CC BY
175
УДК 65+338.24
К ВОПРОСУ О РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
А.М. Попович, С.А. Попович
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Для выживания в меняющемся мире организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Разработка и пересмотр стратегии - реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих организаций.
Прежде чем говорить о формировании стратегии развития организации, необходимо определить, что такое стратегическое управление и стратегия, в частности, и почему это необходимо организации.
И.Б. Гурков рассматривал стратегическое управление как «разработку и реализацию действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов» [3, с. 9].
Э.А. Смирнов определяет стратегическое управление как «методологию направленных на формирование и реализацию набора стратегий для конкретного предприятия и организации с целью получения желаемого результата» [7, с. 28].
Выделяя особенности стратегического управления как современной системы управления предприятием, можно отметить ряд характеристик:
1. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации. Разработка стратегии необходима для того, чтобы уметь выживать и развиваться в условиях быстрого изменения внешней среды.
2. Стратегическое управление имеет дело с проблемами развития. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых потребительских благ и развития комплекса навыков и технологий, которые понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага. Это даст возможность получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.
3. При принятии стратегических решений предприятие рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду. Разработка стратегии должна исходить от рыночной ситуации, при этом процесс стратегического управления должен носить упреждающий, а не реактивный характер.
4. Принятие стратегических решений предполагает разнообразные мыслительные процессы. Необходимы не только аналитические процедуры, но и творческие, во многом интуитивные процедуры синтеза стратегических решений, начиная от их зарождения и заканчивая формированием окончательного решения.
5. Важнейшую роль в стратегическом управлении представляет взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии. С одной стороны, организация должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. Но не менее важно обратное влияние. При разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри. Структура, вопросы стимулирования, нормы и системы организации во многих случаях определяют выбор стратегии.
6. Стратегию невозможно продумать до конца. Намеченная и реализуемая стратегии могут сильно различаться между собой. Поэтому создание стратегии - это непрерывный процесс, а не единовременное действие.
7. Современные системы стратегического управления должны дать возможность использования знаний отдельных работников в интересах компаний.
8. Формирование многих современных стратегий происходит в условиях глобализации рынков товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации. Даже те компании, которые не рассматривают глобальную деятельность как условие эффективной конкуренции, вынуждены принимать во внимание действия зарубежных и местных фирм, действующих в глобальном масштабе.
На наш взгляд, обобщая рассмотренное, следует понимать стратегическое управление следующим образом.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Также среди ученых нет однозначного понятия стратегии.
Стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели [2].
Стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов [5].
Г. Минцберг [6] фокусирует внимание на пяти основных подходах к пониманию стратегии. При первом - стратегия рассматривается как план действий. Такой подход пришел из теории игр, в котором стратегия - это план, определяющий, какой выбор будет сделан в каждом из возможных вариантов поведения оппонента. В управлении термин «стратегия» используется для обозначения обобщенного плана, разрабатываемого для достижения целей предприятия. В таком подходе содержится две важные характеристики. Во-первых, стратегия составляется с опережением по отношению к описываемым действиям, во-вторых, она разрабатывается целенаправленно.
Но в определении стратегии как плана не описывается то, что последует за его разработкой. Составление и реализация плана могут быть достаточно независимыми. План может быть не реализован, а действия могут предприниматься без предварительного реконструирования. Для соединения процессов разработки плана и его реализации используется определение стратегии как принципа или образца поведения. Данный подход подводит к решению, что организация может обладать стратегией даже не осознавая этого, не занимаясь ее формулированием в виде четкого плана действий. В организациях редко существуют продуманные и спонтанные стратегии в чистом виде, в большинстве случаев организации сочетают их.
Некоторые теоретики в своих исследованиях при определении стратегии обращались к рассмотрению тех сфер хозяйственной деятельности, в которых компания уже функционирует либо собирается развернуть операции. По их мнению, стратегия - это позиция фирмы во внешней среде.
При таком подходе основная задача стратегии - поиск индивидуального, неповторимого положения компании на рынке, которое основывается на тесном взаимодействии всех видов деятельности организации.
Если определение стратегии как позиции связано с анализом внешней среды, то определение стратегии как перспективы связано с внутренней организацией предприятия, ценностными ориентациями управляющих, направленностью и уровнем их ожиданий. Некоторые организации активно создают новые технологии и продвигаются на новые рынки, другие стремятся к стабильности на занятых ими рынках и создают вокруг себя защиту, ориентируясь больше на свое влияние, чем на экономическую эффективность. Определение стратегии как перспективы предполагает то, что члены организации разделяют ее в своих намерениях или действиях.
