CC BY
339
лями соответствующих видов продукции (три вида про -дуктов - по направлениям).
«Процесс организации сбыта» №9 предназначен для организации реализации продукции предприятия, включая организацию совместно с процессом №1 рекламных акций, заключение договоров поставки продукции оптовым покупателям и отслеживание своевременности их выполнения, формирование заявок на производство продукции в соответствии с покупательским спросом и осуществление поставок потребителям продукции транспортом предприятия.
«Процесс развития розничной торговли» №11 предназначен для организации и реализации розничной тор -
говли, включая планирование развития розничной сети, организацию работы продавцов, планирование дневного завоза/вывоза ассортимента.
«Процесс доставки» №11 призван обеспечивать своевременность доставки продукции в соответствии с утвержденными графиками и требуемой номенклатурой.
1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
2. Лайкерт Дж. К. DAO TOYOTA: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Бук, 1998.
УДК 338.24
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР КАК КЛЮЧЕВОЙ ЭТАП СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Формирование стратегии - одна из самых ответственных задач стратегического управления, требующая нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия при своем повторении обречена на провал, поскольку становится очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического управления
- разработать такую стратегию, которая, с одной стороны, была бы наиболее простым и эффективным способом достижения поставленных стратегических целей, а с другой - обеспечивала бы конкурентоспособность организации и способствовала укреплению ее положения на рынке.
Понятие стратегического выбора в системе стратегического управления можно рассматривать двояко: во-первых, как процесс формирования стратегии и, во -вторых, как результат этого процесса, те. набор при -нимаемых и реализуемых стратегических решений.
Стратегический выбор, являясь сердцевиной, сущностным этапом стратегического менеджмента, несет на себе отпечаток происходящих стратегических процессов в организации. Так, Минцберг описывает стратегический процесс с точки зрения каждой из 10 школ стратегий: определяются основа процесса, действующие силы, отношение к организации и внешней среде, наиболее подходящие ситуации и стадии применения и т. д.
Различные процессы, осуществляющиеся в организации и вокруг нее, объясняют развитие стратегии. Сочетание этих процессов различается в зависимости от типа организации или организационного контекста, фор -мируя конфигурацию стратегического развития. Преобладающими процессами в стратегическом управлении могут быть в зависимости от организационного контекста в различных сочетаниях командование, планирование, инкрементализм, культурные и политические процессы, вынужденное поведение (таблица). Для характеристики реальных стратегических процессов, происходящих в организациях, необходимо понимать особенности различных типов организаций, отраслевой и конкурентный контекст.
Доказано положение о необходимости отказа от стандартных пред -ставлений о планировании и прочих формальных подходов как единственно возможных или наиболее желательных способах разработки стратегии. В предпринимательском контексте сильный лидер жестко контролирует деятельность относительно простой организации. Профессиональный контекст предполагает, что специалисты работают относительно независимо в достаточно стабильных условиях, в то время
Е.П. Ермичева,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики инвестиций и менеджмента, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2008. № 3(22)
Стратегические процессы в различном организационном контексте
Доминирующие понятия Организационный тип и контекст Характеристики стратегических процессов
Логический инкрементализм, планирование Сектора промышленности и сервиса. Стабильные или растущие рынки. Зрелость. Дружественное окружение Стандартизированные плановые процедуры. Систематический сбор и анализ информации. Постоянное сканирование окружения, приспособление, корректировка стратегии. Экспериментальное внедрение стратегии. Пошаговые, постепенные изменения
Планирование, командование Крупный промышленный или финансовый бизнес. Растущие или стабильные рынки. Конкурентное окружение Старшие фигуры определяют и направляют стратегию. Сильное видение или миссия. Определенные и точные цели. Анализ и оценка окружения. Ясные планы
Культура. Политика. Инкрементализм Фирмы профессионального сервиса (консалтинговые, юридические организации). Нестабильное, турбулент -ное окружение. Новые и растущие рынки Торги, переговоры и компромиссы, согласующие конфликтные интересы групп. Властные группы с контролем над критическими ресурсами более сильно влияют на стратегию. Стандартизированные методы или приемы работы. Рутины и процедуры, внедренные в организационную историю. Укоренившиеся верования и предположения. Сильная устойчивость к изменениям. Постепенное приспособ -ление к стратегии
Внешняя зависимость. Принудительный выбор. Политика Организации общественного сектора и дочерние компании крупных промышленных и финансовых организаций. Враждебное, ухудшающееся, нестабильное окружение. Низкий рост продаж и падение рыночной доли Стратегия определяется внешними силами (законодательство, головная организация, вышестоящие органы). Свобода выбора значительно ограничена. Группы, имеющие дело с окружением, оказывают большее влияние на стратегию. Развита политическая активность внутри организации и с окружением. Стратегия, управляемая извне
как инновационный - командную работу и более динамичную разработку проектов. Наиболее заметными в этом смысле являются работы Дартмутского колледжа Джеймса Брайана Куинна, совместные труды основателя консалтинговой компании «Стратегос» и визит-профессора Лондонской школы бизнеса Г. Хамела и профессора Университета Мичигана С.К. Пра-халада, в особенности их этапная книга «Конкуренция за будущее», недавний индивидуальный труд Г Хамела «Во главе революции», работы японцев Нонаки и Такеуши, и преподавателя Массачусетского института технологий Питера Сенге.
