CC BY
1033
Пугина Лариса Ивановна
Муромский институт (филиал) Владимирского государственного университета к.э.н., доцент Родионова Елена Викторовна Муромский институт (филиал) Владимирского государственного университета к.э.н., доцент econom@mivlgu.ru
Аннотация. Рассматриваются основные вопросы стратегического менеджмента в национальной экономике, Дается подробный анализ наиболее распространенных инструментов с точки зрения их практического использования.
Ключевые слова: стратегическое управление, SWOT анализ, PEST анализ, экспертная оценка.
Modern Aspects of strategic management at the enterprize Pugina Larisa Ivanovna Rodionova Elena Viktorovna
Abstract. The main issues of strategic management in the national economy, provides a detailed analysis of the most common tools in terms of their practical use.
Keywords: strategic management, SWOT analysis, PEST analysis, expert evaluation.
УДК 332.14
СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Термин «стратегическое управление» начал использоваться на стыке 60-70-х гг. XX века для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне
производства. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.
Возникновение стратегического менеджмента вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено действием целого ряда факторов. Первая группа факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкуренции за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.
Вторая группа факторов проистекает из преобразований в системе управления экономикой России, в результате которых весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован. Именно отраслевые министерства, плановые органы, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась, главным образом, в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.
Третья группа причин важности стратегического управления на современном этапе связана с возникновением огромного количества
хозяйственных организаций различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришло большое количество неподготовленных в массе своей к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент можно определить как управленческую деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.
Сам процесс стратегического менеджмента - очень сложный вид управленческой деятельности, который включает в себя этапы1:
- анализ внутренней среды и внешней среды;
- разработка перспективы развития предприятия;
- определение стратегии;
- осуществление стратегии;
- проведение наблюдений и контроля во время ее реализации.
Стратегическое управление включает в себя четыре составляющие:
1. Стратегическая диагностика. Чтобы принять стратегическое
решение, нужно знать финансово-экономическое состояние организации и так же место, которое оно занимает на рынке.
2. Выбор стратегических целей. Одновременно выбираются и
сравниваются стратегические пути достижения целей, проводится оценка их плюсов и минусов.
3. Стратегическое планирование. Чтобы предприятие достигло тех
высот, к которым стремится, оно разрабатывает стратегические планы (проекты), в результате осуществления которых оно может добиться
желаемого результата.
4. Стратегический контроллинг. Предприятие должно обеспечить
процесс контроля за осуществлением стратегических проектов по
1 [Дойль, П. Менеджмент : стратегия и тактика / П. Дойль. - СПб. : Питер, 2001.]
определённым показателям, и в случае отклонения данного процесса от намеченного пути, скорректировать стратегические проекты или пересмотреть цели данных стратегий. По результатам таких проверок можно будет судить о состоянии предприятия.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях современных предприятий зачастую наблюдается отсутствие стратегичности, что и приводит их к поражению в рыночной борьбе.
Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели самые разные пути, но сделать выбор она должна обязательно. «Если фирма застревает посередине между двумя или
несколькими стратегиями конкурентной борьбы», то часто это выражение ее нежелания выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Она старается добиться конкурентных преимуществ всеми средствами, но не приобретает их ни в одной сфере, поскольку достижение разных типов конкурентных преимуществ обычно связано с взаимно несовместимыми действиями», считает М. Портер .
Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к неэффективному использованию ресурсов. Наконец, теряется время - самый невосполнимый из всех факторов рыночного успеха.
Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений.
В случае стратегического управления, в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия
2 [Портер, Майкл Э. Конкуренция / Майкл Э. Портер ; пер. с англ. - СПб. ; М. ; Киев : Вильямс, 2000. - 495 с. : ил.]
жизни будут изменяться, то есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос, будет ли созданный продукт востребован рынком, какое количество будет куплено и по какой цене.
По статистике около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управления, а ее отдельные элементы характерны для 75% компаний. При этом метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.
