CC BY
104
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ РЫНКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ И ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
УДК [336.6:338:614 (470)]:[334.012.62|.64:334.7:339.13]
В. Г. Акишкин, В. В. Зверев, А. Р. Набиева
ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ ФРАНЧАЙЗИНГОВОГО МЕХАНИЗМА В РОССИЙСКУЮ СИСТЕМУ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
Рассмотрены вопросы совершенствования финансового механизма современной системы здравоохранения Российской Федерации на основе развития эффективной формы сетевой организации предпринимательской деятельности в сфере медицинских услуг. Обоснована потребность привлечения финансовых ресурсов и инновационных технологий предпринимательских структур с использованием франчайзингового механизма в целях повышения качества оказываемой медицинской помощи населению, развития конкурентной среды между лечебно-профилактическими учреждениями. Предложен алгоритм процесса реализации франчайзинга в сфере здравоохранения с подробным раскрытием содержания этапов разработки и внедрения. Разработана матрица стратегий франчайзинга на рынке медицинских услуг, учитывающая влияние уровня доходности франчайзера на планируемое поведение на рынке. Методика EPSI (Extended Performance Satisfaction Index) Rating, базирующаяся на расчете индекса CSI (Customer Satisfaction Index), адаптирована для оценки эффективности франчайзингового механизма в российской системе здравоохранения. Предложен комплексный критерий эффективности франчайзинга - «удовлетворенность франчайзи», включающий организационный, экономический и психологический компоненты. Доказано, что активное использование механизма франчайзинга в сфере здравоохранения позволит привлечь дополнительные финансовые ресурсы, успешно транслировать инновационные технологии лечения, обеспечить необходимый уровень доступности и качества медицинских услуг, предусмотренный Программой государственных гарантий по оказанию бесплатной медицинской помощи гражданам Российской Федерации.
Ключевые слова: здравоохранение, финансирование, франчайзинг, матрица стратегий, качество медицинских услуг.
Введение
Мировой опыт свидетельствует, что привлечение ресурсов и опыта бизнеса в здравоохранении способно создать условия для эффективного выполнения задач по охране здоровья населения.
В условиях относительно низкой степени обеспеченности бюджетным финансированием, слабой восприимчивости к внедрению управленческих, финансовых, медицинских, информационных инноваций государственных лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) в России необходимо активно привлекать частные медицинские учреждения в систему обязательного медицинского страхования с целью повышения качества оказываемой медпомощи, развития конкурентной среды.
В связи с существенным влиянием организационно-экономических аспектов управления на качество оказываемой населению медицинской помощи, актуальным является применение действенных финансовых инструментов в деятельности субъектов здравоохранения, в числе которых франчайзинг, позволяющий достаточно оперативно внедрять инновации, передовые бизнес-процессы и стандарты, обеспечивать трансфер технологий и совершенствовать предпринимательскую культуру.
Франчайзинг - это форма делового сотрудничества крупного и малого бизнеса, в рамках которого мощные корпорации (франчайзеры) предоставляют право (франшизу) более мелким фирмам, предпринимателям (франчайзи) действовать в качестве дилеров на рынке от имени франчайзера с использованием его лицензии, технологии, ноу-хау, фирменной торговой марки.
Франчайзи обязан осуществлять свою деятельность в течение обусловленного договором (franchise agreement) времени и в конкретном месте с соблюдением оговоренных стандартов и качества. Франчайзер гарантирует партнеру обеспечение товарами, технологией, консультирует его по проблемам выбора сферы торговли или услуг, организации сбытовой сети, разработки и реализации рекламной компании, оказывает самое разнообразное содействие в предпринимательстве. На основе франчайзинга создаются цепочки (сети) предприятий в сфере торговли, услуг. В российском законодательстве этому понятию соответствует «договор коммерческой концессии» [1].
На наш взгляд, франчайзинг - инструмент создания и развития хозяйствующего субъекта с использованием синергетического эффекта от комбинации интенсивных и экстенсивных факторов роста за счет построения сетевой структуры, на основе трансфера инновационных нематериальных активов, стандартов франчайзера, обучения персонала, консалтинга, контроля и мо-ниторига деятельности франчайзи.
