CC BY
30
Е. В. Фокина
РАЗВИТИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ ОСНОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
Вопросы стратегического анализа, рыночного позиционирования и оценки конкурентоспособности приобрели в последнее время особую важность. Результатом объединения наиболее популярных методик анализа стало появление новой методики, позволяющей комплексно решить вопрос об оценке уровня конкурентоспособности предприятия и его стратегическом позиционировании.
2010 № 3 Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
Annotation
The Questions of the strategic analysis, market positioning and estimations to competitiveness have gained in recently special importance. The Result of the association of the most popular methods of the analysis became the appearance of the new method, allowing complex settle the problem about estimation level of competitiveness of the enterprise and its strategic positioning.
Ключевые слова
Стратегический менеджмент, этапы стратегического управления, уровень конкурентоспособности предприятия (КСП), стратегическая позиция предприятия, вектор развития предприятия.
Keywords
Strategic management, stages of strategic management, level of competitiveness of the enterprise, a strategic position of the enterprise, a vector of development of the enterprise.
Стратегический менеджмент определяют как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения, отвечающие требованиям внешнего окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигать поставленных целей [1]. Мнения различных авторов к этапам стратегического управления и их последовательности различаются, однако все модели, несмотря на различия, содержат четыре основных этапа: анализ, планирование, организацию стратегии и ее реализацию, контроль (табл. 1).
Таблица 1. Процесс формирования стратегии
Автор модели Этапы стратегии
1 2
И.Ансофф 1 .Внутренняя оценка фирмы 2. Оценка внешних возможностей 3. Формулировка целей и выбор задач 4.Решение о портфельной стратегии 5.Конкурентная стратегия 6. Создание альтернативных проектов, их отбор и реализация
М.Мескон 1. Выработка миссии и целей организации 2. Оценка и анализ внешней среды 3. Управленческое обследование сильных и слабых сторон 4. Анализ и выбор стратегических альтернатив 5.Реализация и оценка стратегии
С.Вутон и Т.Хорн 1. Стратегический анализ (анализ внешней и внутренней среды, их совокупная оценка) 2.Выбор стратегического направления (прогнозирование, определение миссии и целей, выявление расхождений между прогнозами и целями) 3.Реализация стратегии (рассмотрение альтернативных вариантов стратегии, анализ каждой альтернативной стратегии, разработка плана по выполнению стратегии)
А.Томпсон и Д. Стрикланд 1.Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок 2.Постановка стратегических целей и задач для их выполнения 3. Формулирование стратегии для достижения поставленной цели и результатов деятельности производства 4.Реализация стратегического плана 5. Оценка результатов деятельности и изменение плана и/ или методов его исполнения
О.Виханский 1. Анализ среды 2. Определение миссии и целей 3.Выбор и выполнение стратегий 4. Оценка и контроль реализации
О.Коробейников Колесов В. 1. Анализ (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии и целей) 2.Планирование (планирование стратегии, постановка задач) 3.Реализация (разработка планов, проведение структурных изменений) 4.Контроль (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль)
Предлагается разбить первый этап на две части: собственно сам анализ и определение стратегической позиции предприятия (рис. 1) (см. ниже).
Наиболее распространенными методами оценки условий функционирования фирм являются SWOT- анализ, STEP- анализ и SPACE-анализ [2]. Каждая из этих методик имеет границы применения, например, STEP- анализ используется только для анализа внешней среды, причем дальнего окружения фирмы, то есть макровнешней среды. SPACE-анализ рассматривает факторы внутренней среды. А для проведения SWOT- анализа нет четкой системы, оказывающей помощь при подборе показателей внутренней и внешней среды для построения SWOT- матрицы, и от-
сутствует методика выбора и оценки анализируемых факторов.
В результате объединения вышеперечисленных методических подходов был получен новый инструмент стратегического анализа и позиционирования, названный экспресс-методикой определения стратегического положения предприятия. Данная методика позволяет получать количественное выражение состояния внешней и внутренней среды предприятия и наглядно представлять стратегическую позицию предприятия, его вектор развития. Затем методика позволяет произвести переоценку факторов влияния и построить вектор возможного дальнейшего развития предприятия.
Рис. 1. Элементы стратегического управления
В основе методики лежит анализ экспертами системы факторов внутренней и внешней среды.