Однако в хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не реализуется. В этом случае фирма должна идти на ее корректировку. К наиболее типичным случаям, которые заставляют вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:
- стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;
- фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
- произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;
- открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
- изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к изменениям в этой области;
- поставленные в стратегии задачи уже решены.
Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического управления, тем выше вероятность успеха3.
В каких случаях обращение к стратегии становится жизненно необходимым? Одним из таких условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.
В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной.
3 [Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие - Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2005. - 132 с.]
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное планирование роста из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное
4
русло .
Наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие входить деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также ее последующей практической реализации. Однако в целом стратегическое управление - это комбинация интуиции и искусства высшего руководства, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление
4 [Ансофф И.«Стратегическое управление» СПб.: Питер Ком, 1999. - 512с.].[ Темников П.П. Математика в финансовом планировании. - М.: Финансы, 1968. -112с.]
продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях, создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает, в первую очередь, создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивирования и организации труда. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования, и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения5.
Правильный выбор фирменной стратегии - сложная задача, от решения
5 [ Кэхилл Дж. А., Снайдер Дж. П.Подходы к определению рыночной цены частных компаний // Проблемы теории и практики управления. - 1998. • №5.-С. 92-95.]
которой зависит будущее отечественной экономики. Решить эту задачу гораздо сложнее, поскольку положение не может быть поправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого предприятия в отдельности.
Методы анализа внешней среды как элементы системы стратегического менеджмента
Для обоснования внешней среды используется PEST- анализ. PEST является аббревиатурой названия таких факторов: политических (Р -political), экономических (Е - economic), социальных (S - social), технологических (Т - technological).
К политическим факторам относятся:
• изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.);
• налоговая политика государства, региона;
• отношения с национальными и региональными властями;
• политика приватизации, регулирования бизнеса;
• уровень политической стабильности в стране / регионе;
• приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.).
К экономическим факторам относятся:
• общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис);
• динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);
• цикл деловой активности,
• перспективы экономического роста в вашей и других отраслях;
• изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.);
• уровень безработицы.
К социальным факторам относятся:
• демографические изменения;
• изменения в базовых ценностях;
• изменения в уровне жизни;
• изменения в стиле жизни;
• изменения вкусов и предпочтений потребителей;
• изменения в уровне образования;
• отношение к работе и отдыху;
• изменение структуры доходов;
• изменение отношения к отрасли.
К технологическим факторам относятся:
• государственная политика в отношении технологий;
• новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли или смежных отраслях;
• значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе;
• скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли;
• скорость и уровень передачи технологий в отрасли;
• изменения в коммуникационных технологиях;
• появление новых материалов;
• технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли;
• тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли.
Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов
должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.
Основные положения PEST-анализа:
- нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;
- PEST -анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Анализ PEST-факторов обеспечивает ряд преимуществ:
- когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают с РЕБТ-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем;
- у людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения;
- свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения;
- вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения;
- возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.
При осуществлении РЕБТ-анализа надо конкретизировать все
политические, экономические, социальные и технологические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.
В проведении РЕБТ-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. А именно:
1. Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5ти балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.
РЕБТ-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам
обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы. Он помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.
В современной экономической литературе по стратегическому управлению к четырем перечисленным группам факторов часто добавляют еще одну: экологию. В этом случае название метода обозначается РЕЕБТ (реже РЕБЕТ или РЕБТЕ)-анализ. Соответственно, по-русски встречаются обозначения ПЭЭСТ (ПЭСЭТ)-анализ. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно.
В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем уже существующим группам факторов, например:
- к социальным факторам можно добавить (в зависимости от
отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;
- к экономическим факторам — затраты на очистку воздуха / воды
/ стоков и т.д.;
- к технико-технологическим факторам — разработку новых
технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, небензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстроутилизируемые упаковки и т.д.);
- к политическим факторам — международные и национальные
законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.