Каждая организация имеет свою конфигурацию происходящих стратегических процессов, определяющих индивидуальность ее стратегического выбора (рисунок). Исследование типичных сочетаний и вариантов проявлений этих процессов в конкретных секторах промышленности - перспективная научная задача.
Инкрементализм
Возможная конфигурация стратегических процессов предприятия
Инкрементализм исходит из положения, что принятие решений при планировании является процессом инкрементальным, т.е. состоит из мелких последовательных шажков. Ценность инкрементализма состоит в том, что облегчается координация действий и контроль за результатами при внедрении инноваций. Инкрементализм позволяет учитывать и использовать неформальные процессы при планировании, планы не отрываются от реальности. К недостаткам можно отнести тот факт, что при инкрементальном подходе к планированию не видны стратегические цели деятельности организации, инкрементализм невозможно использовать в ситуациях радикальных стратегических изменений и производить стратегический контроль. Идеи логического инкрементализма Куинна послужили основой для развития идеи самообучающейся организации применительно к бизнесу. Многочисленные интервью с менеджерами и лидерами организаций позволили сделать вывод о том, что планирование - это не тот термин, который может вскрыть суть стратегического процесса, скорее пошаговость, постепенность, но не произвольная, а такая, в основе которой лежит определенная логика, соединяющая эти шаги в единое целое. Главная роль в создании такой фундаментальной логики отводится лидерам организации, внимание ключевых людей компании концентрируется на создании благоприятного отношения к организационным изменениям. Центральной идеей является необходимость медленного , пошагового продвижения в формировании стратегии через обсуждение ее логики с людьми, играющими различную роль в развитии организации. Приобретенные фрагменты знаний и нюансы отношений должны повлиять на окончательное формирование стратегии компании.
В процессе стратегического менеджмента можно выделить три основных эле-
мента. Во-первых, стратегический анализ внешнего окружения и самой компании, предназначенный для оценки ее текущей стратегической позиции. Во-вторых, стратегический выбор, в ходе которого формулируются возможные стратегические альтернативы действий, оцениваются и отбираются наилучшие. И, в третьих, реализация (или внедрение) стратегии, включающая определение набора конкретных действий, обеспечивающих результативность выбранной стратегии, и управление требуемыми изменениями.
Стратегический анализ определяет исходный пункт для стратегического выбора. Стратегический выбор имеет дело с формулированием возможных курсов действий, их оценкой выбором между ними. По словам О.С. Виханского, «определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.» [1. С. 42]. Процесс выбора стратегии включает следующие шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля бизнесов; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии [1].
Стратегический выбор как процесс стратегического управления имеет общие элементы, по-разному проявляющиеся в конкретном организационном контексте [3].