На основании анализа экономической литературы предложена система факторов, которые разбиты на блоки и характеризуют социально-
политическую, юридическую, финансово-экономическую, экологическую, инновационную, маркетинговую, производственно-техническую, организационную и кадровую составляющие (таблица 2). Кроме того, методика предусматривает добавление факторов, наиболее характерных именно для данного предприятия и не входящих в перечень приведенных показателей.
Достоинствами данной методики является простота в применении и быстрота получения результата, кроме того, методика может иметь программное обеспечение. Экспресс-методика позво-
ляет решать в комплексе два вопроса -оценку уровня конкурентоспособности предприятия и его стратегического позиционирования.
Недостатком является использование экспертных мнений, то есть невысокая объективность, но, с другой стороны, ответы на стратегические вопросы строго индивидуальны на каждом предприятии, и исключительное значение в стратегическом анализе имеет именно первоначальная оценка состояния предприятия менеджерами высшего звена.
При получении оценки внутренней конкурентоспособности предприятия (КСП) не используются объективные показатели бухгалтерской отчетности, поэтому рекомендуется использовать данную методику в комплексе с другими, более объективными моделями получения оценки КСП [3].
Для реализации экспресс-методики составляется группа экспер-
тов из специалистов данного предприятия и его топ-менеджеров
Таблица 2.Классификатор факторов внутренней и внешней среды
Составляющие внутренней среды Составляющие внешней среды
I. Организация Микровнешние факторы
эффективность организационной структуры предприятия I. Факторы спроса
способность к гибкой адаптации в быст-роменяющейся рыночной ситуации емкость рынка
перспективы развития отрасли
эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех рабочих прибыльность отрасли
темпы роста рынка
уровень квалификации сотрудников динамика спроса на рынках
заинтересованность сотрудников в развитии предприятия (мотивационная среда) ценовая эластичность спроса
востребованность продукции
уровень удовлетворения работой индекс удовлетворенности клиентов
наличие взаимодействия между отделами наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества
II. Производство II. Факторы конкуренции
уровень рентабельности производства количество основных конкурентов (масштаб конкуренции)
эффективность использования производственных мощностей давление конкурентов
качество оборудования (в зависимости от степени износа) наличие на рынке товаров-заменителей
производительность оборудования в сравнении с конкурентами диапазон цен конкурирующих продуктов
фондоотдача производства степень вертикальной интеграции
автоматизация производственных процессов высота барьеров входа/выхода на рынок
качество выпускаемого товара распределение рыночных долей между основными участниками рынка
эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены
III. Факторы сбыта
наличие патентов и лицензий количество посредников
себестоимость продукции наличие сетей распределения
III. Финансы условия поставки материалов и комплектующих
минимизация издержек Макровнешние факторы
доступность капитала IV. Экономические факторы
финансовая устойчивость предприятия курс рубля
уровень прибыльности (инвестиционная привлекательность) уровень инфляции
способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости изменение уровня доходов населения
IV. Инновации налоговая политика государства
наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам V. Политические и правовые факторы
квалификация и опыт работников лабораторий и ученых уровень стабильности в мире
качество лабораторий и научного оборудования наличие локальных конфликтов
частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии уровень политической стабильности в стране
сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок внешняя торговля (экспорт/импорт)
способность к поиску и внедрению конкурентоспособных базовых технологий производства уровень правовой грамотности населения
уровень законопослушности
V. Маркетинг связи во властных структурах (лоббирование)
рыночная доля способность получать льготные кредиты
оценка качества товаров и услуг потребителями уровень коррумпированности власти
известность марки VI. Научно-технические факторы
степень приверженности потребителей к данной марке уровень развития науки
разработка качественного имиджа и желаемой репутации степень внедрения инноваций в промышленное производство
полнота ассортимента уровень государственной поддержки развития науки
уровень цен VII. Социальные факторы
эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребностей численность населения региона
половозрастная структура населения региона
способность определять конъюнктуру рынка новой продукции и потенциальные угрозы среды уровень рождаемости/смертности
уровень занятости населения
новые методы в продвижении товаров и рекламе уровень жизни населения
VI. Снабжение и сбыт традиции
прочность материальной системы и системы управления запасами система ценностей общества
существующая культура потребления товаров и услуг
надежность каналов поставки сырья и материалов стереотипы поведения людей
развитие альтернативных источников сырья для минимизирования зависимости от отдельного поставщика VIII. Природные и экологические факторы
климатическая зона
крепкие длительные отношения с надежными поставщиками состояние окружающей среды
эффективность применяемой модели сбыта отношение общественности к защите окружающей среды
ассортимент предлагаемых дополнительных услуг требования к различным параметрам продукции (эколог.)
своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов Прочие 1.
эффективность складского хранения конечной продукции Прочие2.
соответствие гарантий и гарантийной политики
способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта
Прочие1.
Каждым экспертом проводится анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия с указанием важности каждого из них для предприятия в баллах от 10 до 1 и оценкой степени проявления фактора на предприятии (для внутренней среды) или силы влияния на предприятие (для внешней среды). Затем вычисляются средние оценки факторов, производится их нормирование, и суммированием взвешенных оценок получаются оценки уровня конкурентоспособности предприятия (внутреннего потенциала предприятия), мак-ровнешних и микровнешних условий по пятибалльной шкале.
На основании средних оценок составляются поля «Силы», «Слабости», «Возможности», «Угрозы», куда выводятся по 5 факторов, имеющих наибольшие и наименьшие оценки. Получаются координаты на осях: сначала оценки переводятся в 10-балльную шкалу, а для получения координаты по шкале от -5 до +5 из полученной оценки вычитают 5. Если координаты осей «Слабости» или «Угрозы» оказались положительными величинами, то им присваивается нулевое значение.
На осях откладываются соответствующие координаты, и, проведенные
через них перпендикуляры к осям образуют стратегический прямоугольник. Координата радиус-вектора развития предприятия определяется следующим образом: (Силы - | Слабости! ; Возможности - | Угрозы ). Точка пересечения одной из сторон стратегического прямоугольника с вектором развития показывает стратегическое положение предприятия (см. далее рис. 2). Для каждой позиции можно дать характеристику и рекомендовать для каждого квадранта определенные стратегии.
На втором этапе проведения методики экспертам предлагается оценить возможности улучшения факторов, расположенных в полях «Силы», «Слабости», «Возможности», «Угрозы» и производится перерасчет координат.
Рядом с каждым фактором, значение которого было откорректировано, эксперты должны дать рекомендации, каким образом можно достичь улучшения состояния фактора.
Для оценки уровня достоверности результатов рассчитывается степень согласованности экспертов (коэффициент конкордации).
Основные этапы приведенной в статье экспресс-методики рассматриваются на примере предприятия, зани-
мающегося производством металлопластиковых конструкций - фирмы КМС.
Производство металлопластиковых конструкций относительно молодое, но быстро завоевавшее популярность среди населения. Это произошло потому, что металлопластиковые конструкции очень практичны, долговечны, надежны и недороги. Но данное производство развивается хаотично, практически ни у одной фирмы нет стратегических планов развития более чем на год, что связано со спецификой производства - работы выполняются на заказ и определить на долгосрочную перспективу количество клиентов практически невозможно.
В Ейском районе Краснодарского края рынок металлопластиковых конструкций представлен 33 фирмами. Самыми крупными из них являются: Завод Металлопластиковых Конструкций, МастерПласт и КМС.
В качестве экспертов выступали: генеральный директор фирмы КМС, бухгалтер и начальник производственного цеха. Экспертами было предложено включить в перечень факторов еще один, имеющий значительную важность именно для данного производства, -«скорость выполнения заказов».
После обработки данных, полученных на первом этапе заполнения классификаторов факторов внутренней и внешней среды, были получены следующие результаты.
Уровень внутренней потенциальной конкурентоспособности составил 3,27 балла. В данном случае можно воспользоваться следующей шкалой:
0 < К< 2,0 - неудовлетворительный уровень конкурентоспособности;
2.0 < К < 3,0 - удовлетворительный уровень конкурентоспособности;
3.0 < К < 4,0 - хороший уровень конкурентоспособности;
4.0 < К < 5,0 - высокий уровень конкурентоспособности.
Тогда уровень конкурентоспособности предприятия можно оценить как хороший.
Микровнешние, то есть отраслевые и рыночные, факторы получили оценку 3,66 балла, а макровнешние условия были оценены на 3,71 балла.
Поля «Силы-Слабости» и «Возможности-Угрозы» представлены в таблице 3.