Однако если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам.
Проведем исследование и заполним таблицы по выявлению влияния факторов внешней среды на деятельность одного из муромских предприятий радиоэлектронной отрасли. Для этого используем методику составления и
анализа экспертных оценок. Каждому фактору экспертным путем дается оценка:
• его важности для отрасли по шкале: 3 - сильная важность, 2 -умеренная важность, 1 - слабая важность;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 -слабое, 0 - не влияет;
• направленности по шкале: +1 - позитивное влияние, -1 - негативное влияние.
Далее все экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора.
Общая таблица выглядит следующим образом:
Таблица 1 Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации
Факторы внешней Позитивное влияние Сте- Негативное влияние Сте-
среды пень важ- ности пень важ- ности
Демографическая 1. Количество 6
среда потенциальных потребителей 2. Квалификационные характеристики рабочей силы 3. Традиции и культурные ценности, уровень образования 4. Отношения к иностранцам 6 6 2
Экономическая 1 .Размеры рынка и 4 1. Общий уровень -6
среда темпы его изменения экономического
2.Размеры и темпы 4 развития
роста сегментов рынка 2. Система -6
в соответствии с налогообложения и
интересами компании качество
3 .Инвестиционные 9 экономического
процессы законодательства 3. Уровень развития конкурентных отношений -3
Природно- 1. Природно- 1 1. Территориальное -2
экологическая климатические условия размещение полезных
среда ископаемых и природных ресурсов
2. Состояние экологии и её влияние на производственную сферу -4
Научнотехническая среда 1. Появление «технологических прорывов» 2. Требования к научнотехнологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособност ь 3. Требования квалификации кадров 9 6 9
Политико-правовая среда 1. Политика государства в подготовке кадров для 6 1. Политическая стабильность в государстве -6
отрасли 2. Практическая реализация 6 2. Характер отношения государства к отрасли -6
законодательства 3. Таможенная политика государства 3 3. Уровень регулирования и контроля со стороны государства 4. Законы и нормативные акты -4 -6
Таблица 1 составлена на основе важнейших факторов внешней среды: демографической, экономической, природно-экологической, научнотехнической, политико-правовой среды. Рассмотрим эти факторы подробнее.
Таблица 2 Влияние политико-правовой среды на деятельность организации
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на предприятие Направление влияния Степень важности для предприятия
Отношение государства к собственности 3 3 +1 9
Политическая стабильность в государстве 2 3 -1 -6
Характер отношения государства к отрасли 3 2 -1 -6
Уровень регулирования и контроля со стороны государства 2 2 -1 -4
Политика государства в подготовке кадров для 2 3 +1 6
отрасли
Таможенная политика государства 1 3 +1 3
Законы и нормативные акты 3 2 -1 -6
Эффективность правовой системы 2 3 +1 6
Практическая реализация законодательства 3 2 +1 6
Исполнение всех правовых норм 3 3 +1 9
Таблица 2 показывает, что политико-правовая среда оказывает как негативное, так и благоприятное воздействие на предприятие и на отрасль в целом. Наибольшее положительное воздействие - отношение государства к собственности (9 баллов), исполнение всех правовых норм (9 баллов).
Наибольшее отрицательное воздействие оказывает политическая стабильность государства (-6 баллов), характер отношения государства к отрасли (-6 баллов), законы и нормативные акты (-6 баллов).
