CC BY
457
В заключение отметим, что в условиях кризиса высокую устойчивость демонстрируют компании с сильной, здоровой организационной культурой, хорошим социальнопсихологическим климатом. Чтобы достигнуть такого уровня развития организационный культуры, который будет влиять на повышение финансовой устойчивости, рост деловой репутации, руководство предприятия должно соблюдать ряд базовых принципов: этичность, взаимопонимание, поощрение, участие, открытость, независимость.
1. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 1. С. 104-111.
2. Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 114-115.
3. Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 48-56.
4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб., 2001.
5. Савченко Л. С. Мы наш, культурный мир построим...: оценка эффективности организа-
ционной культуры предпринимательства // Российское предпринимательство. 2005. № 12. С. 41-47.
6. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 76-80.
7. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 3-9.
8. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопр. экономики. 2005. № 4.
Поступила в редакцию 10.09.2009 г.
Aleshnikova V.I. Financial stability of the company in a context of formation of its organizational culture. The article analyzes communication of organizational culture with results of activity of the company; toolkit of an estimation of influence of organizational culture on efficiency; theoretical-methodical problems of management of organizational culture development and approaches to its solution are formulated.
Key words: non-material actives; diagnostics of organizational culture; methods of organizational culture analysis; organization efficiency; financial stability.
УДК 330.115
СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
© Д.В. Пасенко
Предложен вариант структурирования процесса разработки стратегии развития компании. Дано подробное описание трех основных этапов стратегического планирования.
Ключевые слова: стратегия; стратегическое планирование; стратегический анализ; внутренний анализ; внешний анализ; стратегические опции; БШОТ-анализ; БСО-матрица.
Планирование как таковое, наряду с организацией, мотивацией и контролем, объединенных процессами коммуникации и принятия решений, является базовой функцией управления. Крупнейшие компании практически во всех странах всегда придавали планированию особое значение. До 60-х гг. ХХ в. использовалось, в основном, оперативное планирование - составление подробных планов производства, закупок, продаж, планов по реализации кратко- и среднесрочных проектов и т. д. Однако с ростом сложности эко-
номических взаимоотношений и накоплением экономических знаний особую актуальность приобрело стратегическое планирование. Его отличие от оперативного состоит в том, что в рамках этого процесса определяются базовые, наиболее важные и глобальные предпосылки развития предприятия на длительную перспективу, цели, которые необходимо достичь, и средства, при помощи которых это можно сделать.
Наиболее общее определение стратегии, данное в работе американских ученых
М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури [1], гласит, что стратегия представляет собой «детальный всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ей целей». Формирование такого плана и является главной целью стратегического планирования.
Стратегический план должен описывать три компоненты - начальное состояние бизнеса, желаемое (конечное) состояние бизнеса и средства, связывающие эти два состояния.
В процессе стратегического планирований (рис. 1) можно выделить три основные стадии - определение целей, стратегический анализ и формирование стратегических опций. Детализация, внедрение и контроль результатов хотя и представляют собой важные стадии процесса, но на них не осуществляется планирования как такового. Эти стадии являются больше логическим продолжением планирования и подготовкой к новому циклу.
Рассмотрим подробнее три основные стадии процесса стратегического планирования.
Определение целей. Самый первый и самый важный этап в процессе стратегического планирования - определение миссии компании. Существует огромное количество определений понятия «миссия». Так, например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури [1] определяют миссию как «основную общую цель организации - четко выраженную
причину ее существования», И. Мазур и В. Шапиро [2] как «ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься». Но все определения сходятся в одном: миссия компании - это суть ее существования, главная задача и предназначение.
Миссия выполняет важную коммуникационную роль - для внешних контрагентов (акционеров, инвесторов, поставщиков и т. д.) она сообщает, что представляет собой компания, к чему она стремится, что считает самым важным в своей деятельности и т. д., для внутренних (работников) она дает информацию о том, куда стремиться, на что делать основной упор в своей деятельности, понимание своего места в общем процессе.
