CC BY
744
ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ГЛОБАЛЬНОЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ КОРПОРАЦИЕЙ
Петров АН.
СОВРЕМЕННАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Аннотация. В статье рассматривается процессный поход к стратегическому менеджменту как параллельный процесс принятия стратегических решений по формированию и реализации стратегии, инициированных стратегическим мышлением.
Ключевые слова. Стратегические решения, формирование стратегии, реализация стратегии, стратегическое мышление.
Petrov A.N.
CONTEMPORARY MODEL OF STRATEGIC MANAGEMENT
Abstract. The article gives an overview of a process-based approach to strategic management as an incremental process of taking strategic decisions on strategy formulation and implementation, initiated by strategic thinking.
Keywords. Strategic decisions, strategy formulation, strategy implementation, strategic thinking.
Предлагаемая нами современная модель стратегического менеджмента основана на следующих исходных постулатах:
1. Управление по своей сути есть постоянно повторяющийся процесс принятия решений, связанный с прогнозированием, планированием, регулированием, координацией и контролем за деятельностью компании.
2. Любое управленческое решение должно быть направлено на сохранение или преумножение конкурентного преимущества, то есть получение новой ценности (например, в сфере прибыли, получения дивидендов).
3. Стратегическим управленческое решение становится, если оно способствует получению устойчивого (в крайнем случае, относительного) конкурентного преимущества компании на рынке в перспективе. Следует различать стратегические управленческие решения, связанные с формированием видения получения конкурентного преимущества, и стратегические управленческие решения, связанные с реализацией этого видения. Г. Минцберг отмечал, что «термин стратегический будет использован в качестве прилагательного для обозначения относительно важного в отношении результатов, возникших после принятия действия, а также в отношении намерений, которые им предшествовали» [16]. При этом надо учитывать замечания классика в области управления 60-70 годов
ГРНТИ 82.33.00 © Петров А.Н., 2017
Александр Николаевич Петров - доктор экономических наук, профессор, заведующий специализированной кафедрой ПАО «Газпром», первый проректор Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с автором: 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: 8 (812) 310-40-57. Е-mail: [email protected].
В данной статье изложено авторское развитие идей, ранее опубликованных в научной статье, подготовленной в соавторстве с А.Б. Миллером [5].
прошлого века Г. Кунца: «Долгосрочное планирование - это не планирование будущих изменений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящем» [3]. Это означает, что в момент принятия решения однозначно оценить: является принятое решение стратегическим или нет, часто не представляется возможным. Например, закрытие финансирования научно-исследовательской темы по разработке нового товара, которое показалось топ-менеджменту неперспективным, в будущем может привести к тому, что технологический прорыв осуществят конкуренты. То, что казалось тактическим вчера, завтра может оказаться стратегическим.
Параметры стратегических решений [8]:
1. Стратегические решения требуют вовлечения топ-менеджеров. Поскольку стратегические решения затрагивают различные области деятельности компании, они предполагают участие топ-менеджеров. Обычно только руководители высшего звена обладают достаточной информацией, чтобы предвидеть последствия таких решений, и обладают полномочиями для выделения ресурсов, необходимых для их исполнения.
2. Стратегические решения предполагают вовлечение значительных ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Стратегические решения существенным образом влияют на распределение усилий персонала, материальных активов и денег, которые либо должны быть получены из внутренних источников, либо привлечены извне. Они также требуют от компании обязательства придерживаться определенного курса действий на протяжении длительного периода. Вот почему вовлечение ресурсов должно быть значительным.
