CC BY
153
С.А. Корсун
Академия народного хозяйства СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Процесс стратегического планирования является своеобразным зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организация и отдельные люди будут лишены четкой оценки цели.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Прежде чем приступить к рассмотрению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса, в котором намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия (рис. 1).
Миссия ► Цели ► Оценка и анализ ► Управленческое обследование
организации ◄ организации ◄ внешней среды ◄ сильных и слабых сторон
▲ ▼
Контроль и оценка реализации стратегии Реализация стратегии Выбор стратегии Анализ стратегических альтернатив
Рис.1. Модель стратегического планирования организации
Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, а также дает основу для принятия решений. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Исследования Филли, Хауса и Керра показали, что имеется тенденция установления связи не только между планированием и повышением производительности, а также между планированием и удовлетворенностью работой.
Выбор миссии и целей организации
Эффективная разработка стратегии начинается с определения целей организации.
Миссия организации является основной ее целью, она отражает предназначение и смысл ее существования. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинг» не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5-доллара. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10-долларов за одно блюдо.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Она должна отражать следующие характеристики:
Для того, чтобы организация могла реализовать свою миссию в дополнение к ней разрабатываются стратегические цели организации, в которых миссия уточняется и конкретизируется и которые обладают рядом характеристик:
1. Конкретность и измеримость цели
2. Реальность и достижимость цели
3. Гибкость цели
4. Совместимость целей
5. Приемлемость целей
Анализ внешней и внутренней среды организации
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана изучают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он позволяет выявить потенциальные и явные угрозы со стороны окружающей среды и возможность составить определенные действия по их
Иметь целевые ориентиры
Отражать сферу деятельности организации
Определять культуру организации
нейтрализации или перевода в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно разделить на несколько областей, приведем пример некоторых из них: 1) Экономические факторы, 2) Рыночные факторы, 3) Технологические факторы, 4) Факторы конкуренции.
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями, приведем некоторые из них: 1) Финансы/ бухгалтерский учет, 2) Производство, 3) Человеческие ресурсы.
На практике существуют ряд методов комплексного анализа вышеуказанных факторов:
1. SWOT-анализ. Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц (таблица 1). В нем исследуются сильные стороны - это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Слабые стороны самой организации, это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации, т.е. все то, что ставит ее в неблагоприятные условия.
Таблица 1.
SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее
возможностей и угроз.
Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внешние возможности
компетентность в ключевых вопросах, адекватные финансовые результаты, хорошее впечатление покупателей о фирме, экономия на масштабах производства, собственные технологии, преимущество в издержках и т.д. снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках, ослабление позиций фирм-конкурентов, высокий спрос на данном сегменте рынка, снижение налоговых ставок, снижение цен на ресурсы и т.д.
Потенциальные внутренние слабые стороны Потенциальные внешние угрозы
устаревшее оборудование, низкая прибыль, недостаток в квалификации, внутренние производственные проблемы, отставание в области исследования и разработок, слишком узкий ассортимент продукции, плохая сбытовая сеть, неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности, недостаток финансов и т.д. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками, усиление конкуренции, медленный рост рынка, дорогостоящие законодательные требования, высокая степень зависимости от сезонных колебаний, высокие требования потребителей, изменения потребностей и вкусов покупателей и т.д.
Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.
Возможности - это внешние факторы, благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, государственная поддержка, рост сегмента рынка, возможность поставки «точно в срок». Данные факторы не дают преимуществ самих по себе, а лишь усиливают реальные и потенциальные сильные стороны фирмы.
Угрозы - это внешние факторы, которые, вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление национальной валюты сделает импорт конкурента долее дешевым, а экспорт более дорогим, внедрение конкурентами нового и усовершенствованного продукта.
При этом сильные стороны создают реальные возможности для реализации стратегических целей, а слабые показывают, что может помешать в их реализации, а значит, на что необходимо направить свои усилия по их преодолению.