Определение миссии - прерогатива исключительно высшего руководства и не может быть делегирована. В процессе разработки миссии не существует каких-либо четко определенных правил и методик, по которым следует действовать. Однако понятны те составляющие, которые должны обязательно присутствовать в итоговом определении миссии:
- целевые ориентиры (в чем состоит основное назначение компании? какие потребности она призвана удовлетворять?);
- философия компании (какие ценности исповедует? каковы принципы ее деятельности?).
Определение
целей
Штаб- • Миссия
квартира/ • Видение
Топ • Цели
менеджмент
Стратегический
анализ
>
• Анализ текущего состояния компании (внешний и внутренний анализ)
Формирование страт. опций и выбор наилучшей >■
• Управление портфелем
Детализация и внедрение
Разработка
корпоративного
плана
• Цели и планы для компании/ бизнес единиц
Контроль
результатов
Контроль степени и успешности внедрения
Определение целей ............►
(Новый цикл)
Согласование
і
Бизнес
единицы
Анализ
текущего “► состояния бизнес единицы (внешний и внутренний анализ)
Формирование
стратегических
опций
Количественная и качественная оценка опций
Исполнение планов • каждой бизнес единицы
Контроль степени и успешности внедрения
Функциональные
подразделения
Операционные цели и бюджеты
Операционный мониторинг (бюджет, производственные показатели)
Миссия компании также не должна отражать исключительно текущее состояние компании. Ведь миссия, будучи инструментом стратегического планирования, выражает целевые ориентиры компании, важные с точки зрения долгосрочных конкурентных преимуществ.
Логичным продолжением процесса формулирования миссии компании является определение видения. Видение - это конкретное описание того состояния, которое компания собирается достичь через определенное время. Отличие миссии от видения заключается в том, что миссия - предназначение существования компании, являющееся в каком-то смысле философской категорией, в то время как видение - это более приближенная к реальности стратегическая цель. Видение как бы детализирует миссию в рамках конкретного временного периода и дает описание того, что будет достигнуто, если компания будет успешна на рынке.
После фиксирования желаемого состояния компании необходимо сформулировать те его составляющие, которые в совокупности дадут необходимый результат. Этими составляющими являются цели организации.
В определении О. Виханского [3], цель -это «конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность».
Важность постановки целей сложно переоценить. Они формируют методы управления и используемые хозяйственные механизмы, определяют структуру и систему мотивации. На данном этапе стратегического планирования речь идет о долгосрочных целях, отличающихся от краткосрочной меньшей детализацией и не описывающих подробно участников процесса и точные временные рамки.
С позиции классификации целей особо интересен подход Р. Каплана и Д. Нортона, предложивших оценивать цели по четырем направлениям:
1) финансовое (операционная прибыль, рентабельность, доходность на капитал, денежный поток и т. д.);
2) клиентское (потребительская база, привлеченные новые клиенты, доходность, объем и доля целевого сегмента и т. д.);
3) внутренние бизнес-процессы (время и эффективность выполнения существующих операций, время разработки новых продуктов и т. д.);
4) обучение и развитие персонала (набор навыков и умений, повышение квалификации, рост компетенций, текучесть персонала и т. д.).
Для того чтобы быть эффективным инструментом развития и устойчивой базой для последующих этапов стратегического планирования, система целей должна отвечать следующим пяти критериям: четкость, измеримость, выполнимость, совместность и ограниченность по времени. Другой важный аспект - сбалансированность системы целей в соответствии с интересами различных субъектов. Не секрет, что интересы собственников и наемных работников, поставщиков и менеджмента во многом противоречат друг другу, поэтому при постановке целей очень важно найти компромисс и обеспечить принятие целей каждым участником процесса.
Стратегический анализ. Стратегический анализ включает в себя два больших блока - анализ внешнего окружения компании и внутреннего потенциала. Эти два блока связаны очевидным образом - внешняя среда поставляет необходимые для функционирования ресурсы, в то время как внутренняя среда их обрабатывает. Изменить внешнее окружение одной компании практически всегда не под силу, и главной задачей становится понимание текущих тенденций и их возможного развития. Однако внутренняя среда вполне поддается преобразованию. Более того, наилучшее приспособление внутренней среды к обстоятельствам внешней является очень важной задачей менеджмента организации. В идеале, внутренняя структура компании должна быть организована таким образом, чтобы снижать влияние отрицательных факторов внешней среды и многократно усиливать положительные.
