CC BY
880
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
А. В. КАНУННИКОВ
В статье рассмотрены факторы, определяющие стратегию развития промышленных предприятий, предложена классификация инструментов стратегического управления. Проведен стратегический анализа ЗАО «Курский электроаппаратный завод» с помощью инструментов SWOT и PEST-анализа.
Ключевые слова: стратегическое управление, промышленное предприятие, стратегические инструменты, SWOT-анализ, PEST-анализ.
В условиях модернизации российской экономики и нестабильности внешнего окружения промышленным предприятиям приходится постоянно сталкиваться с проблемами быстрого и гибкого реагирования на нестабильность рыночной среды. В этих условиях особое значение принимает правильность расстановки приоритетов предприятия в конкурентных условиях и грамотное стратегическое управление, способное выступать одним из наиболее действенных механизмов, призванных повысить результативность управления предприятием.
Необходимость стратегического управления определяется рядом условий. Важнейшим условием является интенсивность изменений факторов внешней среды предприятия. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с организационно-экономической деятельностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно управлять предприятия на основе ранее накопленного опыта и традиционных методов управления. Поэтому стратегическое управление как действенный механизм управления должно укрепить положение предприятия на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.
Стратегическое управление, прежде всего, зависит от квалификации управленческого персонала предприятия, который ориентирует социально-экономическую деятельность на запросы населения, гибко реагирует на изменения в окружении предприятия, позволяет добиваться конкурентных преиму-
ществ, что дает территории, на которой расположено данное предприятие, возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, составной частью процесса разработки стратегии как отдельных подсистем деятельности системы (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных хозяйствующих субъектов и т. д.), так и ее стратегии в целом. Стратегическое планирование выполняет свою роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии [2; 3].
Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом связаны с принципиальной разницей двух базовых ментальных подходов: стратегическое планирование -«от прошлого - через настоящее - к будущему»; стратегическое управление - «от образа будущего - успеха к настоящему и обратно» [5].
Выявление функций стратегического планирования является важной теоретической задачей, решение которой позволит адекватно определить роль планирования в стратегическом управлении процессами развития региона и обосновать принципы его продуктивной организации.
Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия -это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне-и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целя-
ми развития предприятия и текущим планированием на год [1; 4].
Факторы, влияющие на стратегию развития промышленных предприятий, можно представить
в виде иерархических колец, каждое из которых располагается по степени важности для эффективного стратегического управления, что отражено на рисунке 1.
Одним из путей повышения качества и эффективности стратегического управления промышленным предприятием, наряду с повышением уровня профессиональной подготовки специалистов подразделений стратегического планирования, является совершенствование и оптимизация номенклатуры используемых инструментов стратегического управления. Это требует объективной всесторонней оценки места и роли каждого из существующих инструментов с точки зрения их использования при решении всей совокупности задач стратегического менеджмента. Требуется новая модель классификации инструментов стратегического управления предприятием, учитывающая интегральные возможности каждого из инструментов при решении конкретного круга задач стратегического управления с использованием конкретных методов экономического анализа.
На основе обобщения опыта отечественных и зарубежных авторов, где отмечается, что всесторонняя методика экономического анализа характеризуется тремя видами методов: экономическим, статистическим и математическим, а также, базируясь на сформированной номенклатуре задач, решаемых на этапе стратегического планирования, нами предлагается классификация инструментов стратегического управления (табл. 1).
Классификация инструментов стратегического управления наглядно позиционируют ее в качестве универсального и многопланового инструмента, который используется при решении боль-
шинства задач как стратегического, так и оперативного управления предприятием машиностроения, а также выполняет координирующую роль по обеспечению сбалансированности и оптимальности всего набора показателей, сформированного другими инструментами стратегического и оперативного управления.
Предложенная классификация позволяет обоснованно оценить универсальность каждого из инструментов, их роль и место в номенклатуре инструментов стратегического управления.
