CC BY
13
Формирование стратегии предприятий по выпуску продовольствия
1Е.И. Маргулис, А.С. Чижик, А.Н. Ларин
Московский государственный университет технологий и управления
В условиях быстро и постоянно изменяющейся бизнес-среды залог успешной деятельности компаний на рынке — готовность отреагировать на любые внешние изменения. Это требует определенных организационных, ресурсных, моральных усилий, но с ускорением темпов изменений одной готовности меняться оказывается мало. Для того чтобы добиться успеха, компания должна меняться уже тогда, когда изменения еще не требуются. Следовать за изменениями — недостаточное условие для выживания в конкурентной борьбе. Для успешной работы, получения значимой прибыли необходимо уметь предвидеть изменения.
Разработка стратегии — это творческий процесс, основанный на философии и интуиции руководителей, таланте предвидеть грядущие изменения, вести предприятие к намеченной цели. Для успеха на этом поприще недостаточно богатого воображения, организаторских талантов и новаторских способностей. Когда в конце 80-х годов были сформулированы основные положения современного стратегического управления, руководство компаний получило в руки инструмент для грамотного формулирования стратегии, которым могут распоряжаться компетентные руководители, постоянно совершенствуя его механизм.
Стратегическое управление — это непрерывный процесс, в котором важна каждая из составных частей. От руководства требуется вовремя вносить корректировки при изменении внешних и внутренних условий, предлагать новые идеи, при необходимости отклоняться от ранее намеченного пути и т. д. Оценка и контроль реализации стратегии сфокусированы в ответах на вопросы: можно ли в изменяющихся условиях реализовывать принятые стратегии и приведут ли они к достижению намеченных целей?
Разработка стратегии начинается с формулирования миссии компании, обеспечивающей определение направлений, целей и перспектив развития организации. Миссия определяет характер бизнеса компании, ее предназ-
начение и причину существования, устанавливает имидж компании среди других, работающих в данной области, служит ее отличительным признаком. Миссия компании дает представление о философии, стремлениях, принципах развития, отношении людей, связанных с деятельностью организации.
В настоящее время на предприятиях трудятся следующие категории лиц: собственники компаний, создающие и развивающие организацию для того, чтобы пользоваться результатами ее деятельности в личных целях; менеджеры и сотрудники компании, непосредственно обеспечивающие ее деятельность и получающие компенсацию за свой труд; потребители продукта компании, обменивающие доступные им ресурсы на продукт, производимый компанией, для удовлетворения своих потребностей; партнеры компании, находящиеся с ней в формальных или неформальных отношениях с целью обмена коммерческими и некоммерческими услугами; местное окружение, взаимодействующее с компанией и связанное с ней формированием социальной и экологической среды обитания; общество в целом, связанное с компанией политическим, экономическим, правовым взаимодействием, использующее часть создаваемого компанией богатства для повышения благополучия и развития, в том числе и самой организации.
Для определения направления развития компании, постановки ориентиров для определения целей и стратегий формулировка миссии должна учитывать потребности пользователей (клиентов), которые призвана удовлетворять компания; определять сегмент рынка (вид бизнеса), на котором действует компания; выделять отличительные признаки компании, которые дают ей конкурентное преимущество и позволяют отличать компанию от других и удовлетворять потребности клиентов; определять философию, ценности компании.
Определение миссии играет важную роль как в функционировании организации вообще, так и при стратегичес-
ком планировании в частности. Помимо формирования определенного имиджа компании во внешней среде, формулирование и провозглашение миссии, объяснение работникам компании способствуют созданию единой корпоративной культуры организации, позволяют расширить набор приемов мотивации сотрудников. Миссия также служит основой для постановки целей организации, позволяет выработать адекватную стратегию и определить критерии оценки управленческих решений.
Следующее направление развития стратегии — стратегическое видение руководителей, обладание стратегическим видением рыночной позиции. Ясное понимание того, к чему следует стремиться, дает менеджерам твердое понимание своего бизнеса, постоянно напоминает о том состоянии бизнеса, которое может и должно быть достигнуто в будущем.
Видение компании отражает состояние бизнеса в отдаленном будущем, является глобальной целью в долгосрочной перспективе. Для решения стратегических задач необходимо преобразовать миссию компании и стратегическое видение в конкретных целях. Постановка целей определяет, каких конкретно результатов компания хочет добиться за определенный период времени. Цели призваны направить усилия, время, энергию на выполнение конкретных управленческих обязательств по значимым для компании показателям.