Классификация франчайзинга, разработанная в рамках исследования, представлена в табл 1.
Таблица 1
Классификация франчайзинга
Классификационный признак Вид франчайзинга Описание
Вид деятельности предприятия Товарный Наиболее распространенный вид франчайзинга. Передача прав на реализацию и, в некоторых случаях, последующее обслуживание товара (услуги), производимых франчайзером. Часто товар специальным образом маркируют, чтобы можно было идентифицировать бренд франчайзера. Основной доход во многом складывается именно за счет реализации товаров франчайзера.
Производственный Передается технология производства и ноу-хау франчайзера. Для производственных франшиз большое значение имеет сырье и оборудование, на котором будут работать франчайзи. Часто поставкой оборудования и/или сырья занимается франчайзер, что составляет существенную часть его дохода.
Сервисный Франшизы в сфере услуг, где наиболее важными являются стандарты обслуживания и сила бренда, обеспечивающиеся большим опытом, высоким качеством, скоростью и уровнем сервиса. Основную часть таких франшиз составляют нематериальные активы, а основной доход франчайзера складывается из роялти и паушальных взносов.
Объем передачи прав Франчайзинг дистрибуции (распределения) Передает право на продажу товаров или оказание услуг под торговой маркой франчайзера. Часто это право является исключительным для определенного географического региона. Зачастую франчайзи вменяются дополнительные обязательства: поддержание определенного ассортимента, организация сервиса на конкретном уровне, соблюдения стиля обслуживания и др.
Франчайзинг бизнес-формата Передается право на открытие собственного предприятия под брендом франчайзера (часто эксклюзивное, в рамках региона). При этом данное предприятие выступает полным аналогом бизнеса франчайзера. Этот вид франчайзинга применяется к сервисным и производственным франшизам.
Тип организации франчайзинговой системы Прямой (индивидуальный) франчайзинг Передается исключительное право на открытие по франшизе только одного предприятия. Для открытия следующего предприятия франчайзи обязан вновь приобрести франшизу. При этом франчайзер обычно предоставляет скидку на размер оплаты паушального взноса.
Районный франчайзинг Предоставляется исключительное право на открытие по франшизе сети предприятий в определенном географическом регионе. Это позволяет франчайзеру уйти от контроля за большим количеством «мелких» франчайзи и управлять ограниченным количеством «крупных». В рамках таких отношений у франчайзи зачастую появляется больше полномочий и свободы в выборе действий. В то же время и паушальный взнос в этом случае будет больше, чем в варианте прямого франчайзинга.
Субфр анчайзинг Франчайзи-владелец районной франшизы получает право на продажу субфраншиз в закрепленном за ним значительном географическом регионе (стране или группе стран) по генеральной или мастер-франшизе. Часто мастер-франчайзи получает часть паушальных взносов и/или роялти от проданных им франшиз.
Развитие территории (района) Юридическое или физическое лицо по соглашению с франчайзером получает право за вознаграждение заключать договоры франчайзинга от его имени на конкретной территории. Все платежи перечисляются непосредственно франчайзеру.
Региональное представительство Опытному франчайзи передается право подбора новых франчайзи в регионе его присутствия. Продажа франшиз осуществляется франчайзером, а региональный представитель получает вознаграждение.
Использование франшизы регламентируется контрактом коммерческой концессии между франчайзером (продавцом франшизы) и франчайзи (ее покупателем), содержащим положения об условиях использования бренда/товарного знака, порядке исчисления роялти, размере паушального взноса и т. д.
Механизму франчайзинга для франчайзи присущи как преимущества, так и недостатки (табл. 2).