Последнее определение стратегии как приема или маневра рассматривает ее как некоторые действия, которые предпринимаются для того, чтобы перехитрить конкурента, внимание при этом акцентируется на выборе хитростей и уловок, направленных на то, чтобы обмануть соперников в ходе конкурентной борьбы или при заключении сделок.
Таким образом, необходимость стратегического управления обусловлена тем, что в ходе этого процесса обеспечивается целевая направленность всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации. Желательно, чтобы стратегия содержала максимально возможный набор таких характеристик, как целевое направление (на успех), оригинальность, рациональность, гибкость, приспособляемость, долгосрочность, информированность, стабильность, непрерывность, реальность (оценки), компетентность, креативность, комплексность, обоснованность, своевременность, чрезвычайность, надежность и всеобъемлемость.
Процесс стратегического планирования более значим, чем создание формализованного плана. Этот процесс сам по себе универсален независимо от обстоятельств, сложившихся на предприятии и вокруг него. Тем не менее степень формализации процесса планирования зависит от размеров компании. В итоге именно адекватные стратегии, тщательно разработанные, определяют успех деятельности предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Традиционная схема разработки стратегии представлена на рис. 1.
Рис. 1. Схема разработки стратегии развития
Как видно из рисунка, основными традиционными этапами разработки стратегий развития являются формирование миссии и целей, проведение ситуационного анализа деятельности организации и SWOT-анализа, формулировка стратегии развития, а также контроль за ходом исполнения. Но в настоящее время каждый руководитель должен иметь видение бизнеса и разрабатывать замысел бизнеса. Данные компоненты, на наш взгляд, необходимо включать в процесс разработки стратегии организации как отдельные этапы.
Видение бизнеса - это прообраз будущего организации, ее интуитивная модель, включающая по крайней мере три составляющие:
• стержневые ценности,
• основные намерения,
• большую амбициозную цель (одну или несколько).
Стержневые ценности - это «вечные», непреложные принципы организации. Например, в компании Prokter and Gambel стержневыми ценностями являются создание ценности для покупателя, технические достижения и инновации, а также создание сильных торговых марок. Стержневые ценности - это уже присущие организации достижения (в отличие от того, какой она хочет стать).
Основные намерения, охватывающие период не меньше ста лет, - это причина существования организации, как правило, не имеет прямого отношения к ее современным товарам и услугам.
Большие амбициозные цели стимулируют однозначное и непреодолимое стремление, ставят перед фирмой проблему, которую она должна решить.
Она может принимать такие формы: задача, общий враг, образец для подражания, внутренняя трансформация.
Видение может и не реализоваться по ряду причин, основными из которых являются три: возникающие барьеры; неправильные предположения о будущем и смена бизнес-парадигм, т.е. смена модели бизнеса и способов ставить и решать соответствующие проблемы.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Миссия в узком смысле характеризует деловое предназначение организации, ее будущий бизнес и устанавливает потребности клиентов, группы клиентов, а также технологическое и функциональное исполнение удовлетворения потребностей.
Миссия в широком смысле наряду с характеристиками делового предназначения организации включает философию бизнеса, организационную культуру и политику. Названные составляющие определяют социальное предназначение организации, ценности, традиции, обычаи, а также отношения с работниками, поставщиками, дистрибьютерами, клиентами. В конечном счете миссия определяет и поле деловой активности организации. Таким образом, миссия формирует будущий образ организации, который после анализа ее внешней и внутренней среды трансформируется в замысел плана.
Под замыслом бизнеса понимают определенную композицию основных направлений развития организации. В некоторых случаях ключевым направлением развития является только одно, например диверсификация или, наоборот, создание узкоспециализированной организации. Но однонаправленное развитие организации скорее исключение, чем правило. В связи с этим «ядром» замысла плана является удачная (взаимодополняющая) комбинация направлений развития организации. Наиболее плодотворно при этом использовать результаты SWOT-анализа [1].
Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели организации.
Следует различать цели общие, разрабатываемые для организации в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности.
1. Общие цели отражают концепцию развития организации и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития организации, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.
• Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.
• Обеспечение устойчивости положения организации как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.
• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности организации, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных организаций, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении организации и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.
• Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, норма прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода.
• Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
- выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их;
- установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация;
- построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство»;
- установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельно-
сти организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
- цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;
- упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам.
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Понятие внешней среды складывается из двух составляющих:
• факторы макросреды,
• факторы непосредственного окружения фирмы.
В качестве метода анализа макроокружения используется ПЭСТ-анализ, т. е. изучение политической, экономической, социальной и технологической компонент.
Политическая составляющая предполагает изучение избирательных процессов, административных, регулирующих и правовых институтов, принимающих и реализующих законы, нормативные акты и правила в обществе.
Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует организация, ее изучение предполагает оценку экономических условий, в которых существуют все отрасли. Экономическая активность отражается в уровнях и типах выпуска, потребления и накопления, инвестиций и производительности.
Социальная компонента включает демографические и социальные аспекты и стиль жизни. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, социальных ценностях.
Технологическая компонента связана с уровнем и направленностью технологического прогресса, общим состоянием научной деятельности и достижениями фундаментальной науки.
Основу анализа ближнего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера [4]. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:
• конкурентная борьба внутри отрасли,
• угроза появления новых конкурентов,
• угроза появления новых товаров и услуг-субститутов,
• способность покупателей диктовать свои условия,
• способность поставщиков диктовать свои условия.
Первая из них - соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами, производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).
Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.
В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму, - угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.
Третьей силой, воздействующей на отрасль, является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.
Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя» (т. е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).
Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия, как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя таким образом на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой, воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии.
Теория конкурентного преимущества М. Портера, на наш взгляд, не в полной мере отвечает современным требованиям к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.
Мы согласны с Р.А. Фатхутдиновым, который для количественного измерения «сил» предлагает на входе системы определять «силу конкуренции среди поставщиков фирмы», на выходе - «силу конкуренции среди конкурентов фирмы», а в центре - «конкурентоспособность фирмы» [8].
Затем проводится SWOT-анализ - это документ, в котором рассматриваются: слабые и сильные стороны деятельности организации, анализируются возможности, вскрываются причины эффективности (неэффективности) работы, анализируется соотношение достоинств и недостатков организации и конкурентов, определяется степень восприимчивости к внешним факторам. На основе анализа полученных данных организация разрабатывает стратегию развития, исходя из собственных возможностей и ресурсов.
При захвате конкурентного рынка конкурентная позиция в части новых клиентов определяется с помощью макро- и микросегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурентной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц, например БКГ, GEYMcKinsey, ADL, SHELL/DPM и др. Конкурентные стратегии, связанные с сопоставлением сильных и слабых сторон потенциала организации с внешними возможностями и угрозами, строят на основе результатов SWOT-анализа. Для того чтобы успешно вести бизнес на новой или укрепленной конкурентной позиции, недостаточно построить конкурентные стратегии, способные перевести фирму из исходной в желаемую конкурентную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции. Этим целям и служат функциональные
стратегии: маркетинга, производства, продуктово-рыночная, стратегия НИОКР, социальная, охраны окружающей среды, развития потенциала и финансовая.
Конкурентные и функциональные стратегии - это частные стратегии. В отличие от них корпоративные, деловые и операционные стратегии называют общими. В централизованных крупных компаниях, обычно диверсифицированных, разрабатывают все три вида названных стратегий, а в средних и небольших - лишь деловую и операционную.
Деловая или «бизнес-стратегия» представляет собой план управления отдельной сферы деятельности организации и ориентирует фирму на установление и укрепление ее долгосрочной конкурентной позиции, что достигается за счет ряда направлений деятельности:
- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;
- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Разработка деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:
1. Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу.
2. Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов.
3. Нейтрализация конкурентных мер противника.
Операционная стратегия разрабатывается оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую возможность (рекламные компании, закупки сырья, управление запасами и т. п.). Отвечают за разработку и осуществление операционной стратегии менеджеры среднего звена.
Контроль реализации стратегии предполагает установление двойной системы управления, в которой текущий и перспективный контроль дифференцированы. Текущий контроль используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов. Стратегический контроль означает руководство реализацией перспективных программ, их финансирования, переход на новую технологию, в новую зону стратегического хозяйствования.
В каждой контрольной точке осуществления программы необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Стратегия развития позволяет определить основные направления деятельности организации. Стратегии, как и цели, должны быть сбалансированными, т.е. соотнесенными и взаимоувязанными с необходимыми ресурсами (бюджетными средствами, производственными мощностями, научными и техническими возможностями, кадровым персоналом, возможными инвестициями).
1. Архипов В.М., Попович А.М. Стратегическое планирование развития фирмы // Современное управление: проблемы и пути их решения: Междунар. сб. науч. тр. / Под ред. А.М. Попович. Омск: ОмГУ, 2002. 294 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание. М.: Гардарика, 2004. 527 с.
3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. 2-е изд., испр. и доп. М.: ТЕИС, 2004. 239 с.
4. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. М.: ООО «Изд-во Проспект», 2003. 334 с.
5. Львов Д.С., Гранберга А.Г., Егоршина А.П. Стратегическое управление: регион, город, предприятие: ООН РАН, НИМБ. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2004. 593 с.
6. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. 688 с.
7. Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. М.: Национальный институт бизнеса; Ростов-на Дону: Феникс, 2004, 315 с.
8. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2002. 415 с.