На деятельность компании значительное влияние оказывают ценности и личные цели высшего менеджмента и собственников. Эти ценности формируются социальной и экономической средой, образованием и опытом. Установлено шесть ценностных ориентаций: теоретические, включающие истину, знания и рациональное мышление; экономические, содержащие практичность, полезность, накопление богатства (рост, прибыльность, результативность); политические — власть, влияние и признание (общий подъем капитала, продаж, количество работников); социальные, предусматривающие хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта (социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция, благоприятная атмосфера в организации); эстетические, составляющие художественную гармонию, общий вид, внешность, форму (дизайн изделия, качество, привлекательность,); религиозные — согласие со Вселенной (этика, моральные проблемы).
Ценности высшего руководства проявляются в выборе стиля управления.
121 !пиво " ||Л||ИТКИУ 6 •2005
Они ориентируют и влияют на руководителей, когда им приходится принимать серьезные решения, а также в значительной степени проявляются при формировании целей организации.
Таким образом, общие цели организации устанавливаются на основе миссии организации, ее стратегического видения, ценностей и целей, на которые ориентируется высший менеджмент.
Постановка целей в таком виде позволяет установить критерии оценки деятельности компании и ее менеджмента, избежать сомнений относительно целесообразности деятельности компаний и ее руководителей.
Отдельно следует отметить необходимость формулирования целей для разных временны х интервалов. Краткосрочные цели определяют непосредственные результаты и направления деятельности, которые компания намерена получить в ближайшее время (обычно должны быть достигнуты в течение 1,5-1 года). Долгосрочные цели определяют действия, которые нужно совершать сейчас для достижения компанией долгосрочных результатов и осуществления стратегического видения компании, и ориентированы на период примерно 3-5 лет. Среднесрочные цели охватывают временной период от одного до пяти лет. Краткосрочные и среднесрочные цели зачастую подчинены достижению долгосрочной цели.
Цели организации должны отражать стратегические установки и финансовые показатели, к которым компания должна стремиться. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности компании, ее рыночной позиции, долгосрочной перспективе. Финансовые цели выражаются обычно в своде показателей — кредитоспособности, прибыли, доходе на вложенные инвестиции, потоке денежных средств, доходах акционеров.
Обе категории целей имеют высший приоритет. Компании, жертвующие долгосрочными стратегическими результатами в пользу кратковременных улучшений финансовых показателей, неминуемо подвергаются опасности снижения своей конкурентоспособности, ослаблению рыночных позиций.
Цели организации, как стратегические, так и финансовые, могут относиться к различным областям деятельности организации в зависимости от вида бизнеса, условий и стратегического видения. Обычно цели компании отражают ее устремления в следующих целевых пространствах: прибыльность, положение на рынке, производительность, инновации, ресурсы, менеджмент, персонал, социальная ответственность.
Цели должны устанавливаться не только для предприятия в целом, но и
для каждого подразделения. Постановка целей осуществляется сверху вниз, с тем чтобы деятельность всех функциональных служб была подчинена достижению общих стратегических и финансовых целей компании.
Выбор стратегии должен быть основан на тщательном анализе окружающей среды и внутреннего положения компании. Два главных фактора — условия отрасли и конкуренции (внешняя среда компании) и внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании (внутренняя среда). Анализ, оценка и расчет развития ситуации как в микро-, так и в макросреде компании важны для выработки стратегии развития организации.
При разработке стратегии особую значимость имеют отраслевая привлекательность и условия конкуренции.
Совокупность факторов, рассматриваемая при определении экономических характеристик, включает определение основных показателей и оценку их влияния на выбор конкурентной стратегии. Процессы соперничества в различных отраслях имеют общие черты, несмотря на огромное различие конкурентных условий в них. М. Портер сформулировал модель пяти конкурентных сил, являющуюся одним из главных аналитических инструментов диагностики конкурентных условий рынка. Согласно этой модели состояние конкуренции в отрасли — это результат совместного действия пяти конкурентных сил: внутриотраслевой конкуренции, конкуренции со стороны товаров-заменителей, потенциального появления новых конкурентов, рыночной власти поставщиков, рыночной власти потребителей.