Таблица 2
Преимущества и недостатки использования механизма франчайзинга для франчайзи
Преимущества Недостатки
Использование проработанной бизнес- Жесткое ограничение деятельности стандартами
Возможность открытия, в определенной степени, независимого бизнеса Ограничение доступа к ресурсам перечнем возможных поставщиков, аккредитованных франчайзером, приводящая к невозможности снижения себестоимости или повышения качества за счет альтернативных поставщиков сырья
Возможность снижения предпринимательских и операционных рисков за счет консалтинга и мониторинга франчайзером
Упрощение выхода на рынок под эгидой Сложность выхода из франчайзинговой сети,
маркетинг за счет использования связей и
Отсутствие влияния на эффективность расходования маркетинговых взносов на финансирование централизованной рекламной
Получение доступа к информационному
Гарантированная стабильная система
В российской практике крупные компании с сильными брендами используют классическую схему франчайзинга, предоставляя потенциальным франчайзи не только право использования бренда, но и целый набор других преимуществ: четкие инструкции ведения бизнеса, выгодные цены от поставщиков, особые условия на лизинг производственного и торгового оборудования, различные гарантии в обмен на обязательства закупки определенного объема товаров/услуг франчайзера или его партнеров, сбыта товаров/услуг конкретным клиентам, оплату роялти и пр. [2].
Для франчайзера размер потребных инвестиций складывается из затрат на регистрацию товарного знака, формирование франшизы и вложений в франчайзинговую сеть.
Франчайзи, приобретая франшизу, вкладывает свои средства в бизнес-модель франчайзера. При этом с самой бизнес-моделью он сможет познакомиться только после полной оплаты паушального взноса, получив на руки франчайзи-бук. Увидеть этот документ раньше невозможно - он является коммерческой тайной и никому не демонстрируется. Этот факт создает определенную закрытость франчайзингового продукта.
Подходы к использованию франчайзинга в здравоохранении
Франчайзинг, как эффективная форма сетевой организации предпринимательской деятельности в здравоохранении, согласует интересы малого и крупного бизнеса и снижает коммерческие риски благодаря высокой степени кооперации между ними [3].
Алгоритм процесса реализации франчайзинга в сфере здравоохранения состоит из последовательных этапов разработки и внедрения (рис. 1). На допроектном этапе потенциальным франчайзером последовательно исследуется рыночная конъюнктура (целевая аудитория; емкость, темпы роста и уровень конкуренции рынка), возможность и степень готовности медицинской организации к реализации стратегии франчайзинга (репутация потенциальных партнеров, уровень рентабельности, уровень квалификации персонала, стандарты оказания медицинских услуг, описание бизнес-процессов), а также определяется перечень прав, передаваемых потенциальному франчайзи - лечебно-профилактическому учреждению (знак обслуживания, патенты, ноу-хау и пр.).
Допроектный этап
Анализ рынка медицинских услуг и оценка рыночного положения медицинской организации
г
Оценка возможности и готовности медицинской организации к внедрению франчайзинга
Этап разработки
Постановка стратегических целей +
Определение вида франчайзинга
г
Выбор территориальной стратегии
Определение регионов развития Прямой или многоуровневый франчайзинг
г
Определение условий предоставления франшизы
Соотношение вступительного взноса и роялти Срок договора франчайзинга Объем услуг, оказываемых
Составление бизнес-плана франчайзинга Разработка документации франчайзинга
г
Разработка программы франчайзинга
Этап внедрения г
Продвижение франчайзинга (Интернет-ресурсы, конгрессно-выставочная деятельность)
Поиск и подбор франчайзи +
Заключение договора +
Обучение и содействие при открытии медицинской организации — франчайзи
Рис. 1. Алгоритм реализации системы франчайзинга в сфере здравоохранения
Непреложным условием партнерства с медицинской организацией является внедрение системы обеспечения медицинской эффективности и безопасности, а также внутреннего контроля качества оказываемых услуг.
На этапе разработки определяются стратегические цели партнерства с конкретным франчайзи (увеличение капитализации франчайзера, расширение его сети, повышение узнаваемости бренда и пр.), разрабатывается стратегия франчайзинга (устанавливается его вид, определяются франшизные условия), составляется бизнес-план.
Выбор стратегии территориальной концентрации облегчает мониторинг и контроль соблюдения стандартов франчайзи, снижает расходы на развитие бренда.
В рамках исследования разработана матрица видов стратегий франчайзинга в зависимости от уровня доходности франчайзера (вступительного взноса и роялти) (рис. 2). Матрица включает четыре квадранта стратегий планируемого поведения на рынке, отличающихся маркетинговой стратегией отбора партнеров по франчайзинговой деятельности, по темпам развития сети и т. п.