2. Метод составления профиля среды. В нем факторы исследуемой среды анализируются с различных позиций:
- важность для данной отрасли
- влияние данного фактора на данную фирму
- направленность влияния данного фактора на данную фирму
Например, значительное падение рубля по отношению к доллару в августе 1998г многими признается как отрицательный фактор влияния на промышленность, но для нефтедобывающих компаний это сыграло положительную роль (таблица 2).
Таблица 2
Оценки исследуемых факторов (баллы)
Фактор Важность Влияние на Направленность Степень
исследуемой для отрасли фирму В влияния важности
среды А на фирму С С' = А*В*С
Экономические 2 2 + 1 +4
Рыночные 3 3 + 1 +9
Технологические 1 2 + 1 +2
Конкурентные 2 3 - 1 -6
Каждому фактору присваиваются соответствующие баллы и по итогам их произведения, определяется конечный результат степени важности данного фактора для фирмы.
При этом баллы присваиваются следующим образом:
- Важность для данной отрасли (А): 3 балла - существенная; 2 балла - нормальная; 1 балл - маловажное влияние.
- Влияние на фирму (В): 3 балла - сильное; 2 балла - умеренное; 1 балл - слабое; 0 баллов - влияние отсутствует.
- Направленность влияния на фирму (С): + 1 - позитивное; - 1 - негативное.
Анализ стратегических альтернатив и формирование стратегии
На данном этапе рассматриваются и формируются возможные варианты стратегии с учетом характера будущей деятельности, которая может быть связана с продолжением данного вида бизнеса или с его большим/ меньшим изменением. При этом необходимо учесть одно существенное положение при выборе стратегий, это проблема формирования оптимального количества вариантов (рис. 2). Так количество формирования вариантов стратегий в действительности обычно ограничивают по следующим причинам: не хватает времени,
Рис. 2. Формирование вариантов стратегий
При формировании вариантов стратегии руководитель основной акцент делает на следующих направлениях:
- Ориентация на максимизацию прибыли или минимизацию издержек;
- Уровень специализации в производстве продукции;
- Фиксация определенного сегмента рынка, т.е. для кого мы будем работать. Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на практике и достаточно широко
освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называются базисными или эталонными.
Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/ или рынка и не затрагивают другие элементы.
Ко второй группе относятся стратегии интегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур.
Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном сегменте рынка с данным продуктом.
К четвертой группе относятся стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.
В развитие базовых стратегий для достижения выбранной миссии руководители используют ряд обеспечивающих стратегий, приведем некоторые из них.
- Товарно-рыночная стратегия
- Ресурсно-рыночная
- Технологическая
- Стратегия управления Выбор стратегии
После рассмотрения вариантов стратегии руководство определяет наиболее подходящую стратегию для реализации с учетом собственных интересов, возможностей, ценностей и т.д., а также с целью максимального повышения долгосрочной эффективности организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
Существует множество методов выбора стратегии, мы рассмотрим лишь некоторые из
них:
I. Упрощенным методом такого выбора являет модель, разработанная Бостонской консультативной группой. При анализе вариантов проводится сравнение доли фирмы и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис.3).
Например, если продукция или услуга фирмы занимают большую долю рынка и ее темпы роста очень высокие (звезда), предполагается применение стратегии концентрированного роста.
Если продукции занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста (собака на сене), разумнее применять стратегию «отсечения лишнего».
Положение «денежный мешок» предполагает применение стратегии «интеграции» или «диверсификации».
При положении фирмы «трудный ребенок», организации необходимо решить либо применить стратегию «концентрированного роста» для потеснения фирмы находящейся в положение «звезда», либо стратегию «сокращения» из-за слабого положения продукции на данном сегменте рынка.