Самая сильная из пяти — обычно борьба между компаниями-конкурентами. Конкуренция отражает эффективность использования компаниями-соперниками таких приемов рыночной борьбы, как увеличение объемов обслуживаемых потребителей, снижение цен, повышение потребительской привлекательности продукции, методы стимулирования сбыта, инновации и послепродажное обслуживание. Стиль использования соперниками методов конкурентной борьбы определяет правила игры в отрасли и требования, выполнение которых обеспечивает конкурентный успех.
Существует несколько общих закономерностей, которые следует рассматривать при оценке интенсивности и качества отраслевой конкуренции.
Соперничество усиливается при росте числа конкурентов и выравнивании их размеров. Когда размеры и возможности компаний-соперников приблизительно равны, они конкурируют в отно-
сительно равных условиях, что повышает вероятность новых неожиданных стратегических решений, без которых сложно победить и доминировать на рынке.
Конкуренция тем жестче, чем медленнее растет рынок. В условиях быстрого роста рынка компании обычно направляют ресурсы на привлечение неохваченных потребителей, а не на перетягивание потребителей продукции конкурентов. В условиях медленно растущего или падающего спроса на продукцию компаниям приходится вести активную борьбу за рыночную долю, пытаясь вытеснить более слабых игроков за счет оттока потребителей.
Если отрасль характеризуется значительным эффектом масштаба и ярко выраженным снижением себестоимости при увеличении загрузки производственных мощностей, то компании должны предпринимать меры по увеличению объемов производства. В условиях снижения спроса компании-конкуренты могут вести ценовые войны, использовать механизмы стимулирования сбыта и другие приемы, позволяющие увеличить объем производства и сбыта продукции.
Конкуренция проявляется ярче, когда затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого низки. Этот фактор может быть как защитным, так и опасным. С одной стороны, высокая стоимость переключения создает компании определенную защиту от переманивания потребителей конкурентами, с другой — формирует препятствия для расширения собственного рынка сбыта за счет потребителей продукции конкурентов.
Конкуренция усиливается, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на продолжение деятельности и ведение конкурентной борьбы, а также когда велика вероятность успешного стратегического действия, т. е. чем более привлекательна возможность, тем вероятнее, что кто-либо из конкурентов предпримет агрессивную стратегию, чтобы воспользоваться ею.
Конкуренция сильнее, когда кто-либо из компаний-соперников не удовлетворен своей рыночной позицией и принимает меры по ее улучшению за счет других участников рынка. Методы, используемые при этом, могут быть достаточно неожиданными и агрессивными.
Конкуренция становится более опасной и непредсказуемой, когда растет разрыв между стратегиями конкурентов, их корпоративными ценностями, национальными особенностями и т. д.
Конкуренция резко обостряется, когда крупные компании, идя по пути ди-
версификации, приобретают слабые компании из данной отрасли. Обычно имеет место хорошее финансирование в целях преобразования приобретенных предприятий в лидеров отрасли.
Менеджмент, формирующий стратегию компании, при анализе межфирменной конкуренции в отрасли должен установить, каковы в данный момент правила игры, какое конкурентное оружие используется наиболее эффективно, а также оценить влияние конкуренции на прибыльность отрасли, которая тем меньше, чем сильнее конкурентное давление.
Конкурентная сила потенциального входа зависит от величины входных барьеров и реакции присутствующих на рынке компаний на появление новых конкурентов. Входные барьеры включают:
влияние эффекта масштаба, когда наиболее выгодное рыночное положение достигается во многом благодаря большим объемам производства. Эффект масштаба может быть связан также с изменением затрат в маркетинге, каналах распределения, закупках сырья, исследованиях и разработках. Компаниям, проникающим на новый рынок, приходится выходить сразу с большими объемами производства, что довольно дорого и рискованно, или мириться со слабым положением в отрасли и малой прибылью;
сложность доступа к технологиям и ноу-хау. Нехватка технически грамотного персонала, сложность получения необходимых патентов, неспособность использования сложных технологий могут существенно осложнить выход компании на новый для нее рынок и таким образом защиту присутствующих на рынке;
существование эффекта кривой освоения, когда накопление опыта в производстве существенно снижает себестоимость единицы продукции, проникающая на новый рынок компания оказывается в невыгодной позиции по сравнению с уже работающими и накопившими значительный опыт производства и ноу-хау;
потребительские предпочтения играют существенную роль, особенно для продукции с высокой стоимостью переключения на товары других производителей. Если приверженность потребителей к известным на рынке торговым маркам высока, то вновь выходящей на рынок компании придется тратить дополнительные средства на преодоление существующих предпочтений и создание собственной потребительской базы;
потребности в капитале ограничивают круг потенциальных конкурентов. Они связаны в первую очередь с вложе-
ниями в производственные мощности и оборудование, оборотным капиталом, затратами на рекламу и стимулирование сбыта резервами для покрытия начальных убытков;
доступ к каналам распределения — вход на новый рынок тем сложнее, чем больше производители связаны с имеющимися каналами распределения. Может потребоваться как создание новой сети дистрибьюторов и розничных дилеров, так и убеждение и стимулирование существующих работать с продукцией новой компании. Прибыль компании будет сокращаться на сумму бонусов дилерам, затрат на рекламу и другие расходы до получения призвания ее продукции, а также согласия дистрибьюторов и дилеров брать эту продукцию;
политические, административные вопросы, государственное регулирование. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение компаний на новые рынки путем лицензирования, выдачи разрешений, квот и тарифных ограничений. Устанавливаемые правила безопасности, требования стандартов также могут увеличивать стоимость выхода компании на рынок.