С позиций лечебно-профилактических учреждений, приоритетными выступают стратегии тиражирования простых медицинских услуг и снятия сливок для комплексных высокотехнологичных услуг.
Установление роялти в процентах от валовой выручки упрощает мониторинг и снижает риск недополучения франшизных платежей. С другой стороны, исчисление роялти в виде фиксированной суммы платежей облегчает процесс финансового планирования для франчайзера.
нЭ
к
о сэ
о
Он
эЕ К
У О о
ро
К Н
ч §
сх
о ра О
эВ -
«
го В
ПРОНИКНОВЕНИЕ НА РЫНОК
Стратегия направлена на привлечение в сеть большого числа франчайзи за счет низкого паушального взноса с целью максимизации прибыли от высоких роялти. Используется при малоизвестном бренде на начальном этапе создания сети. Планируемые темпы развития франчайзинговой сети - высокие
ТИРАЖИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ
Стратегия экспансии, создание обширной сбытовой сеги? которая предполагает экономию от масштабов. В основном применима для массовых, стандартизируемых услуг. Доход франчайзера складывается в основном за счет продажи оборудования и расходных материалов. Данная стратегия применима медицинскими организациями в сфере лабороторной диагностики.
СНЯТИЕ СЛИВОК
При этой стратегии значительны ценность бренда и поддержка франчайзера. Использование стратегии существенно сужает круг потенциальных франчайзи в силу высокой стоимости франшизы и предстоящих периодических платежей. Подразумевает также регулярные отчисления со стороны франчайзи для реализации централизованной рекламной компании. Стратегия может быть применима в деятельности коммерческих медицинских центров_
ПЛАТА ЗА БРЕНД
Используется, если знак обслуживания достаточно известен и высока репутация компании. Основная цель франчайзера -дальнейшее развитие бренда, в связи с чем присутствуют взносы в рекламный фонд. Стратегия не предполагает значительного уровня поддержки франчайзи, что оправдывается низким уровнем или отсутствием периодических платежей.
Низкий уровень
Высокий уровень
вступительный взнос
Рис. 2. Матрица стратегий франчайзинговой деятельности на рынке медицинских услуг
На этапе внедрения франчайзером производятся последовательно следующие процессы: поиск и отбор франчайзи, заключение контракта, передача ему прав интеллектуальной собственности и сопроводительной документации, повышение квалификации персонала, контроль соответствия стандартов.
Предлагаемая схема сотрудничества франчайзера и франчайзи на этапе внедрения франчайзинга на уровне ЛПУ представлена на рис. 3.
Проведение локального маркетингового исследования (варианты месторасположения Анализ результатов исследования рынка Заключение договора
Стажировка главврача в клинике франчайзера
Консалтинг на этапе создания Отбор, тестирование и стажировка Оснащение клиники
персонала
Повышение квалификации персонала (аттестация, стажировки, тренинги)
Анализ отчетности
Оперативный консалтинг
Рис. 3. Схема функционирования ЛПУ с использованием механизма франчайзинга
Необходимыми условиями внедрения франчайзингового механизма являются анализ эффективности его применения и управление рисками.
Размер риска франчайзинговой деятельности в здравоохранении определяется следующими факторами: масштаб деятельности, сложность оказываемых услуг, возраст сети, опыт франчайзи и т. д. В табл. 3 представлены потенциальные риски франчайзинга и методы управления ими [4].