Одним из наиболее популярных методов анализа внешней макросреды является РБ8Т1-анализ, включающий в себя анализ политического, экономического, социального и технологического аспекта внешней среды. Некоторые исследователи, например [4] и [5], отдельно выделяют еще такие аспекты, как культурный, экологический и институ-
1 От англ. political, economic, social, technological
циональный, однако, по нашему мнению, они также могут быть рассмотрены в рамках РЕ8Т-анализа.
Основные элементы каждого аспекта внешней среды показаны на рис. 2. Анализ политического аспекта призван выявить намерения органов власти и применяемые для этого средства. В зависимости от идеологии и экономической парадигмы власти различными будут и методы воздействия на экономику и конкретную отрасль, это могут быть монетаристские меры или налоговое регулирование, или упор на государственные закупки, или их комбинация. Также важен фактор взаимодействия и противостояния различных групп влияния и лоббистов, т. к. каждое изменение законодательства проходит через длительный процесс согласования и поиска взаимного компромисса.
При анализе экономического сегмента макросреды рассматривается обобщенный набор экономических условий, которые влияют на деятельность компании. Экономическое положение в целом и в конкретной отрасли в частности можно понять, проанализировав такие показатели, как рост/спад ВВП, безработица, объем инвестиций, производительность, потребление и т. д. В силу того, что на этапе анализа внешней среды важно знать не столько текущее положение, сколько тенденции развития, ключевое значение приобретает анализ экономического цикла, в котором находится экономика (отрасль), и анализ происходящих структурных
изменений. Под структурными изменениями понимаются, прежде всего, такие изменения, как, например, рост значения сервисных отраслей, снижение доли первичных отраслей экономики, затухание активности в одних отраслях и рост в других и т. д.
Основными элементами анализа социального окружения являются анализ демографии, стиля жизни людей и общественные ценности. Так как основа любой компании - это люди, которые в ней работают, демографические показатели имеют очень важное значение и при их анализе необходимо уделить внимание таким индикаторам, как количество трудоспособного населения, возрастной состав, структура населения по доходам и др. Под стилем жизни понимается состав семьи, ожидания в отношении работы, образование и потребительские предпочтения. Анализ господствующих среди населения общественных ценностей подразумевает под собой выявление тенденций в политических, экономических и социальных ожиданиях людей.
Анализ технологического аспекта заключается прежде всего в выявлении тенденций развития фундаментальных исследований и внедрения инноваций. На основе понимания таких тенденций можно с определенной долей уверенности делать выводы о потенциальных новых продуктах, совершенствовании уже имеющихся и связанном с этим изменением спроса, о технологиях распространения и производства, которые станут главенствующими на рынке, и т. д.
ПОЛИТИКА ЭКОНОМИКА
• Господствующая идеология и методы • Положение в экономическом цикле
экономических преобразований • Макроэкономические показатели - рост/спад
• Выборы исполнительной и законодательной ВВП, безработицы, процентной ставки,
власти инфляция и т.д.
• Методы государственного регулирования • Структурные изменения
отрасли • Динамика экспорта и импорта, курсы валют
• Законодательные изменения
• Демографические показатели - коли- _
чество трудоспособного населения, возраст- • Фундаментальные научные разработки
ной состав, географическое распределение, • Тенденции в сфере инноваций и прикладной
уровень дохода и т.д. науке
• Стиль жизни - семья, работа, образование, • Новые технологии и продукты на рынке
тип потребления • Доступ к технологиям, лицензирование,
• Общественные ценности патенты
СОЦИАЛЬНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Однако помимо макроокружения, представляющего собой наиболее глобальные тенденции развития внешней среды, необходимо также понимать процессы, происходящие в непосредственном окружении фирмы, которое включает в себя покупателей, конкурентов и поставщиков. Помимо перечисленных зачастую выделяют такие элементы, как профсоюзы, кредиторы, миноритарные акционеры и т. д. Не отрицая их важность, сосредоточимся на основных трех составляющих микросреды - покупателях, конкурентах и поставщиках.