Таблица 3 Влияние экономической среды на деятельность организации
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на предприяти е Направлен ие влияния Степень важности для предприятия
Общий уровень экономического развития 2 3 -6
Система налогообложения и качество экономического законодательства 3 2 -6
Уровень развития конкурентных отношений 3 1 -3
Масштабы правительственной поддержки отрасли 2 3 1 6
Общая конъюнктура национального рынка 2 2 1 4
Размеры рынка и темпы его изменения 2 2 1 4
Размеры и темпы роста сегментов в соответствии с интересами компании 2 2 1 4
Состояние фондового рынка 2 2 -4
Инвестиционные процессы 3 3 1 9
Ставка банковского процента 3 2 -6
Система ценообразования и уровень централизованного 2 2 1 4
регулирования цен
Стоимость земли 2 2 -1 -4
Как видно из приведённой таблицы 3, факторы экономической среды оказывают отрицательное и положительное влияние на деятельность предприятий отрасли. При этом наибольшее положительное влияние имеют следующие факторы: инвестиционные процессы (9 баллов), масштабы правительственной поддержки отрасли (6 баллов).
Наибольшее отрицательное влияние оказывают: общий уровень
экономического развития (-6 баллов), система налогообложения и качество экономического законодательства (-6 баллов), ставка банковского процента (6 баллов).
Таблица 4. Влияние конкурентной среды на деятельность организации
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на предприятие Направление влияния Степень важности для предприятия
Обслуживаемая доля рынка 3 2 -1 -6
Имидж, опыт 3 3 +1 9
Финансовое состояние 3 2 +1 6
Наличие патентов и лицензий 3 3 +1 9
Наличие передовой стратегии 3 3 -1 -9
Наличие и уровень развития информационноаналитических подразделений 3 2 +1 6
Способность к манёвру, гибкость в приспособлении к изменениям 2 2 +1 4
Наличие высококвалифицированных кадров 2 2 +1 4
Уровень сервисного обслуживания 3 2 -1 -6
Виды и количество рекламы 1 1 -1 -1
Уровень планирования 3 3 -1 -9
Связи с общественными организациями 2 2 +1 4
Финансовые цели 3 2 +1 6
Отношение к риску 2 2 -1 -4
Существующие ценности и нормы в организации 3 3 +1 9
Структура организации 2 2 -1 -4
Система контроля и 2 3 +1 6
стимулирования
Система бухгалтерского и управленческого учёта 3 3 +1 9
Типы руководителей и стиль руководства 2 3 -1 -6
Сформированные представления про будущие направления развития 3 2 -1 -6
Состав совета директоров 2 2 +1 4
Контрактные обязательства, ограничивающие свободу поведения на рынке 3 3 +1 9
Регуляторные ограничения со стороны государства 2 2 +1 4
Таблица 4 показывает, что конкурентная среда оказывает положительное и отрицательное воздействие на рассматриваемую организацию.
Наибольшее положительное влияние оказывают: имидж, опыт (9 баллов), наличие патентов и лицензий (9 баллов), существующие ценности и нормы в организации (9 баллов), система бухгалтерского и управленческого учёта (9 баллов), контрактные обязательства, ограничивающие свободу поведения на рынке (9 баллов).
Отрицательное влияние оказывают такие факторы, как отсутствие передовой стратегии (-9 баллов), уровень планирования (- 9 баллов).
Таблица 5 Влияние поведения поставщиков на деятельность организации
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на предприятие Направление влияния Степень важности для предприятия
Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли 3 3 +1 9
Ценовая эластичность ресурсов 3 2 +1 6
Количество и концентрация поставщиков 3 3 +1 9
Возможность использования ресурсов-заменителей 3 3 +1 9
Наличие компаний-поставщиков заменителей 3 3 +1 9
Наличие отраслей, использующих аналогичные ресурсы 2 2 -1 -4
Оценка затрат конверсии 2 2 -1 -4
Уровень специализации поставщиков 3 3 +1 9
Размер затрат поставщика при смене покупателя 2 1 -1 -2
Степень специализации покупателя в приобретении сырья 2 3 +1 6
Мы видим, что поведение поставщиков на деятельность предприятия влияет по-разному, в основном положительно. Отрицательное воздействие оказывают лишь наличие отраслей, использующих аналогичные ресурсы (-4 балла), оценка затрат конверсии (-4 балла), размер затрат поставщика при смене покупателя (-2 балла).