Рис. 3. Модель Бостонской консультативной группы
II. Матрица Мак-Кинси. Чтобы определить положение фирмы в данной матрице производят анализ внешних факторов/ строк, которые отражают привлекательность отрасли (темпы роста отрасли, емкость рынка, уровень конкуренции, рентабельность продукции и т.д.) и внутренних факторов/ столбцов характеризующие саму фирму (состояние производства, квалификация сотрудников и т.д.)
Для каждого элемента матрицы предлагается свой метод стратегии:
11 - удержание позиции лидера
12 - удержание позиции и обеспечение развития
13 - обеспечение получения доходов за счет повышения рентабельности
21 - укрепление позиции
22 - осмотрительное улучшение рентабельности
23 - выборочный уход: ликвидации не эффективных видов деятельности
31 - увеличение затрат или уход из данного сегмента рынка
32 - постепенный выборочный уход
33 - покинуть данный сегмент рынка, изъять капитал (рис. 4).
Конкурентная позиция фирмы
Привлекательность Отрасли
Высокая Низкая
11 12 13
21 22 23
31 32 33
Рис. 4. Матрица Мак-Кинси
III. Метод SPACE. Данный метод является комплексным, он производит детальную диагностику ситуации относительно организации, где рассматриваются четыре основных параметра.
1. Финансовая сила организации
2. Конкурентоспособность организации
3. Привлекательность данного сегмента
4. Стабильность отрасли, где функционирует данная фирма (рис. 5).
гаоильность отрасли
Рис.5. Метод SPACE
Исходя из данного метода, стратегия фирмы должна строится таким образом, чтобы усилилась ее финансовая мощь и конкурентоспособность, что можно обеспечить за счет: привлечения дополнительных инвестиций, сокращения дебиторской задолженности, интеграции с другой/ другими фирмами, раскрытия потенциала сотрудников и т.д.
На стратегический выбор оказывают влияние различные факторы. Вот некоторые из них:
- Риск.
- Влияние прошлых стратегий.
- Интересы владельцев.
- Фактор времени.
Реализация выбранной стратегии
Основной задачей на данном этапе является обеспечение необходимых действий для реализации, выработанной стратегии. Необходимо учесть, что при реализации стратегии (поэтапном выполнении стратегического плана), цель которой, как правило, является новое более эффективное состояние, организации требуется прилагать больше усилий, чем для текущей деятельности. Актуальным становится максимальная активизация имеющегося потенциала фирмы, за счет мобилизации:
- Использования человеческих ресурсов
- Использования других ресурсов организации
Достижение поэтапной реализации выбранной стратегии требует составление определенного плана выполнения этих действий, т.е. планирование реализации стратегии. Это достигается за счет формирования системы взаимосвязанных планов, где долгосрочные планы определяют характер среднесрочных планов, которые в свою очередь формируют основу для краткосрочных планов.
Оценка и контроль реализации выбранной стратегии
Стратегия только в общих чертах указывает «что» организация хочет достичь и «как» будет осуществляться достижение поставленной цели. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что это фактически не обеспечит достижения целей. Следствием этого возникает необходимость в осуществлении определенного ряда последовательных действий, обеспечивающих обратную связь между реальной деятельностью и реализуемой стратегией результатом которых является своевременное выявление и предотвращение отрицательных отклонений от намеченного плана действий, т.е. контроль.
В общем виде эффективную систему контроля можно представить в виде ряда характеристик:
- Для четкой работы организации система контроля должна быть интегрирована в ее общую систему.
- Система контроля должна быть объективной, т.е. должна получать и использовать детальную информацию, которая может быть проверена.
- Она должна быть тщательно и точно разработанной, чтобы предоставлять полную и достоверную информацию.
- Своевременность информации, что означает получение необходимой информации по мере актуальной необходимости в ней
- Гибкость системы контроля, что означает возможность изменения некоторых параметров (способов оценки, нормативные параметры и т.д.), в связи с объективными изменениями среды
Стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Исполнительный директор одной из преуспевающих компаний удачно сформулировал эту мысль: «В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее».
