этом прошедших предыдущие стадии отбора;
5) перечень дополнительных услуг, которые франчайзер предполагает оказывать своим франчайзи (чем шире этот перечень, тем выше вероятность успеха франчайзи и тем привлекательнее франшиза; однако с ростом перечня дополнительных услуг возрастают издержки франчайзера и увеличивается плата за пользование франшизой, что может привести к снижению рентабельности деятельности франчайзи);
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
147
6) франчайзинговый договор, детально фиксирующий права и обязанности франчайзера и франчайзи. В нем же указывается механизм расчета и взимания роялти. Разница между этими понятиями состоит в следующем: механизм расчета роялти устанавливает, что служит базой для начисления роялти, и по какой ставке будет происходить начисление. Обычно в качестве базы используется либо выручка франчайзи, либо его валовый доход. Как правило, роялти взимаются в виде фиксированного процента от установленной базы, однако могут быть и исключения. Например, может применяться не единая ставка роялти, а прогрессивная или регрессивная шкала. Кроме того, роялти могут представлять собой фиксированную величину, не зависящую от выручки или валового дохода франчайзи. Механизм взимания роялти регламентирует правила, по которым происходит перечисление роялти от франчайзи к франчайзеру (периодичность, форма выплаты и т. д.). Необходимо, чтобы франчайзи понимал сущность тех преимуществ, которые он получает благодаря возможности пользоваться интеллектуальной собственностью франчайзера, и чтобы плата за эти преимущества была в его глазах справедливой.
Понимание содержания франшизы важно не только для франчайзи, но и для франчайзера. Формируя, по сути, концепцию франшизы, франчайзер сам себе отвечает на вопрос, что он ждет от франчайзинговой сети и как именно он собирается управлять ею. Это понимание лежит в основе как содержания франчайзингового договора (поскольку обусловливает права и обязанности участников договора по отношению друг к другу), так и перечня критериев, по которым происходит отбор франчайзи (так как они должны соответствовать по своим личностным и управленческим характеристикам концепции сети), а также алгоритма оценки эффективности функционирования франчайзи. Иначе говоря, фактически на этом этапе стратегического управления происходит увязка различных этапов.
Разработка системы ценностей франчайзинговой сети важна потому, что именно на ее основе будет строиться внутренняя институциональная среда сети, т. е. то, на чем будет основываться внутреннее единство сети [5]. Кроме того, исходя из этой системы ценностей, будет происходить отбор потенциальных франчайзи. На формальном уровне эта система ценностей может иметь вид этического кодекса сети. Необходимо, чтобы программа обучения франчайзи (разработанная на предыдущем этапе — см. выше) в качестве своего обязательного элемента включала в себя комплекс мероприятий по «встраиванию» потенциального франчайзи в эту систему ценностей [10].
Методика отбора перспективных рынков должна быть создана на глобальном, локальном и точечном уровнях и опираться на концепцию франшизы. На глобальном уровне франчайзер формулирует критерии, которым должен соответствовать регион (и, возможно, страна), в котором он планирует организовать свои торговые или сервисные точки. Для отбора перспективных глобальных рынков в целях освоения можно рекомендовать хорошо известную матрицу Shell (изначально она была предложена для выбора наиболее привлекательного рыночного сегмента, однако ее структура позволяет легко перенести ее на ситуацию выбора наиболее привлекательного рынка). Франчайзер должен лишь сформулировать для себя критерии привлекательности рынка и факторы своей конкурентоспособности на нем. Важность наличия методики отбора наиболее перспективных рынков связана с тем, что франчайзер должен иметь ясное представление о том, куда будет расширяться франчайзинговая сеть после обеспечения достаточного уровня охвата первоначального рынка. Разумеется, если франчайзер не планирует выходить за пределы своего регионального или национального рынка, то в разработке такой методики потребности нет.
На локальном уровне необходимо установить, какими характеристиками должны обладать города, в которых будут создаваться франчайзинговые точки (численность, половозрастной состав и уровень жизни населения, потребительские привычки и т. д.). Наконец, на точечном уровне формулируются критерии, которым должны удовлетворять конкретные места, в которых будут размещены торговые (сервисные) точки. В качестве таких критериев могут выступать требования к районам города (исторический центр, деловая часть и т. д.), желаемая проходимость, выбор варианта размещения (самостоятельная торговая точка с выходом на улицу или арендуемое помещение в торговом центре). Локальные и точечные требования к выбору целевого рынка имеют важное значение для определения требований к обеспеченности франчайзи денежными средствами.
На алгоритмах отбора франчайзи мы специально останавливаться не будем, поскольку в настоящее время существует значительное количество исследований, посвященных тому, как следует отбирать франчайзи (в их числе укажем работу [там же]). Следует лишь отметить, что базовыми крите-
148
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
риями отбора франчайзи традиционно служат [9]: обеспеченность франчайзи ресурсами; управленческие способности франчайзи; соответствие франчайзи ценностям франчайзинговой сети.
Задача франчайзера в такой ситуации — определить, какие факторы для него будут иметь приоритетное значение, а какие — второстепенное. Очевидно, что это будет зависеть от содержания франшизы, от выбранной концепции ее развития и от ценностей франчайзинговой сети. В частности, если франчайзер привлекает в первую очередь квалифицированных управленцев, которым делегирует текущее управление сбытовой точкой в своих интересах, то наиболее важным фактором будут управленческие способности. Если же франчайзер собирается предложить франчайзи широкий пакет дополнительных услуг, т. е. фактически сам будет курировать деятельность франчайзи, то предъявляемые к его управленческим способностям требования будут значительно ниже, но при этом франчайзер будет обращать особое внимание на соответствие франчайзи ценностям сети.