Давление со стороны товаров-заменителей характеризует степень межотраслевой конкуренции. Данная конкурентная угроза сильнее тогда, когда заменитель имеет привлекательную цену, если стоимость переключения потребителя невысока и если потребители считают, что заменитель обладает такими же или лучшими потребительскими свойствами. Возможность переключения потребителей на товар-заменитель устанавливает потолок цен в отрасли и, таким образом, накладывает ограничения на прибыль. Более того, возрастают затраты производителя на убеждение потребителя в лучших свойствах своей продукции. Показателем конкурентной силы товаров-заменителей могут быть скорость роста их продаж, планы по расширению производства и объем получаемой прибыли.
Рыночная власть поставщиков незначительна, когда поставляемая ими продукция стандартизирована и ее можно приобрести у большого числа поставщиков на открытом рынке. Также поставщики не обладают рыночной властью, когда имеют хорошие продукты-заменители, а переключение дешево и несложно. Поставщики не могут оказывать сильного давления и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. Поэтому они заинтересованы в объемах поставок, установлении приемлемых цен, совершенствовании качества продукции. Но поставщики приобретают значительную рыночную власть, когда стоимость
их продукции составляет значительную часть стоимости продукции отрасли, и от нее существенно зависит качество готового продукта.
Поставщики могут диктовать свои условия, регулируя объемы поставок и уровень цен, когда производителям отрасли сложно, невозможно или дорого переключиться на товары-заменители. Рыночное влияние поставщиков усиливается и в том случае, когда стоимость поставляемых ими изделий существенно меньше той, которую пришлось бы заплатить компании при их самостоятельном изготовлении. В этом случае поставщик имеет конкурентное преимущество, используя эффекты масштаба, кривой освоения и другие факторы. Также влияние поставщиков значительно, когда они по каким-либо причинам не могут или не хотят производить продукцию высокого или приемлемого качества, и компании, производящие конечный продукт, рискуют потерей части прибыли на покрытие убытков и рыночной репутации.
Рыночная власть покупателей значительно выражена тогда, когда стоимость переключения на продукцию конкурентов или товаров-заменителей невысока, и в результате такое переключение несложно. Это особенно актуально для отраслей, в которых продукция стандартизирована, идентична, а предпочтения потребителей и покупателей определяются в основном приверженностью к торговой марке или разницей в получаемой прибыли. Другой аспект, когда покупатели могут обладать существенным конкурентным давлением, действует в случае закупки крупным потребителем большой партии продукции и включения рычагов влияния на уровень цен и другие выгодные для него условия сделки.
При анализе конкурентной среды руководство предприятия должно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Совместное их действие определяет характер конкуренции на данном рынке. Обычно, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность присутствующих в отрасли компаний. Для успешного противостояния конкурентным силам компании должны обладать стратегией, которая максимально оградила бы их от действия каждой из пяти конкурентных сил, влияла бы на правила конкурентной борьбы в нужном для компании направлении и обеспечила бы прочную и безопасную позицию компании с преимуществом в имеющих место условиях конкуренции в отрасли.