Получены следующие координаты для построения стратегического прямоугольника предприятия: силы -3,15; слабости - -0,90; возможности -4,44; угрозы - 0, так как была получена положительная величина.
Стратегическое положение предприятия показано на рисунке (рис.2а).
Найдем координаты радиус-вектора развития предприятия: 3,15 - |-
0,90| = 2,25; 4,44 - 0 = 4,44
Стратегическая позиция предприятия находится в третьем секторе, который характеризуется следующим образом: у предприятия имеются значительные возможности, предоставляемые внешней средой для усиления своих конкурентных преимуществ.
Рекомендуемые для I квадранта стратегии: расширение производства и продаж; ценовая война с конкурентами; освоение новых секторов рынка; продвижение брендов.
Коэффициент конкордации составил 0,5, а критерий 532. Табличное
значение равно Х0,05(48) = 68,8 (получено с помощью MS Excel). Так как рассчитанное значение Х больше табличного при заданном уровне значимости а=0,05 и числе степеней свободы f = n -1, делается вывод о достаточной согласованности экспертов.
На втором этапе экспертам была предложена для заполнения таблица, шапка которой приведена ниже.
Рис. 2а. Стратегический многоугольник и вектор развития предприятия
Силы
Рис. 2б. Вектор дальнейшего развития предприятия
Факторы внутренней и внешней среды (силы-слабости, возможности-угрозы) Средняя оценка Возможности улучшения состояния фактора, в баллах Рекомендации
высокая, 0,5 низкая, 0,2 нет возможности, 0
Обработка данных результатов пе- тия предприятия: 3,92 - |-0,40| = 3,52;
реоценки представлена в таблице 3.
Получен новый стратегический прямоугольник и радиус-вектор разви-
4,85 - 0 = 4,85 (рис. 2б.).
Таблица З.Поля «Силы-слабости», «Возможности-угрозы» и результаты
Факторы внутренней и внешней среды Сред- няя оценка Возможности улучшения Улуч- ше- ние Возмож- ная оценка Оценка по 10балльной системе
Силы 1эк сп 2эк сп 3эк сп
способность к гибкой адаптации в быстроменяющейся рыночной ситуации 4 0,5 0,5 0,5 0,50 4,50 9,00
уровень квалификации сотрудников 4 0,5 0,2 0,5 0,40 4,40 8,80
заинтересованность сотрудников в развитии предприятия (мотивационная среда) 4 0,5 0,5 0,5 0,50 4,50 9,00
уровень рентабельности производства 4 0,2 0,2 0,5 0,30 4,30 8,60
оценка качества товаров и услуг потребителями 4 0,5 0,5 0,5 0,50 4,50 9,00
степень приверженности потребителей к данной марке 4 0,2 0,2 0,5 0,З0 4,З0 8,60
уровень цен 4,ЗЗ 0,5 0,5 0,2 0,40 4,7З 9,46
надежность каналов поставки сырья и материалов 4 0,2 0,2 0,2 0,20 4,20 8,40
скорость выполнения заказов 4,ЗЗ 0,2 0,5 0,5 0,40 4,7З 9,46
Координата на оси 3,15 3,92 8,92
Слабости
автоматизация производственных процессов 2,67 0 0,2 0,2 0,1З 2,80 5,61
наличие патентов и лицензий 2,67 0,5 0,5 0,5 0,50 3,17 6,34
наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам 2,ЗЗ 0,2 0,2 0,2 0,20 2,5З 5,06
квалификация и опыт работников лабораторий и ученых 1 0 0 0,2 0,07 1,07 2,13
качество лабораторий и научного оборудования 0,ЗЗ 0 0 0,2 0,07 0,40 0,79
развитие альтернативных источников сырья для минимизирования зависимости от отдельного поставщика 2,67 0,5 0,2 0,5 0,40 З,07 6,14
ассортимент предлагаемых дополнительных услуг 2,67 0,5 0,5 0,2 0,40 3,07 6,14
Координата на оси -0,я -0,40 4,60
Возможности 0,00
перспективы развития отрасли 4,67 0,2 0,2 0,5 0,З0 4,97 9,94
прибыльность отрасли 4,67 0,2 0,2 0,2 0,20 4,87 9,74
динамика спроса на рынках 5 0 0 0 0,00 5,00 10,00
востребованность продукции 4,67 0,2 0,2 0,2 0,20 4,87 9,74
наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества 4,67 0,2 0,2 0,2 0,20 4,87 9,74
уровень развития науки 4,67 0,2 0,5 0,2 0,З0 4,97 9,94
Координата на оси 4,44 4,85 9,85
Угрозы
количество основных конкурентов (масштаб конкуренции) З 0,2 0 0,2 0,1З З,1З 6,27
давление конкурентов З 0 0 0,2 0,07 3,07 6,13
высота барьеров входа/выхода на рынок З 0 0 0,2 0,07 3,07 6,13
распределение рыночных долей между основными участниками рынка З 0,2 0 0,2 0,1З З,1З 6,27
количество посредников 2,67 0,5 0 0,2 0,2З 2,90 5,81
налоговая политика государства З 0 0 0 0,00 3,00 6,00
Координата на оси 0 0 6,10
Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что предприятие имеет возможность переместиться из третьего сектора в первый, у которого следующая характеристика: предприятие обладает значительными конкурентными преимуществами, и окружающая среда
Таблица 4.Рекомендации экспертов.