Таблица 6. Влияние социально-культурной среды на деятельность организации
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на предприятие Направление влияния Степень важности для предприятия
Традиции и культурные ценности, уровень образования 2 3 +1 6
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум-индивидуум, индивидуум-общество) 2 2 +1 4
Приятие-неприятие частного предпринимательства 1 1 -1 -1
Отношения компаний - общественные организации 2 3 +1 6
Отношение к иностранным инвестициям 3 2 +1 6
Влияние профсоюзов на формирование общественного мнения 2 2 +1 4
Влияние социально-культурной среды оказывает положительное и отрицательное влияние на деятельность организации.
Наибольшее положительное влияние оказывает традиции и культурные ценности, уровень образования (6 баллов), отношения компаний -
общественные организации (6 баллов), отношение к иностранных инвестициям (6 баллов).
Отрицательное воздействие - неприятие частного предпринимательства (-1 балл).
Таблица 7. Влияние демографической среды на деятельность организации
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на организа цию Направлен ие влияния Степень важности для организаци и
Количество потенциальных потребителей (структура, населения, изменения в отдельных группах) 2 3 +1 6
Наличие и потенциальное количество рабочей силы 3 3 +1 9
Квалифицированные характеристики рабочей силы 2 3 +1 6
Приведённая выше таблица 7 показывает, что демографическая среда положительно влияет на деятельность организации.
Таблица 8. Влияние природно-экологической среды на деятельность организации
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на предприятие Направление влияния Степень важности для предприятия
Природно- климатические условия 1 1 +1 0
Т ерриториальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов 2 1 -1 -2
Размещение больших промышленных центров 3 2 +1 6
Состояние экологии и её влияние 2 2 -1 -4
Из приведённой выше таблицы 8 видно, что наибольшее положительное влияние оказывает размещение больших промышленных центров (6 баллов), а состояние экологии и её влияние оказывает неблагоприятное воздействие (4 балла).
Таблица 9. Влияние научно- технической среды на деятельность организации
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на предприятие Направление влияния Степень важности для предприят ия
Появление «технологических прорывов» 3 3 +1 9
Сокращение или продление жизненного цикла технологий 3 3 +1 9
Удельный вес наукоемких технологий в производстве 2 2 +1 4
Требования к научнотехнологическому уровню производства, обеспечивающие конкур ентоспособность 3 3 +1 9
Требования к квалификации кадров 3 3 +1 9
Требования к научнотехническому уровню конкурентоспособной продукции 3 3 +1 9
Из таблицы 9 мы видим, все факторы оказывают сильное влияние на деятельность организации, кроме одного - удельного веса наукоемких технологий в производстве (4 балла).
Итак, проанализировав все таблицы, можно сделать вывод, что наибольшее положительное влияние на предприятие оказывают факторы: отношение государства к собственности, исполнение всех правовых норм, инвестиционные процессы, имидж, опыт, наличие патентов и лицензий, существующие ценности и нормы в организации, система бухгалтерского и управленческого учета, контрактные обязательства, количество и концентрация поставщиков, возможность использования ресурсов-
заменителей, уровень специализации поставщиков, наличие и потенциальное количество рабочей силы, появление «технологических прорывов», сокращение или продление жизненного цикла технологий, требования к квалификации кадров, к научно техническому уровню конкурентоспособности продукции.
Наибольшее отрицательное воздействие оказывают: отсутствие
передовой стратегии, уровень планирования.
SWOT-анализ
Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой - задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют SWOT-анализ.
SWOT-анализ (сила, слабость, возможности и угрозы) даёт возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Рыночные
вашего предприятия ВОЗМОЖНОСТИ
(Strengths) (Opportunities)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Рыночные
вашего предприятия УГРОЗЫ
(Weaknesses) (Threats)
Рис. 1. Матрица SWOT-анализа
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции и отрасли.