3. Стратегические решения часто затрагивают интересы долговременного процветания компании. Хотя формальным горизонтом стратегического планирования обычно является пятилетний срок, в действительности эффект стратегических решений может длиться дольше. Избрав для себя определенную стратегию, компания связывает с ней свой имидж и конкурентные преимущества. Компании становятся известными на определенных рынках, благодаря определенным продуктам или технологиям. Они поставят под угрозу свои прошлые завоевания, отказавшись от этих рынков, продуктов и технологий в пользу радикально иной стратегии. Поэтому, к лучшему или к худшему, последствия стратегических решений могут проявляться в течение очень долгого времени. Например, Toyota годами следовала успешной маркетинговой стратегии для своих седанов в Японии. Вместе со стратегией пришел имидж компании, предлагающей качественные автомобили немолодым клиентам. Стратегия была успешной, но по мере старения клиентской базы компании, она не менялась. Молодые потребители находили этот имидж непривлекательным и обращали взоры к другим производителям. Формулирование и осуществление стратегии изменения имиджа, способной пробудить к нему новый интерес, остается важной задачей компании Toyota на зарубежных рынках.
4. Стратегические решения ориентированы в будущее. Стратегические решения основываются скорее на предсказаниях, которые могут сделать менеджеры, нежели на том, что они знают точно. Акцент делается на проектировании будущего развития, которое позволит компании сделать выбор в пользу наиболее многообещающей стратегической перспективы. В турбулентном конкурентном мире свободного предпринимательства компании могут преуспеть лишь в том случае, если они занимают проактивную позицию в отношении изменений и стремятся их предвосхитить. Например, создатель Microsoft Б. Гейтс приобрел известность в качестве мастера ориентированных в будущее стратегических решений, которому зачастую удавалось добиваться успеха за счет менее проницательных конкурентов.
5. Стратегические решения влияют на многие функции и различные товарные подразделения компании. Стратегические решения оказывают комплексное воздействие на большую часть функций и структурных элементов компании. Решения по поводу клиентской базы, области конкуренции или организационной структуры по необходимости влияют на какое-то количество стратегических бизнес-единиц (SBU), служб или проектов компании. Все они будут затронуты в ходе процессов распределения и перераспределения ресурсов и ответственности, вытекающих из таких решений.
6. Стратегические решения предполагают оценку внешнего окружения организации. Все компании являются открытыми системами. Они оказывают воздействие на внешнюю среду и сами испытывают воздействие таких ее факторов, на которые они не в силах повлиять. Вот почему ради успеха в конкурентных ситуациях стратегические менеджеры должны смотреть дальше тех границ, где заканчиваются операции их компаний. Они должны учитывать, что другие игроки, имеющие отношение
к данной ситуации (конкуренты, поставщики, потребители, кредиторы, правительство и участники рынка труда) также могут предпринять какие-либо действия.
Таким образом, на наш взгляд, стратегический менеджмент есть на самом деле стратегический процесс в рамках менеджмента организации, позволяющий стабилизировать функционирование компаний с позиции получения высокой и устойчивой прибыли. Первым, кто акцентировал внимание на процессном аспекте стратегии, был Г. Минцберг, который определил ее как «паттерн в потоке управленческих решений» [15], Д. Кэмпбелл, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон прямо заявляют, что стратегия является процессом потому, «что содержит три четко обозначенные стадии: 1) стратегический анализ; 2) стратегический выбор; 3) реализация стратегии и менеджмент» [4]. Наконец А. Хакс и Н. Майлаф отмечают, что «процессная школа видит стратегию как выход трех различных процессов, влияющих на формирование стратегии: индивидуальный познавательный процесс, где рациональное восприятие внешней среды и внутренних возможностей приводится в соответствие; социальный и организационный процесс, который способствует внутренней коммуникации и достижению консенсуса в принятии решений; политический процесс, направленный на создание, удержание и трансформацию власти внутри организаций» [11].
В связи с изложенным, появляются монографии и учебники, где понятие «стратегический менеджмент» заменяется на «стратегический процесс» [7; 11]. Стратегический процесс как составная часть менеджмента компании есть процесс единства и противоречий, которые могут быть представлены в виде трех основных дихотомий (см. табл.).