1. Определение основ, исходных пунктов стратегического выбора. Генерирование и рассмотрение стратегических опций, доступных и открытых для организации, исходят из понимания ожиданий и влияния стейкхолдеров. Поэтому важно отразить их в заявлениях о стратегической миссии и намерении, которые служат общим руководством относительно природы стремлений организации: например, в терминах продукта, рынка и географического масштаба или в вопросах фундаментальных, таких как собственность организации. Существуют также основы стратегического выбора в терминах конкурентоспособности на уровне стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Это требует идентификации основ конкурентного преимущества, возникающих из понимания рынков и покупателей и особых компетенций, которые организация должна создать и которые вносят решающий вклад в ее генерическую стратегию. Корпоративный центр со многими бизнес-единицами также стоит перед проблемой балансирования портфелем СБЕ, построения общей финансовой стратегии и выбора способа сочетать основы стратегии на корпоративном уровне с основами стратегии на уровне бизнес-единицы. Это исследование родственности/ связанности видов деятельности организации.
2. Генерирование стратегических вариантов развития (опций). Существуют различные курсы действий, которым организация может следовать. В развитии стратегии организации присутствует потенциальная опасность, что менеджеры рассматривают не все, но только наиболее очевидные, ясные курсы действий (а наиболее очевидные не обязательно лучшие). Полезным шагом в стратегическом выборе поэтому является генерирование стратегических опций.
Подходов к генерированию стратегических альтернатив достаточно много: это может быть специально
выделенная команда или альтернативные команды; генерирование сценариев; методы «Адвокат дьявола», «Диалектическое изучение»; моделирование; мозговой штурм; сложные адаптивные системы и теория хаоса; наконец, систематический процесс стратегического планирования.
3. Оценка и отбор стратегических опций. Варианты стратегии могут быть проверены в контексте стратегического анализа, чтобы оценить их относительные достоинства. Оценка стратегических альтернатив включает рассмотрение соответствия ситуации, приемлемо -сти для организации и реализуемости. При рациональном стратегическом выборе у организации должна быть разработана система критериев оценки стратегических альтернатив.
Полная оценка альтернатив включает следующие направления:
- оценка соответствия стратегических альтернатив сложившейся ситуации (осуществляется в ходе стратегического анализа предприятия и внешней среды - отрасли, жизненного цикла, конкуренции, ключевых факторов успеха, возможностей и угроз, издержек, конкурентного преимущества, портфельного анализа);
- оценка приемлемости для организации (прибыль -ности, риска (чувствительности), ожидаемой реакции стейкхолдеров);
- оценка возможности реализации на практике (анализ денежных потоков, безубыточности, ресурсного обеспечения стратегии).
Процесс отбора не всегда может быть чисто объективным, логическим действием. Он сильно зависит от оценки менеджеров и других групп, заинтересованных в организации, и может отражать структуру власти в организации. Окончательный отбор стратегии происходит через процедуры планирования, обучения, командной работы либо путем принуждения.
Качество стратегического выбора зависит от качества формулирования исходного набора вариантов стратегического развития (опций или альтернатив). Альтернативы - это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Например, различные способы выхода на новый географический рынок или предложения нового продукта на рынке для опережения соперника, пытающегося переманить потребителей. Под стратегическими понимают альтернативы, обладающие следующими характеристиками:
- они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке;
- они очень важны для организации;
- исход выбора вариантов неопределенный.
Типы альтернатив весьма многообразны и связаны
с уровнями разрабатываемых стратегий, характером преобладающих стратегических процессов, отраслевым контекстом и др. Альтернативы постепенного совершенствования, как правило, являются продолжением или корректировкой действующих стратегий. Альтернативы обновления берут в качестве исходной точки текущую стратегию компании; однако здесь менеджеры намерены существенно изменить направленность деятель -ности. Использование таких стратегий приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях страте-
гии. Сюда включаются новые товарные серии, наращивание уже имеющейся продукции и смещение акцентов в дифференциации (например, переход от ставки только на функциональность продукта к более тесным отношениям с потребителями). Такими альтернативами постепенного совершенствования и обновления компании должны заниматься постоянно.
Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии компании, так как строятся на новых подходах к обеспечению победы на рынке и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений, новыми способами ведения конкуренции. Они требуют нового подхода к мышлению и анализу. Их иногда относят к категории тех, «о которых не стоит и думать».
Отличный альтернативный вариант обладает, как правило, несколькими характеристиками: разнообразием альтернатив, наличием их широкого диапазона (поскольку достоинства и недостатки каждой становятся очевидны только в сопоставлении с другими вариантами); сопоставлением с текущей стратегией; наличием издержек и трудностей реализации (что свидетельствует о выявлении инновационных альтернатив).