Сильные стороны - всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Сильные стороны: высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищённость (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная компания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база и другие. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии.
Слабые стороны - то, что фирма делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами. Слабые стороны: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др.
Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков - выделение возможностей, адекватных
ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий.
Возможности: выход на новые рынки; выход на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующий товаров; вертикальная интеграция; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов и др.
Угрозы: вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции; низкий темп роста рынка; увеличение продаж товаров- заменителей; ужесточение внешнеторговых барьеров; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; ужесточение государственного регулирования и др.
Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечить, возможно, более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.
SWOT-анализ состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться
предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной
стороной предприятия, а что — слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые
стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.)
2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемой продукции, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз.
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
1. Необходимо составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
2. По каждому параметру определить, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;
3. Из всего перечня необходимо выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:
1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т. п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается
уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)
Этап 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями,
используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать
существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия,
нужно больше всего опасаться?
Этап 4. Экспертная оценка важнейших факторов и составление матрицы SWOT-анализа.
Заполним таблицу факторов внешней среды, которые в большей степени влияют на деятельность организации. Для этого воспользуемся методикой составления и анализа экспертных оценок. В таблицу профилей среды вписываем отдельные факторы. Каждому фактору экспертным путем даем оценку [3]:
- его важности для отрасли: 3 - сильная важность; 2 - умеренная важность; 1 - слабая важность;
- влияния на организацию по шкале: 3 - сильное; 2 - умеренное; 1 -слабое; 0 - не влияет;
- направленности по шкале: +1 - позитивное влияние; -1 - негативное влияние.
Далее все три экспертных оценки перемножаем, и получаем интегральную оценку, показывающую степень важности данного фактора (см. табл.10)
Таблица 10. Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность
организации
Факторы Позитивное влияние Степень Негативное влияние Степень
внешней важности важности
среды
1 2 3 4 5
в 1. Количество
потенциальных 6
& 3 ь: и у з потребителей
2. Квалификационные
характеристики рабочей 6
группы
в & ф Л 3. Традиции и
культурные ценности, 6
уровень образования
4. Отношение к 2
иностранцам
Экономическая среда 1. Размеры рынка и темпы его изменения 4 1. Общий уровень экономического развития страны -6
2. Размеры и темпы роста 2. Система
сегментов рынка в 4 налогообложения и -6
соответствии с качество экономического
интересами предприятия законодательства
3. Инвестиционные процессы 9 3. Уровень развития конкурентных отношений -3
а 1. Природно- 1 1. Территориальное
д е , & 1 з дк о кс ? у ри § к климатические условия размещение полезных
ископаемых и природных -2
ресурсов
2. Состояние экологии и ее
влияние на -4
производственную сферу
Научно технич еская среда 1. Появление «технологических 9
прорывов»
2. Требования к научно-
технологическому
уровню производства, 6
обеспечивающие
конкурентоспособность
3. Требования к 9
квалификации кадров
в & 3& 52 & 1. Политика государства 1. Политическая
в подготовке кадров для 6 стабильность в -6
отрасли государстве
2. Практическая реализация законодательства 6 2. Характер отношения государства к отрасли -6
ф ь: г § г 1 3. Таможенная политика 3 3. Уровень регулирования -4
государства и контроля со стороны государства
4. Законы и нормативные акты -6
Из таблицы видно, что практически все аспекты жизни в той или иной степени влияют на деятельность предприятия. Внешняя среда завода имеет как позитивное, так и негативное влияние на функционирование предприятия.
Наибольшее положительное влияние на деятельность организации оказывают такие факторы, как количество потенциальных потребителей (6 баллов), квалификационные характеристики рабочей группы (6 баллов), традиции и культурные ценности, уровень образования (6 баллов) -переменные демографической среды; инвестиционные процессы (9 баллов) -экономическая среда; факторы научно-технической среды - появление «технологических прорывов» (9 баллов), требования к квалификации кадров (9 баллов), требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность (6 баллов); а также факторы политико-правовой сферы - политика государства в подготовке кадров для отрасли (6 баллов), практическая реализация законодательства (6 баллов).