Следующим по значимости фактором, влияющим на управление стратегией развития промышленных предприятий, является внутренняя среда предприятия, которая отражает не что иное, как нацеленность сотрудников предприятий, и в первую очередь руководства, на эффективную стратегию развития; отношение персонала к сопутствующим стратегической деятельности переменам; существующую на предприятии систему мотивации для преодоления сопротивления новому и т. п., и определяется, прежде всего, уровнем организационной культуры, существующей на предприятии.
Особенность фактора внешней среды предприятия заключается в том, что им нельзя управлять, а его можно только умело использовать. Он включает в себя нормативно-правовую базу, имеющую отношение к функционированию предприятия, социально-экономическую и политическую обстановку в стране и ряд других параметров.
Таблица 1
Классификация инструментов стратегического управления
Решаемые задачи стратегического управления предприятием Методы анализа
Обоснование и корректировка ограничений номенклатуры прогнозируемых факторов Анализ факторов внутренней и внешней среды Формирование стратегичес-кого плана и его корректировка Разработка планов реализации стратегии, процесс реализации Контроль за реализацией с тратегии Контроль обоснованности ограничений номенклатуры прогнозируемых факторов экономический анализ статистический анализ математический анализ
Инструменты стратегического управления
Жизненный цикл товаров х х
Дерево целей х х
Модель Менделоу «заинтересованное лицо» х х
Метод анализа «GAP» х х х
Модель 5 конкурентных сил Портера х х
Бюджетирование х х
План-фактный, факторный анализ х х х х
Анализ затрат (АВС-анализ, анализ цель-факт-отклонения, CVP-анализ), экономический анализ производства и реализации товаров (работ, услуг), анализ финансовых результатов, разработка разнообразной бухгалтерской и налоговой политики х х
Концепция управления по целям х х
Использование средних и относительных величин х х х х
Наблюдения и опросы экспертов предприятия по специальным методикам (диагностические интервью) х х х
Корреляционный и регрессивный анализ, экстраполяция тенденций х х х х
Система сбалансированных показателей (ССП) х х х х х х х х х
SWOT-анализ х х х
Портфельный анализ (матрица БКГ «Рост - доля риска», «Привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» Мак-Кинси, «Конкурентная позиция - технологическая позиция» Артур Д. Литтл, «Стратегическое развитие» Интернэшнл Харвестер компании, «Дженерал Электрик») х х
STEP - анализ х х
Модель Du Pont х х х
Многофакторная модель Э. Альтмана х х х
Прогнозирование спроса х х
Комплексный анализ производственно-финансовой деятельности х х
Для проведения стратегического анализа ЗАО «Курский электроаппаратный завод» (ЗАО «КЗПА») были выбраны инструменты: SWOT-анализ, PEST-анализ.
Анализ внешней среды организации позволяет отслеживать наиболее важные факторы и степень их влияния на организацию и корректировать свою стратегию, а также позволяет фирме противостоять угрозам внешней среды и использовать изменения для создания возможностей дальнейшего роста. Проанализируем факторы
макроокружения ЗАО «КЭАЗ» с помощью PEST-анализа. В таблице 2 рассматриваются четыре группы факторов макроокружения предприятия: экономические, социальные, правовые и технологические. Внешняя среда организации является простой и динамичной. На основе PEST-анализа можно сделать вывод о том, что предприятие находится в сильной зависимости от экономических факторов макросреды. Наибольшее внимание необходимо уделять тенденциям на рынке НВА.