Разработка методики оценки эффективности работы франчайзи опирается на концепцию франшизы и на знание тех параметров, которым должен соответствовать франчайзи. Благодаря этой методике можно сравнить эффективность собственных торговых точек (если у компании таковые есть) и франчайзинговых, выявить проблемные моменты в деятельности франчайзи, скорректировать критерии отбора франчайзи и целевых рынков (поскольку эффективность работы франчайзи зависит не только от его собственных ресурсов и усилий, но и от состояния рынка). Важными элементами такого алгоритма должны быть методика выявления причин недостаточной эффективности франчайзинговой торговой точки и меры по устранению выявленных недочетов в функционировании.
Необходимость разработки комплекса мер по прекращению отношений с франчайзи обусловливается тем, что, хотя формально франчайзи и франчайзер являются независимыми юридическими лицами и отказ от продолжения сотрудничества между ними ничем не отличается от обычного прекращения отношений между самостоятельными партнерами, на самом деле франчайзер и франчайзи формируют единую структуру (метафирму), в рамках которой франчайзи имеет статус внешнего подразделения франчайзера [5]. При этом после прекращения отношений с франчайзером франчайзи фактически теряет свой бизнес, выстроенный на основе бренда и торговых и коммерческих технологий франчайзера. В этих условиях прекращение отношений представляет собой достаточно болезненный процесс, связанный как с необходимостью защиты интересов франчайзера (охрана его интеллектуальной собственности, переданной во временное пользование франчайзи, поиск нового франчайзи в данном регионе и т. д.), так и с защитой интересов франчайзи, который нередко не желает отказываться от бизнеса под торговой маркой франчайзера (применительно к ситуации аутсорсинга данная проблема была рассмотрена в работе В.А. Тушавина [12]). Наличие заранее разработанной процедуры прекращения отношений способно сделать этот процесс менее болезненным для обеих сторон, минимизировать возможные потери, защитить интересы бывших партнеров по франчайзинговому соглашению.
В идеале этот комплекс мероприятий должен существовать на двух уровнях: Программа прекращения отношений с отдельным участником франчайзинговой сети; Программа сворачивания франчайзинговой сети. Отметим один важный момент — реализация какого-либо этапа стратегического управления не означает, что в дальнейшем к нему возвращаться не придется. Непрерывно собирая информацию о рынке и о функционировании своих франчайзи, франчайзер регулярно корректирует концепцию, ценности сети, критерии отбора франчайзи и рынков и т. д. Может даже возникнуть проблема переоценки правильности решения о развитии посредством франчайзинга, например вследствие сопоставления эффективности собственных и франчайзинговых торговых точек (и итогом этой переоценки может стать постепенное сворачивание франчайзинговой сети и переход наиболее важных торговых точек под прямое управление франчайзера).
Все сказанное выше позволяет сформулировать ряд важных выводов.
1. Эффективность функционирования франчайзинговой сети зависит от качества не только тактического управления, но и стратегических решений, принятых на стадии ее запуска. Это означает, что на этой стадии к разработке стратегических решений желательно привлекать как сотрудников компании-франчайзера, так и внешних экспертов, чтобы повысить качество принимаемых решений.
2. Этапы стратегического управления должны быть тесно увязаны друг с другом, в противном случае между ними возникнет несогласованность, способная привести к провалу франчайзинговой сети. Примером может служить необходимость согласования между концепцией франчайзинговой сети, алгоритмом отбора франчайзи и моделью оценки эффективности функционирования франчайзинго-
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
149
вых торговых точек. Другой пример — согласованность концепции франшизы и системы ее ценностей. Можно также упомянуть о сочетании алгоритма оценки деятельности франчайзи с программой прекращения отношений между франчайзи и франчайзером.
3. Стратегическое управление франчайзинговой сетью представляет собой не одноразовое действие, а непрерывный процесс, тесно связанный с тактическим управлением. Иначе говоря, для каждого этапа стратегического управления необходимо разработать комплекс мер тактического характера, а результаты тактического управления должны оказывать влияние на стратегический уровень менеджмента.
ЛИТЕРАТУРА
1. Козин М.Н. Интегральная модель выбора поставщика товаров и услуг с учетом фактора риска // Поволжский торгово-экономический журнал. 2010. № 1. С. 11-18.
2. Котляров И.Д. Современные формы аутсорсинга управления брэндом и сбытом // Практический маркетинг. 2010. № 8. С. 12-16.
3. Котляров И.Д. Принятие решения о приобретении франшизы: вероятностный подход // Труды Института системного анализа Российской академии наук. 2011. Т. 61. № 3. С. 84-91.
4. Котляров И.Д. Финансовая составляющая отношений франчайзинга: проблема расчета ставки роялти // Корпоративные финансы (электронный журнал). 2011. № 1. С. 32-39.
5. Котляров И.Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2012. № 1. С. 56-61.
6. Котляров И.Д. Проблемы оценки экономического эффекта аутсорсинга // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 6. С. 9-13.
7. Котляров И.Д. Принятие аутсорсером решения о сотрудничестве с заказчиком на основе критерия ожидаемого экономического эффекта // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 7. С. 15-20.
8. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. М.: ИНФРА-М, 2012. 112 с.
9. Наркевич Е.Г. Критерии отбора франчайзи // В мире научных открытий. 2013. № 4. С. 48-65.
10. Наркевич Е.Г. Алгоритм внедрения франчайзинга франчайзером // Экономика и экологический менеджмент (электронный научный журнал). 2013. № 2.
11. Плотников В.А. Обеспечение конкурентоспособности российского предпринимательства // Экономика и управление. 2009. № 10. С. 23-26.
12. Тушавин В.А. Аутсорсинг: проблемы и практика применения для целей повышения качества услуг в области информационно-коммуникационных технологий // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2014. № 1.