Рассмотрим подробнее каждую из этих составляющих.
1. Покупатели. При анализе покупателей необходимо, прежде всего, понять круг потенциальных клиентов компании, их количество и нормы потребления. Это позволит численно определить потенциальный объем рынка, сформировать клиентские сегменты и понять, как распределяется спрос по этим сегментам, и, в конечном итоге, выделить приоритетных клиентов. Помимо численного анализа необходимо также составить профили покупателей или покупательских групп. Ведь только зная потребительские предпочтения, можно понять, какой продукт будет востребован на рынке, какие необходимы стандарты качества, какова приверженность покупателей бренду, есть ли неудовлетворенные потребности и т. д.
Отдельно стоит упомянуть вопрос торговой силы покупателя, т. е. насколько покупатель может диктовать свои условия. Это может зависеть от таких факторов, как:
- объем закупок покупателя;
- издержки перехода на продукт другого производителя;
- эластичность покупателя по цене;
- уровень информированности и др.
2. Конкуренты. В процессе конкурентного анализа необходимо выяснить их доли на рынке, объемы продаж и производства, производственные мощности, среднюю рентабельность. Для того чтобы иметь возможность сформулировать конкурентные преимущества на рынке, необходим также и анализ «нечисловой» информации - система сбыта, степень вертикальной интеграции, организация компании, маркетинговая политика, ассортиментная линейка и т. д.
Однако при конкурентном анализе нельзя ограничиваться исключительно фирмами, работающими на рынке в данный момент. Особое внимание необходимо уделить потенциальным новым игрокам. Появления таких игроков можно ожидать, если имеющиеся игроки не смогли создать входных барьеров в виде сильного бренда, глубокой продуктовой специализации, низких издержек (например, за счет экономии от масштаба), налаженной системы распространения и т. д. Также в рамках конкурентного анализа нельзя забывать о производителях товаров-заменителей, также оказывающих существенное воздействие на рыночную ситуацию.
3. Поставщики. Основной вопрос при анализе поставщиков - потенциальные с их стороны. Ограничения могут быть как количественные (невозможность расти вместе с компанией, неспособность увеличивать ассортимент), так и качественные (неспособность увеличивать качество поставляемых товаров, соответствовать изменяющимся стандартам и т. д.). Помимо ограничений, встает такой же вопрос, как и при анализе покупателей - торговая сила. Поставщики товаров и комплектующих, обладая большой рыночной силой, могут поставить компанию в зависимую ситуацию и существенно сузить свободу ее действий.
Главным результатом анализа внешней микросреды является понимание рыночной ситуации (структуры рынка), его объема и набор сформулированных ключевых факторов успеха, характерных для данного рынка. Эти факторы должны в двух-трех словах описывать, чем должна обладать компания, чтобы добиться устойчивого успеха на рынке. Такими факторами могут стать различные вещи - сильная исследовательская база, маркетинговая политика, низкие операционные издержки, отлаженная процедура управления проектами и даже близость к государственным органам власти. Выделение этих, по сути, необходимых условий успешной деятельности на рынке, фактически, открывает путь к анализу конкурентных преимуществ и внутренней среды организации.
Очевидно, что если компания работает на нескольких рынках, анализ внешней мик-ро- и частично макросреды должен проводится для каждого рынка.
Последним этапом стратегического анализа является анализ внутренней среды предприятия. Это необходимо для того, чтобы понять, насколько компания соответствует как заявленным на первом этапе стратегического планирования целям, так и основным вызовам внешней среды. Выявленные несоответствия являются сферами, на которых необходимо сосредоточить особое внимание и учесть при разработке стратегических опций. При этом если компания обладает некоторыми ключевыми для данного рынка факторами успеха, то это является существенным конкурентным преимуществом и его следует развивать и активно использовать при работе на рынке.
Основные элементы внутреннего анализа показаны на рис. 3.