Наибольшее отрицательное влияние на объект оказывают факторы экономической среды (общий уровень экономического развития страны (6 баллов), система налогообложения и качество экономического законодательства (6 баллов)) и политико-правовой (политическая
стабильность в государстве (6 баллов), характер отношения государства к отрасли (6 баллов), законы и нормативные акты (6 баллов)).
Все важнейшие факторы внешней среды необходимо учесть при проведении SWOT-анализа предприятия.
Представим матрицу SWOT-анализа в виде таблицы 11.
Таблица 11. Матрица 8ЖОТ-анализа предприятия
SWOT-анализ Сильные стороны ^) Слабые стороны ^)
1. Производство радиотехнических устройств специального назначения 2. Наличие высококвалифицированного производственного персонала и служащих 3. Наличие внедренной системы менеджмента качества 4. Восприимчивость к внедрению новых технологий, наличие мощной испытательной базы 5. Налаженная система поставок покупных комплектующих изделий, материалов и полуфабрикатов, оборудования 6. Хорошие деловые связи с потребителями продукции 7. Удельный вес государственного оборонного заказа составляет более 85% от общего объема поставок 1. Поставки продукции по договорам с другими заказчиками, кроме государства, занимают в общем объеме поставок незначительную часть 2. Наличие множества предприятий-конкурентов, осуществляющих производство и поставки аналогичной продукции по Государственным заказам 3. Недостаток свободных оборотных средств из-за начавшегося финансовоэкономического кризиса (почти сто процентов поставщиков требовали предварительной оплаты либо авансирования поставок) 4. Наличие объектов недвижимости предприятия, невостребованных для собственных нужд, а также физически и морально устаревшего оборудования
Возможности (О) SO-стратегия W О-стратегия
1. Осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством 2. Увеличение покупательной способности населения 3. Спрос на 1. Проникновение на зарубежные рынки 2. Увеличение объема сбыта и расширение номенклатуры выпускаемых изделий 3. Совершенствование системы обеспечения качества продукции с учетом перехода на требования ГОСТ РИСО 9001- 2001 4. Привлечение инвесторов и 1. Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых продуктов и завоевания новых сегментов рынка 2. Снижение числа конкурентов за счет повышения качества продукции 3. Привлечение кредитных и заемных средств за счет имиджа организации для ликвидации
продукцию в России, странах СНГ и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению 4. Сложившийся имидж предприятия у потребителей продукции 5. Становление рыночных отношений в РФ новых покупателей продукции за счет имиджа предприятия 5. Повышение конкур ентоспособности предприятия за счет высокого качества выпускаемой продукции недостатка свободных оборотных средств 4. Проведение мероприятий по оптимизации использования мощностей завода 5. Привлечение новой клиентской базы при увеличении спроса на производимую продукцию 6. Продажа или сдача в аренду неиспользуемых предприятием объектов, находящихся на его балансе
Угрозы (Т) 8Т-стратегия WT-стратегия
1. Нестабильность ситуации на финансовых и товарных рынках 2. Постоянное увеличение цен на сырье, материалы и покупные комплектующие изделия 3. Увеличение налогового пресса 4. Желание зарубежных фирм поставлять продукцию на российский рынок 5. Снижение общей платежеспособности предприятия 6. Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в РФ 1. Создание системы учета и снижения затрат 2. Поиск новых поставщиков, предоставляющих более дешевое сырье, материалы и покупные комплектующие изделия, либо находящиеся ближе к предприятию с целью снижения транспортных затрат 3. Повышение привлекательности завода с помощью внедрения новых технологий для повышения конкурентоспособности продукции на рынке 4. Поставка продукции предприятиям-потребителям на условиях предоплаты 5. Уменьшение доли заемного капитала в общем объеме за счет сотрудничества с надежными потребителями 1. Создание системы обратной связи с клиентами компании 2. Использование в производстве материалов-заменителей 3. Расширение каналов товародвижения
После проведения SWOT-анализа четко видны преимущества и недостатки завода, а также ситуация на рынке. С помощью данного анализа становится понятно, действие каких сильных сторон организации нужно увеличить с целью повышения его конкурентоспособности, а также по возможности уменьшить действие слабых сторон, чтобы избежать наступления возможных рисков.