Таблица 2
PEST-анализ внешней среды ЗАО «КЭАЗ»
Р (политические факторы) Е (экономические факторы)
1. Выборы на всех уровнях власти. 2. Изменение законодательства. 3. Поддержка российским правительством среднего и малого бизнеса. 4. Влияние местных политических факторов, работа по указанию президента, министра, губернатора, мэра. 5. Принятие законов предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг 1. Мировой финансовый кризис. 2. Курс национальной валюты. 3. Уровень инфляции (снижение инфляции). 4. Уровень безработицы (рост безработицы). 5. Уровень дохода. 6. Стабилизация арендной платы. 7. Спад инфляции. 8. Снижение уровня безработицы. 9. Общий уровень экономического развития региона. 10. Система налогообложения и качество экономического законодательства
Б (социокультурные факторы) Т (технологические факторы)
1. Улучшение демографической ситуации (федеральные программы). 2. Улучшение жизненного уровня населения. 3. Рост уровня образования. 4. Демографическая ситуация в стране. 5. Численность населения. 6. Бренд, репутация компании, имидж технологии 1. Расширяется ассортимент оборудования. 2. Появление новых рекламоносителей (развивать сайт компании). 3. Технологические инновации. 4. Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, онлайн продаж и т. д. 5. Использование новых технологий
Помимо основных факторов макросреды организации необходимо также учитывать факторы непосредственного окружения организации. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организации находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно
участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
ЗАО «КЭАЗ» работает на рынке НЭО в следующих сегментах: рынок автоматических выключателей; рынок предохранителей; рынок пускателей и контакторов; рынок рубильников. Проведя SWOT-анализ внешней и внутренней среды ЗАО «КЭАЗ», получаем следующую матрицу:
Таблица 3
SWOT-анализ внешней и внутренней среды ЗАО «КЭАЗ»
S (сильные стороны) W (слабые стороны)
1. Географическое положение - расположение в центральной части Российской Федерации, малое транспортное плечо для основных покупателей на рынке. 2. Развитая дилерская сеть. 3. возможность значительного увеличения производственной мощности в кратчайшие сроки. 4. Собственная сбытовая сеть во многих регионах и СНГ. 5. Большой научно-практический потенциал предприятия (65 лет на рынке низковольтной аппаратуры). 6. Гарантийные обязательства по качеству продукции 1. Неравномерная загрузка производства. 2. высокая текучесть кадров. 3. слабо развитая логистика. 4. Наличие территориальных конкурентов. 5. Рост затрат на содержание дилерской сети. 6. Зависимость от состояния сферы электроэнергетики
О (возможности) Т(угрозы)
1. Постепенный рост рынка НВА. 2. Большое количество проектов щитового оборудования, включаемых в себя НВА только российского производства. 3. Широкая продуктовая линейка автоматических выключателей и предохранителей. 4. Расширение доли рынка низковольтной аппаратуры. 5. Участие в программах по энергоэффективности (выпуск энергосберегающей продукции). 6. Внедрение на рынок новых запатентованных продуктов 1. Экспансия европейских и китайских производителей. 2. Кризис неплатежей. 3. Неподдержка со стороны государства отечественных потребителей. 4. Выпуск товаров-аналогов конкурентами. 5. Рост цен на строительные материалы. 6. Угроза банкротства предприятия. 7. Появление новых конкурентов
Миссия ЗАО «КЭАЗ»: используя более чем сти широкого круга потребителей на территории
60-летний опыт работы, удовлетворять потребно- России, СНГ и некоторых других стран, специа-
лизируясь в защите жизни и имущества при использовании электроэнергии.
Целевая структура организации является задающей структурой, определяющей все остальные элементы управления - стратегию, оргструктуру, процессы и т. д. Цели организации, опреде-
ляемые для каждой из четырех перспектив - финансы, клиенты, бизнес-процессы и рост и обучение, представляют собой взаимосвязанные цели различных уровней.
Целевая структура ЗАО «КЭАЗ» представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Целевая структура ЗАО «КЭАЗ»
Важнейшим стратегическим направлением является перевод электротехнического производства на инновационный путь развития. Учитывая моральное старение большей части выпускаемой продукции на ЗАО, необходимо разработать и поставить на рынок новые поколения изделий электротехники, обеспечивающие переход на новые технологии во всех отраслях реального сектора экономики. Отличительной особенностью существующей ситуации является значительное расширение и изменение сути маркетинговых работ, обеспечивающих формулирование новых требований электротехнической продукции. При формировании планов НИОКР и ППНИ постоянно проводится активная переориентация ЗАО «КЭАЗ» на рабо-
ту в тесном контакте с организациями - потребителями и потенциальными потребителями.