Таблица 3
Потенциальные риски франчайзинга и методы управления ими*
Классификация рисков Методы управления рисками
Для франчайзера
Рыночные Падение спроса на товар/услугу из-за необоснованного повышения цен франчайзи Жесткое ограничение цен на товар/услугу
Падение спроса на товар/услугу из-за существенного снижения цен конкурентами Обучение франчайзи: работа на лояльность клиентов и неценовые преимущества, акции и подарки
Повышение себестоимости и/или снижение конкурентоспособности из-за падения курса рубля Хеджирование
Внутрисетевая конкуренция Закрепление эксклюзивной территории за конкретным франчайзи
Снижение репутации бренда Контроль за соблюдением стандартов
Повышение конкуренции вышедшими из сети франчази Тщательная проработка положений франчайзинго-вого договора
Операционные Ошибки персонала Систематическое повышение квалификации
Сбой программного обеспечения Централизованное программное обеспечение
Несоблюдение стандартов Разработка комплекса мероприятий по обеспечению безопасности товаров/услуг и клинической эффективности
Предпринимательские Недостижение проектных параметров Сценарное планирование развития бизнеса
Раскрытие коммерческой тайны Тщательная проработка положений франчайзингового договора
Для франчайзи
Рыночные Падение спроса на товар/услугу из-за чрезмерного увеличения цены Соблюдение рекомендованных франчайзером цен
Падение спроса на товар/услугу из-за существенного снижения цен конкурентами Работа на лояльность клиентов и неценовые преимущества, акции и подарки
Повышение себестоимости и/или снижение конкурентоспособности из-за падения курса рубля Хеджирование
Операционные Ошибки персонала Систематическое повышение квалификации
Сбой в работе с франчайзером Качественная система поддержки франчайзи
Предпринимательские Недостижение проектных параметров Тщательный выбор места размещения и следование всем указанием франчайзера
* Составлено по [4].
Оценка эффективности механизма франчайзинга в здравоохранении проводится на макро-(социальная эффективность, с позиций значимости оказываемых медицинских услуг для граждан; экономическая эффективность - превышение поступлений в бюджет от ЛПУ над объемом предоставляемых им налоговых льгот) и микроуровне (с позиций субъектов франчайзинговой деятельности - франчайзера и франчайзи).
Для франчайзера экономический эффект измеряется дополнительным доходом, равным роялти, за вычетом расходов на содержание сети (фонд зарплаты службы франчайзинга, затраты на продвижение механизма, предоставление консультационных услуг и осуществления контроля).
Нами предложен комплексный критерий «удовлетворенность франчайзи», включающий организационную, экономическую и психологическую составляющие. Для его расчета рекомендуем использование методики EPSI (Extended Performance Satisfaction Index) Rating, базирующейся на расчете индекса CSI (Customer Satisfaction Index). Для этого строится схема оценки удовлетворенности потребителей в сфере здравоохранения, содержащая факторы -компоненты качества, результаты и связи между ними (рис. 4).
Рис. 4. Схема оценки удовлетворенности потребителей в сфере здравоохранения, построенная по модели EPSI Rating
Значения факторов определяются на основе анкетирования потребителей медицинских услуг. Каждому фактору соответствует вопрос, отражающий один аспект качества товара/услуги с позиции потребителя. Путем статистической обработки устанавливаются их средневзвешенные значения, результаты, степень влияния факторов на результаты.
Методика EPSI Rating адаптирована нами применительно к франчайзингу в сфере здравоохранения, где франчайзи выступают потребителями услуг. При этом выделены субфакторы удовлетворенности франчайзи, сгруппированные в 6 факторов, и установлены критерии результативности (рис. 5).
Удовлетворенность _пациентов_
Рост известности, репутации и популярности бренда
Увеличение доходов
Строгое соблюдение стандартов медицинской
Факторы Результаты
Рис. 5. Факторы и субфакторы удовлетворенности франчайзи в сфере здравоохранения
В рамках реализации стратегий франчайзинговой деятельности на российском рынке медицинских услуг всесторонний учет факторов и субфакторов удовлетворенности участников франчайзинговых отношений способен обеспечить результативность контракта как для франчайзи и франчайзера, так и потребителей.
Вывод
Таким образом, использование системного и процессного подходов к внедрению фран-чайзингового механизма в систему здравоохранения России позволит дополнительно привлечь финансовые ресурсы бизнеса, обеспечить необходимый уровень доступности и качества медицинской помощи, успешно транслировать инновационные технологии лечения и существенно повысить конкуренцию на рынке медицинских услуг.
Степень проработки в стандартах и инструкциях для франчайзи требований к безопасности и точности лечебно-диагностических мероприятий; эффективность механизма доведения требований до медицинского персонала; регулярность и полнота контроля за соблюдением стандартов оказания медицинской помощи._
Субфакторы
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (по сост. на 1 сентября 2009 г.). М.: Проспект: Кно-Рус: Омега-Л, 2009. 540 с.