Из таблицы видно, что сильные стороны в сочетании с возможностями дают необходимые стратегии развития предприятия такие, как:
1. Проникновение на зарубежные рынки
2. Увеличение объема сбыта.
3. Совершенствование системы обеспечения качества продукции.
4. Привлечение инвесторов и новых покупателей продукции.
5. Повышение конкурентоспособности предприятия.
Также матрица SWOT-анализа показывает, как предприятие должно вести себя на рынке при определенных внешних угрозах, имея сильные стороны, а именно:
1. Создать систему учета и снижения затрат.
2. Искать новых поставщиков, предоставляющих более дешевое сырье, материалы и покупные комплектующие изделия.
3. Повышать собственную привлекательность на рынке аналогичных товаров.
4. Уменьшать долю заемного капитала в общем объеме.
Кроме того, по матрице можно определить стратегии снижения количества слабых сторон объекта исследования за счет внешних благоприятных возможностей, а также для уменьшения эффекта действия угроз с внешней стороны.
Таким образом, SWOT-анализ, а также другие методы анализа внешней среды и стратегического управления позволяют выбрать оптимальный путь развития предприятия, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Библиографический список
1. Ансофф И. Стратегическое управление. СПб.: Питер, 1999. - 512с.
2. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб и доп. - М. : Гардарики, 2003. - 292 с.]
3. Гапоненко АЛ., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М: Омега, 2006. - 472 с.
4. Дойль, П. Менеджмент : стратегия и тактика / П. Дойль. - СПб. : Питер, 2001.
5. Крутик А.Б., Маркушевич О.Г. Планирование и организация предприятий в условиях рынка и конверсий. Часть 1. - СПб.: Из-во СПбУЭФ, 1993. - 156 с.
6. Кэхилл Дж. А., Снайдер Дж. П.Подходы к определению рыночной цены частных компаний // Проблемы теории и практики управления. - 1998. -№5.-С. 92-95.
7. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа.-М.:Юристъ,2002 -.480 с.
8. Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - №5. - 2001.
9. Менеджмент организации. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 103 с.
10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Издательство «Питер», 2000. С. 16-20 - 434 с.
11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие -Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2005. - 132 с.
12. Пономаренко В. Технология стратегического управления. // Бизнес Информ. - 1999. - N03-4.
13. Пономаренко В.С. Стратегический мониторинг // Вестник ХГЭУ. -1999. - N02(10).
14. Портер, Майкл Э. Конкуренция / Майкл Э. Портер ; пер. с англ. -СПб. ; М. ; Киев : Вильямс, 2000. - 495 с. : ил.
15. СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. Москва, «КОНСЭКО»,1998]
16. Темников П.П. Математика в финансовом планировании. - М.: Финансы, 1968. -112с.
17. Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004. - 928с.
18. Томпсон, А. А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент : искусство разработки и реализации стратегии : учебник; пер. с англ. - М. : Банки и биржи : ЮНИТИ, 1998. - 576 с. : ил.
19. Тренев Н.Н., Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации // Аудит и финансовый анализ.-№4. - 2001.
20. Кальянов Л.В. Информационный аспект управления фирмой.
(электронный ресурс). 2001. - [режим доступа]
http://www.seun.ru/books/Books/KafISE/Metod/kalanov/Titul.html