Факторы и содержание стратегического выбора существенно дифференцированы в организациях разного типа. Стратегический менеджмент и стратегия существуют во всех организациях, но они имеют различные приоритетные области. В частности, существенно различаются проблемы, на которых концентрируется внимание менеджеров, ответственных за стратегию; построение систем стратегического управления; содержание и направления стратегического анализа; сами стратегии. Существует несколько подходов к рассмотрению особенностей стратегического выбора в зависимости от типа объекта: по размеру предприятий, формам собственности, видам деятельности, уровню конкуренции, культурным и национальным особенностям и др.
Выбор той или иной стратегической альтернативы является одним из самых сложных управленческих решений, поэтому квалификация менеджеров может рассматриваться как предпосылка для внедрения организационно-управленческих инноваций.
Ориентацию на инновационные варианты развития пока, к сожалению, демонстрирует небольшая часть промышленных предприятий. По данным обследования обрабатывающей промышленности ГУ ВШЭ, выбор «Выпускать продукцию по аналогам зарубежных фирм» делают 17% предприятий. Стратегии «Стать одним из лидеров по производству уникальной продукции» следует 32% предприятий (в основном крупные предприятия с иностранными инвестициями в отраслях химии, машиностроения); стратегии «Закрепиться на рынке традиционной продукции массового спроса» следуют 45% компаний (менее технологичные пищевая, деревообрабатывающая, текстильная промышленность, преимущественно с российскими инвестициями).
Вместе с тем в современной России существует достаточно большая группа компаний, принадлежащих к разным отраслям, которые уже длительное время демонстрируют феноменальный (экспоненциальный)
рост. К тому же обнаруживаются они порой даже в тех секторах экономики, которые, вроде швейной или обувной промышленности, переживают острейший кризис. Исследование быстрорастущих компаний - русских «газелей » - предпринял А.Ю. Юданов (Финансовая академия при Правительстве РФ) [2]. Сделан вывод о существовании в российской экономике свободных ниш, буквально ждущих появления привлекательного предложения. Когда такое предложение возникает, заполнение обширного « пустого» пространства позволяет экспоненциальному росту длиться достаточно долго, чтобы стать отчетливо заметным. Успешные быстрорастущие компании демонстрируют схожесть рецептов ус -пеха (ориентация на удовлетворение назревшей потребности). Устойчивость к конкуренции связана с планированием успеха и упреждающим развитием компетенций. Типовая для быстрорастущих российских фирм черта - амбициозные планы развития, не столько защита от конкурентов, сколько наступление на их позиции.
Требования современного этапа исследований стратегий предполагают дальнейшее развитие модели стратегического выбора предприятия в контексте концепций классических школ рационального выбора стратегии с учетом современных модификаций стратегических процессов. Для поиска предприятий - точек роста («газелей») - в обрабатывающей промышленности требуется обновление инструментария стратегического анализа на основе специфической системы индикаторов стратегических характеристик отраслей и видов деятельности, определения наиболее привлекательных. Необходим дифференцированный подход к оценке разных типов предприятий с точки зрения перспектив реализации инновационных стратегий роста. В связи с тем, что значительное влияние на выбор стратегии предприятия оказывает связь со стратегиями мезоуровня (отрасль, кластер, межотраслевой комплекс и др.), требуется разработка механизмов взаимоувязки стратегий разных уровней в промышленности. Существует ряд успешных моделей стратегического поведения предприятий, которые необходимо выявить как путем традиционного анализа, так и методом специальной многомерной классификации объектов. Требует дальнейшего развития методология стратегического выбора. Это обусловлено, например, тем, что при обосновании стратегий возрастает значение организационных компетенций (интеллектуальные, динамические способности), что предполагает особое внимание к этим «ресурсам» предприятия. Повышение обоснованности стратегического выбора требует повышения готовности менеджмента предприятий к реальному выбору в условиях ужесто -чения конкуренции.
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М: Гардарики, 1999.
2. Опыт конкуренции в России. Причины успехов и неудач / Автор проекта и координатор исследований - А.Ю. Юданов. М.: КноРус, 2007.
3. Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate strategy. 4th ed. Ргеп^се Hall Europe, 1997.