В случае, если компания объединяет в себе несколько бизнес-направлений или является холдингом, анализ таких аспектов внутренней среды, как персонал, производство и сбыт и текущая стратегия, необходимо проводить на уровне бизнес-единиц. Это позволит учесть специфику деятельности каждой из них, более четко сформулировать преимущества и недостатки и обеспечить реалистичность. Анализ организационной модели и финансово-экономический анализ выполняется как на уровне бизнес-единиц, так и на уровне всей компании, в зависимости от имеющихся внутри компании различий. Однако после проведенных исследований важно обобщить полученные данные и четко сформулировать сильные и слабые стороны компании в целом.
После того, как поставлены стратегические цели и проведен анализ внутренней и внешней среды, необходимо определить подходы к их достижению. Иными словами, определить стратегические опции. Для этого существует довольно большое количество подходов, так, например, в работе [6] выделяется десять школ формирования стратегии. Остановимся на наиболее популярной и часто используемой - школе дизайна.
Основой формирования стратегических опций для этой школы является проведение SWOT'-анализа, сводящего воедино как элементы внутренней, так и внешней среды. При выполнении SWOT-анализа одновременно сопоставляются сильные и слабые
1 От англ. strengths, weaknesses, opportunities, threats.
стороны компании и угрозы и возможности окружения для установления взаимосвязей, важных для стратегии.
Процесс формирования стратегических опций показан на рис. 4. Опишем кратко его этапы.
На первом этапе результаты стратегического анализа обобщаются и записываются в виде матрицы. При этом важно различать временные проблемы и легко копируемые преимущества и фундаментальные факторы. Например, отсутствие сильного руководителя отдела кадров - это хоть и серьезная, но решаемая в «текущем» режиме проблема, а отсутствие полноценной системы мотивации -существенный фактор, способный негативно повлиять на компанию в долгосрочной перспективе. Аналогично и с сильными сторонами - для SWOT-анализа важны лишь устойчивые в некоторой перспективе, соотнесенные с внешней средой факторы. По сути, ими будут имеющиеся у фирмы ключевые факторы успеха.
После этого формируется четыре аналитических блока: Сильные стороны - Возможности, Сильные стороны - Угрозы, Возможности - Слабые стороны, Угрозы - Слабые стороны. Действия по каждому из этих блоков и будут называться стратегией компании.
Первый блок отражает «наступательные» действия, т. е. то, за счет чего компания может вырваться вперед. Благоприятными рыночными возможностями нужно уметь воспользоваться, однако если приложить к этому имеющиеся конкурентные преимущества, можно добиться существенного успеха. Блоки два и три характеризуют «оборонительные» действия, необходимые для того, чтобы нейтрализовать отрицательные моменты - слабости самой компании или угрозы внешней среды. Самым опасным является четвертый блок. Сочетание внутренних слабостей и реализованной угрозы может потенциально привести компанию к краху, поэтому важнейшей задачей здесь является разработка мер по уменьшению влияния слабых сторон компании или их полному устранению.
Очевидно, что существует огромное количество способов воспользоваться положительными факторами и нивелировать отрицательные, и единственно верного ответа
Финансово-экономический анализ
• Структура затрат по основным статьям
• Результаты деятельности за предыдущие годы и бюджет на последующие
• Возможность привлечения капитала
• Стоимость капитала
Производство и сбыт
X.
Персонал
j Анализ J f внутренней *
Квалификация сотрудников и система повышения квалификации Наличие необходимых компетенций
Система мотивации Текучесть кадров
Существующие технологии и "ноу-хау" НИОКР и инновации Отношения с поставщиками Степень вертикальной интеграции Методы распространения продукции и их эффективность
Текущая стратегия
Текущие цели компании, понимание и принятие их сотрудниками Модель бизнеса и ее соответствие стратегии и целям
Организационная модель
• Структура организации компании
• Модель управления
• Система мотивации
• Ключевые показатели эффективности
Формирование стратегических опций
Рис. 3. Анализ внутренней среды
Результаты страт.