2. Евсеева А. Р., Набиев Р. А., Тюякпаева А. А. Результативность бюджетных расходов в здравоохранении: теория и практика. Астрахань: Астрахан. гос. техн. ун-т. 2010. 155 с.
3. Арыкбаев Р. К. Финансовое обеспечение государственных закупок. Астрахань: Изд-во АГТУ, 2010. 196 с.
4. Алиева М. З. и др. Аутсорсинг бюджетных услуг: теория и практика / под ред. Р. А. Набиева Астрахань: Сорокин Р. В., 2012. 235 с.
Статья поступила в редакцию 13.09.2016
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ
Акишкин Виктор Георгиевич - Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет; канд. мед. наук; доцент кафедры экономики и управления предприятием; akishkinvg@gmail.com.
Зверев Владимир Владимирович - Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет; канд. экон. наук; доцент кафедры экономики и управления предприятием; jmr@mail.ru.
Набиева Антонина Рамазановна - Россия, 414056, Астрахань;, Астраханский государственный технический университет; канд. мед. наук; доцент кафедры экономики и управления предприятием; nabiev56@list.ru.
V. G. Akishkin, V. V. Zverev, A. R. Nabieva
APPROACHES TO THE INTRODUCTION OF FRANCHISING MECHANISM IN RUSSIAN HEALTHCARE SYSTEM
Abstact. The paper considers the ways of the improvement of the financial mechanism of the modern healthcare system of the Russian Federation through the development of effective forms of network organization of entrepreneurial activities in health care services. Necessity of attraction of financial resources and innovative technologies of business structures with the use of franchising arrangements for the purposes of improving the quality of medical care provided to the population, promoting competition among medical institutions is justified. The algorithm of implementation of franchising in healthcare with a detailed disclosure of the content of the stages to develop and implement is presented. A matrix of strategies for franchising in the market of medical services taking into account the effect of the level of profitability of the franchisor on the planned behavior in the market. The methods of ESPI (Extended Performance Satisfaction Index) Rating, based on the calculation of the index CSI (Customer Satisfaction Index), are adapted to assess the effectiveness of the franchising mechanism in the Russian health care system. The integrated criterion of efficiency of the franchise - "franchisee satisfaction", which includes institutional, economic, and psychological components, is proposed. It is proved that the active use of the mechanism of franchising in the health sector will help to attract financial resources, successfully translate innovative treatment technologies, provide the required level of availability and quality of medical services provided by the Program of the state guarantees for free medical aid to citizens of the Russian Federation.
Key words: health care, financing, franchising, matrix of strategies, quality of medical services.
REFERENCES
1. Grazhdanskii kodeks Rossiiskoi Federatsii (po sostoianiiu na 1 sentiabria 2009 g.) [Civil Code of the Russian Federation (on the state on 1 September 2009)]. Moscow, Prospekt: KnoRus: Omega-L Publ., 2009. 540 p.
2. Evseeva A. R., Nabiev R. A., Tiuiakpaeva A. A. Rezul'tativnost' biudzhetnykh raskhodov v zdravookhranenii: teoriia i praktika [The results of the budget expanses in health care: theory and practice]. Astrakhan, Astrakhanskii gosudarstvennyi tekhnicheskii universitet, 2010. 155 p.
3. Arykbaev R. K. Finansovoe obespechenie gosudarstvennykh zakupok [Funding of state purchases]. Astrakhan, Izd-vo Astrakhanskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta, 2010. 196 p.
4. Alieva M. Z. i dr. Autsorsing biudzhetnykh uslug: teoriia i praktika [Outsourcing of budget services: theory and practice]. Pod redaktsiei R. A. Nabieva. Astrakhan, Izd-vo Sorokin R. V., 2012. 235 p.
The article submitted to the editors 13.09.2016
INFORMATION ABOUT THE AUTHORS
Akishkin Viktor Georgievich - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Candidate of Medicine; Assistant Professor of the Department of Economics and Business Management; akishkinvg@gmail.com.
Zverev Vladimir Vladimirovich - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Candidate of Economics; Assistant Professor of the Department of Economics and Business Management; jmr@mail.ru.
Nabieva Antonina Ramazanovna - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Candidate of Medicine; Assistant Professor of the Department of Economics and Business Management; nabiev56@list.ru.