В сложившихся условиях производству, продолжающему работать в прежней организационной системе предметной специализации отраслей, необходима мобильная структура, которая могла бы на переходный период к рынку обеспечить обслуживание потребителя. За последние 5 лет на ЗАО «КЭАЗ» такие структуры были созданы и будут создаваться в ближайшем будущем. В 2002 г. было учреждено ООО Торговый Дом «Электроаппарат», которое наделено эксклюзивным правом реализации продукции ЗАО «КЭАЗ».
С созданием такой малочисленной и мобильной организации и благодаря грамотной ценовой
политике объем продаж продукции вырос в 2004 г. но отечественную промышленность. Следует вы-
по сравнению с аналогичным периодом прошлого сокое внимание уделять трем оставшимся угрозам.
года на 17,6 %. Из перечисленных видов продукции лидером
SWOT-анализ показывает, что можно меньше продаж являются «Автоматические выключате-
внимания уделять угрозе, что российское прави- ли», доля которых в общем объеме продаж соста-
тельство не поддержит финансово и законодатель- вила 76,7 %, и «Предохранители» - 21,9 %.
Таблица 4
Расчет параметров для матрицы BCG
№ Группа товаров Объем продаж, шт. Параметры Категория BCG-матрицы
2009 2010 Доля % Рост %
1. Предохранители 1 140 000,00 1 200 000,00 21,8 1,76 Звезды
2. Выключатели-разъединители 76 000,00 80 000,00 1,45 0,11 Дойные коровы
3. Автоматические выключатели 4 000 000,00 3 800 000,00 76,6 -1,88 Дойные коровы
• Предохранители
• Выключатели-разъединители
• Автоматические выключатели
Доля рынка
Рис. 4. Матрица BCG
Важнейшим стратегическим направлением ЗАО «КЭАЗ» на работу в тесном контакте с ор-
является перевод электротехнического произ- ганизациями - потребителями и потенциальны-
водства на инновационный путь развития. Учи- ми потребителями.
тывая моральное старение большей части выпус- В сложившихся условиях производству,
каемой продукции на ЗАО необходимо разрабо- продолжающему работать в прежней организа-
тать и поставить на рынок новые поколения из- ционной системе предметной специализации от-
делий электротехники, обеспечивающие переход раслей, необходима мобильная структура, кото-
на новые технологии во всех отраслях реального рая могла бы на переходный период к рынку
сектора экономики. Отличительной особенно- обеспечить обслуживание потребителя. За по-
стью существующей ситуации является значи- следние 5 лет на ЗАО такие структуры были соз-
тельное расширение и изменение сути маркетин- даны и будут создаваться в ближайшем буду-
говых работ, обеспечивающих формулирование щем. В 2002 г. было учреждено ООО Торговый
новых требований электротехнической продук- Дом «Электроаппарат», которое наделено экс-
ции. При формировании планов НИОКР и ППНИ клюзивным правом реализации продукции ЗАО.
постоянно проводится активная переориентация С созданием такой малочисленной и мобильной
организации и благодаря грамотной ценовой по- по сравнению с аналогичным периодом прошло-
литике объем продаж продукции вырос в 2004 г. го года на 17,6 %.
Таблица 5
Целевая выручка ЗАО «КЭАЗ» до 2013 г.
Год Цели по стратегии, млн руб. Темп прироста, % Прогноз достижения целей, млн руб. Темп прироста, %
2008 1361 51 1082 (прогноз) 20
2009 1700 25 1310 21
2010 2000 18 1740 33
2011 2341 17 2310 33
2012 2614 12 2850 23
2013 - - 3255 14
Текущая стратегия ЗАО «КЭАЗ»: стать комплексным поставщиком производителя щитовой продукции; копировать пользующиеся спросом низковольтные аппараты
Видение отрасли 2012-2020: развитие по аналогии с европейской отраслью (в результате 5-6 брендов); М&А российских производителей; строительство производственных активов в России мировыми брендами.