Условия конкуренции в отрасли непостоянны. Они зависят от стадии жизненного цикла отрасли в целом и присутствующих в ней компаний, а также
изменяются под действием присущих отрасли движущих сил. Анализ движущих сил состоит из их определения и оценки влияния на отрасль. Наиболее общие движущие силы: изменение долгосрочных темпов роста отрасли, изменение структуры потребительского сектора и модели использования продукции, продуктовые инновации, изменения в технологии, маркетинговые инновации, вход на рынок или уход с него крупных игроков, распространение технического ноу-хау, рост глобализации экономики, изменения затрат и эффективности, усиление покупательских предпочтений в сторону индивидуализированной продукции взамен стандартизированной, изменение в политике правительства и нормативно-правовой среде, изменение социальных предпочтений и стиля жизни, изменение степени неопределенности и предпринимательского риска.
Обычно из всего множества сил наиболее значимы для конкретной отрасли три-четыре фактора, определяющие, как работает и куда движется отрасль. Задача разработчиков стратегии — отделить главные факторы от второстепенных, оценить направление и степень их влияния на бизнес компании в течение ближайшего времени и обязательно учитывать эти тенденции в формируемой стратегии.
Ключевые, или основные, факторы успеха в отрасли отражают те области приложения усилий, в которых компания должна быть компетентна, конкурентные возможности, которыми компания должна обладать, и те результаты деятельности, к которым необходимо стремиться, чтобы добиться наибольшего конкурентного успеха.
Ключевые факторы различаются в зависимости от вида бизнеса и могут периодически изменяться в пределах одной отрасли по мере изменения движущих сил и условий конкуренции. Каждая отрасль в определенный момент времени имеет обычно три-четыре основных фактора успеха, на которые следует ориентироваться руководителям при определении направления концентрации усилий.
ЛИТЕРАТУРА
1. ГордеевА.В. и др. Безопасность России — продовольственная безопасность (раздел III). — М.: МГФ «Знание», 2001.
2. Бондаренко Г.Н. Рынок зерна в 2002/2003 сельскохозяйственном году//Экономика сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности. 2003. № 8. С. 47, 48.
3. Назаренко В.И., Попцов А.Г. Сельское хозяйство, продовольственная безопасность, внешняя торговля России. — М.: ВНИИЭСХ, 2002.
4. Статистический материалы и результаты исследований развития АПК России. — М.: Госкомстат РФ, 2003.
Системы производства СО2 — из природного газа; из дыма Вашей котельной; из отходящих газов в пивоварении, производстве спирта, аммиака, защитных доменных газов.
Системы очистки СО2, газификаторы, карбонизаторы, системы перекачки и хранения СО2.
Производство сухого льда без потерь СО2.
The Wittemann Company, LLC. 1 Industry Drive, Site A, Palm Coast, Florida 32137 USA. Tel. (+1) 386 445 4200. Tel/fax (+1) 386 445 7042. E-mail: co2@wittemann.com www.wittemann.com
Представительство в России и странах СНГ: г. Москва. Тел/факс (095) 221 68 84. E-mail: co2@wittemann.ru
Московский государственный университет пищевых производств (МГУПП)
Институт брожения АНО НТЦ «Солод, напитки, концентраты и добавки»
с 14 по 17 марта 2006 г.
проводят семинар
«Совершенствование производства пива, кваса и медовых напитков»
и конкурс «Лучшее пиво, квас, напиток»
для заводов малой мощности и других заинтересованных организаций
На семинаре будут рассмотрены вопросы повышения эффективности производства и сокращения потерь, расширения и модернизации производства кваса, медовых напитков и морсов брожения на базе пивзавода, производства безалкогольного и пшеничного пива, «плотного пивоварения» с целью увеличения выпуска пива, применения специальных солодов (красящих, высокоферментированного).
Состоится мастер-класс по отработке рационального способа приготовления пивного сусла и внесения дрожжей на мини-пивзаводе МГУПП.
В рамках семинара: презентация моющих и дезинфицирующих средств, осветлителей пива, кваса и медовых напитков и ароматизаторов для медовых напитков. Желающие могут приобрести дрожжи, активатор брожения. В рамках семинара проводится профессиональный конкурс, на котором продукцию будет оценивать профессиональное жюри. Продукция, занявшая призовые места, будет награждена медалями. Предприятия-изготовители получают право использовать изображение медали при оформлении продукции.
125080, Москва, Волоколамское шоссе, д.11, МГУПП, Институт брожения Тел. (495) 902-7383, тел/факс 158-7243, тел/факс 158-7232. e-mail: beereq@mail.ru, ermolaeva@nm.ru, ferment@mgupp.ru www.ntcsolod.ru