Соблюдение этих рекомендаций поможет увеличить конкурентные преимущества и в некоторой степени сократить свои слабости.
Таким образом, применение экспресс-методики позволяет произвести количественный анализ внутренней и внешней среды предприятия, получить оценку его конкурентоспособности, дает возможность проанализировать влияние каждого фактора на деятельность предприятия.
Переоценка факторов наглядно показала возможность смены стратегической позиции, и при этом были получены конкретные рекомендации для коррекции стратегических и тактических планов.
предоставляет ему большие возможности. Но для изменения своей позиции предприятию необходимо скорректировать стратегию развития с учетом следующих рекомендаций, данных экспертами.
Предложенная методика приемлема для обоснования стратегических решений относительно управления деятельностью предприятия, а также может выступать аргументом, подтверждающим целесообразность инвестиционных решений.
Таким образом, использование данной методики в практических целях может служить основой для формирования стратегии дальнейшего развития предприятия, а также позволит оценивать ее эффективность на этапах реализации стратегии и контроля.
Следовательно, можно утверждать, что предлагаемая в статье методика определения стратегической позиции предприятия действительно может
Постоянно повышать уровень квалификации сотрудников путем обмена опытом между специалистами других фирм, направлять их на курсы повышения квалификации, стимулировать их участие в форумах Интернета, посвященных проблемам данного производства______________________________________________________________________________
Повышать заработную плату трудового коллектива, социальные выплаты в зависимости от рентабельности производства. Оказывать материальную помощь рабочим в случае необходимости.___________________________________________________________________
Усилить контроль за качеством производимой продукции и оказываемых услуг, возложить ответственность за качество на начальника производственного отдела._____________
Внимательно следить за ценами конкурентов, предлагать заказчикам новые формы оплаты продукции и услуг, для увеличения степени приверженности потребителя к продукции фирмы КМС предлагать скидки постоянным клиентам. Предложить в качестве дополнительной услуги внутреннюю и внешнюю отделку пластиком дверных и оконных откосов. Расширять цветовой диапазон производимых металлопластиковых конструкций_______________________________________________________________________________
Для ускорения выполнения заказов в летний и осенний период использовать дополнительных наемных рабочих._____________________________________________________________
Стараться приобрести лицензии на производство некоторых видов продукции, перенимать новые технологии производства.__________________________________________________
служить инструментом стратегического анализа и позиционирования.
Библиографический список
1.Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент / Под ред. В.А. Трайнева.-М., 2000.-С.43-44
2.Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998
3.Фокина Е.В. Использование моделей оценки конкурентоспособности а процессе стратегического анализа / монография. Рост. гос. экон. ун-т. «РИНХ». Ростов н/Д, 2009. - 103 с.
4.Коробейников О.П. и др. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 3. С. 88-129.
Bibliographic list
1.Kudelja A.D. Strategic corporative management / Under ed. V.A. TRAYNEVA-M., 2000,-Pp. 43-44
2. Vihanskiy O.S. Strategic management. -M.: Gardarika, 1998
3. Fokina E.V. Using the models of the competitiveness estimation in process of the strategic analysis /monograph. Rost. st. ekon. un-ty "RINH". Rostov n/D, 2009-P. 103.
4. Korobeinikov O.P. and others. Strategic behaviour: from development to realization // Management in Russia and overseas. 2002. №3. Pp. 88-129.