анализа SWOT-анализ Страт, опции на основе SWOT
Внутренние факторы
• Организационная модель
• Кадры
• Производство и сбыт
• Фин-эк. показатели
• Текущая стратегия
Внешние факторы
• Рыночные тенденции
• Политические и технологические тенденции
• Конкуренты
• Поставщики
• Потребители
Рис. 4. Формирование стратегических опций на основе SWOT-анализа
Использование СИЛЬНЫХ СТОРОН чтобы воспользоваться ВОЗМОЖНОСТЯМИ > I Использование СИЛЬНЫХ СТОРОН чтобы противостоять УГРОЗАМ II
Использование ВОЗМОЖНОСТЕЙ чтобы нивелировать СЛАБОСТИ Избавиться от СЛАБЫХ СТОРОН чтобы предотвратить УГРОЗЫ IV
III
Высокий
Рост
рынка
Низкий
■ Вопросительные знаки Звезды ★
Собаки Дойные коровы
Низкая
Рыночная доля
Высокая
здесь не существует. Так, например, инновационность компании и ее технологические преимущества могут стать основой наращивания процесса вертикальной интеграции, и наоборот - глубокой специализации на одном этапе. Возможные варианты действий по каждому из четырех блоков объединяются в группы и являются стратегическими опциями развития компании.
Если компания занимается несколькими бизнес-направлениями, SWOT-анализ больше подходит для формирования опций развития отдельных бизнес-единиц, управляющих одним продуктом. Однако на общекорпоративном уровне (как, впрочем, и на уровне бизнес-единицы, управляющей несколькими продуктами) так или иначе всегда встает вопрос управления портфелем продуктов. Одним из наиболее популярных инструментов для этого является метод, разработанный компанией BCG1 и носящий название «матрица “Рост-доля рынка”» (или BCG-матрица).
В основе матрицы «Рост-доля рынка» лежат два предположения. Во-первых, денежный поток, получаемый компанией от продаж, напрямую зависит от доли на рынке, при этом инвестиции в поддержание (или завоевание) рыночной доли прямо пропорциональны темпу роста рыночного сегмента. Во-вторых, у каждого продукта есть свой жизненный цикл, состоящий из нескольких фаз - выход на рынок, активный рост продаж, стабилизация продаж, спад (рис. 5).
Если товар занимает высокую долю на слабо растущем рынке, то он становится «дойной коровой», т. к. инвестиции в поддержание этой доли низкие, в то время как денежный поток - высокий. Товары с низкой рыночной долей и низким ростом («собаки») дают невысокую прибыль, которая в значительной степени должна реинвестироваться для поддержания рыночной доли, являясь, таким образом, наименее привлекательной частью портфеля.
Товары, положение которых характеризуется высоким темпом роста и высокой долей рынка, являются «звездами» - наиболее привлекательные активы, приносящие компании запланированную прибыль и потенциально способные превратиться в «дойных коров». В ситуации низкой рыночной доли и высокого роста товары являются «вопроси-
1 BCG - Boston Consulting Group.
тельными знаками». Их развитие требует больших инвестиций, однако потенциально они способны стать «звездами». Если инвестиций недостаточно или если были допущены существенные ошибки при его выведении на рынок, «вопросительные знаки» превращаются в «собак» и теряют возможность окупить вложенные в них деньги. Таким образом, жизненный цикл каждого товара таков: появляясь в портфеле в роли «вопросительного знака», он в последующем либо становится «звездой», а потом «дойной коровой», либо превращается в «собаку».
Очевидно, что для сбалансированного развития компании необходимо иметь в своем портфеле как «дойных коров» (источник средств для развития других продуктов), так и «звезд» (потенциальных «коров») и «вопросительных знаков» (продукты в начальной стадии своего жизненного цикла). Различные средства по формированию такого портфеля группируются в стратегические опции и затем оцениваются.
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1997.
2. Мазур И., Шапиро В. Реструктуризация предприятий и компаний. М., 2000.
3. Виханский О. Стратегическое управление. М., 1999.
4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб., 2007.
5. Гурков И. Стратегия и структура корпорации. М., 2006.
6. Минцберг Г., Альстрэнед Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / пер. с англ. СПб., 2001.
Поступила в редакцию 17.09.2009 г.
Pasenko D.V. Origin and the basic stages of process of strategic planning. Variant of structurization of the process of working out the company development strategy is offered. The detailed description of three basic stages of strategic planning is given.
Key words: strategy; strategic planning; strategic analysis; internal analysis; external analysis; strategic options; SWOT-analysis; BCG-matrix.