Важнейшей задачей для предприятия является достижение поставленных целей по продвижению товаров и завоевании доли рынка. В частно-
сти, для одного из крупнейших производителей низковольтной аппаратуры в России - ОАО «Электроаппарат» сложившаяся в экономике кризисная ситуация может стать толчком для нового этапа развития. С целью захвата большего сегмента рынка рекомендуется провести переориентацию на работу с дилерами конкурентов, особенно крупнейшего из конкурентов - ОАО «ДЗНВА». Главным образом нужно сделать упор на продвижение той продукции, которая вызывает наибольшие затруднения у конкурирующих предприятий.
Таблица 6
Анализ возможных альтернатив
+ -
Специализация на продукте, решении - В перспективе устойчивое конкурентное преимущество - делаем что-либо лучше всех - Обеспечить достижение стратегической цели, темпов роста невозможно
Г оризонтальная интеграция (М&А на одном уровне) - Экономия от масштаба. - Синергия. - Снижение конкуренции. - Реализация клиентских ожиданий. - Увеличение переговорной силы - Сложность в реализации (взгляды и мировоззрение российских собственников, политические аспекты). - Не устраняет стратегический разрыв
Для решения данной задачи следует выделить важнейшие функции продвижения товара с точки зрения комплекса маркетинга: создание образа престижности фирмы, ее продукции и услуг; формирование образа инновационности для фирмы и ее продукции; информирование о характеристиках товара; обоснование цены товара; внедрение в сознание потребителей отличительных черт товара; информирование о месте приобретения товаров и услуг; информирование о распродажах.
Чтобы обеспечить выполнение перечисленных функций, требуется разработать план продвижения товара и конкретную коммуникационную программу фирмы, включающую рекламу, паблик рилейшнз, персональные продажи и стимулирование сбыта.
Обоснование стратегических управленческих основ по отдельным элементам функциональной
стратегии является детальным описанием каждой из них. Уточнена структура их содержания на две позиции: описания и действия. Такое разделение способствует формированию мероприятий по поддержанию перспективной линии развития предприятия. Проведен анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия с применением различных методик; составлена матрица SWOT-анализа.
Литература
1. Вертакова Ю. В., Плотников В. А. Последствия современных экономических трансформаций и пути преодоления финансового кризиса в России // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2010. № 6 (74). С. 71-78.
2. Вертакова Ю. В., Дмитриев Д. С. Оценка экономической устойчивости промышленного предприятия: комплексный подход // Вестник Федерального
государственного учреждения Государственная регистрационная палата при Министерстве юстиции РФ. М., 2010. №5. С. 75-83.
3. Интеграция подходов к управлению современной организацией: монография I Ю. В. Вертакова, Е. В. Харченко, С. С. Железняков [и др.] I под ред. Ю. В. Вертаковой. Курск, 2010.
4. Положенцева Ю. С., Вертакова Ю. В. Направления формирования парадигмы устойчивого регионального развития II Вестник Воронежского государственного технического университета. 2008. Т. 4. № 1. С. 12-18.
5. Управление стратегической реорганизацией предприятия: монография I Ю. В. Вертакова, Е. В. Харченко, Н. Е. Цуканова, М. А. Венделева. Курск, 2008.
* * *
TOOLS OF STRATEGIC MANAGEMENT OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISES
A. V. Kanunnikov
In article the factors defining strategy of development of the industrial enterprises are considered, classification of tools of strategic management is offered. The strategic analysis of Joint-Stock Company «Kursk electrohardware factory» by means of tools SWOT and the PEST-analysis is made.
Key words: strategic management, industrial enterprise, strategic tools, SWOT-analysis, PEST-analysis.