Таблица
Основные дихотомии теории стратегического управления по В.С. Катькало [1]
Главные вопросы теории Дихотомии
Акцент исследований стратегии фирмы Содержание стратегий -► Процесс стратегий
Механизм успешных стратегий Предпринимательские -► Административные
Источники конкурентных преимуществ Внешние -► Внутренние
Рассмотрим представленные дихотомии подробнее. Современные теории стратегического менеджмента исследуют стратегическое управление как триаду «Содержание - процесс - контекст» [13]. Схематично данная концепция изображена на рисунке 1.
Рис. 1. Соотношение цели организации и трех аспектов стратегического управления
При этом центральное место отдается содержанию стратегии (приоритет предметного описания конкурентных преимуществ), но постоянно учитывается процесс и контекст. Однако такая постановка вопроса не является абсолютной аксиомой. В условиях нарастающей динамики и неопределенности окружающей среды, невозможности достаточно полно проанализировать социально-экономические процессы на макро- и микроуровнях при помощи адекватных описательных теорий, усиливается роль предписывающих теорий, т.е. роль процесса при формировании и реализации стратегии. Уникальность содержания стратегии является гарантией устойчивого долгосрочного конкурентного преимущества. Однако именно здесь теоретические конструкции играют вспомогательную роль, а на первое место выдвигаются индивидуальный или коллективный разум (включая талант) руководителя и сотрудников организации.
1. Дихотомия между содержанием стратегий и процессом стратегий предполагает четкое разделение самого потока стратегических действий и результата стратегических действий, а точнее соответствие полученных результатов объявленным целям или общему видению проблемы. Если добавить сюда проблему адекватности объявленных целей реально существующим возможностям получения устойчивого конкурентного преимущества, то становится очевидным, что простая, на первый взгляд, дихотомия между содержанием и процессом стратегий представляем собой «многослойную» конструкцию.
2. Предпринимательский и административные аспекты стратегического управления есть вторая дихотомия, которая характеризует проактивный и адаптивный механизмы реализации успешных стратегий. В.С. Катькало справедливо отмечает, что «баланс между созданием нового и развитием имеющегося становится важнейшей проблемой стратегического управления (баланса его предпринимательского и административных начал)» [1]. При этом очевидно, что чисто проактивный путь развития («чистая инновация»), также как и «адаптация без реструктуризации» являются тупиковыми стратегиями, поскольку просто нереализуемы на практике. Любое инновационное развитие компании нарушает сложившийся баланс производственных, социальных и других отношений, снижает стабильность функционирования фирмы, однако двигает компанию вперед и, в начале, обеспечивает ей устойчивое конкурентное преимущество. Наоборот, стремление действовать старыми, проверенными методами в условиях нестабильной окружающей среды практически всегда приводит к потере фирмой позиций на рынке, потере конкурентного преимущества. В этом заключается противоречие второй дихотомии стратегического управления, единство и борьба новых и старых методов реализации по существу есть «путешествие между Сциллой и Харибдой», то есть имеется большая вероятность вместо успеха подвернуться двум серьезным и равновеликим опасностям.
3. Третья дихотомия связана с источниками конкурентных преимуществ, которые делятся на внутренние и внешние. Р. Хоскинсон использовал принцип маятника, чтобы описать хронологию возникновения теорий стратегического управления. При этом крайними точками амплитуды колебаний маятника являются жесткие приоритеты внутренних или внешних источников конкурентных преимуществ, принимаемых в конкретной теории в качестве одного из постулатов [12]. Графически данный подход показан на рисунке 2.
Начальный этап исследований стратегий (1960-1970-е гг.) Экономическая теория отраслевой организации (1980-е гг.) Экономическая теория организации (середина 1980-х гг.) Ресурсная концепция (1990-е гг.)
Внутренние факторы Внешние факторы Внешние факторы Внутренние факторы Внутренние Внешние факторы факторы Внутренние факторы Внешние факторы
Рис. 2. Эволюция методологии теории стратегического менеджмента по Р. Хоскинсону [12]
Достаточно подробный анализ оригинальной версии Р. Хоскинсона с соавторами дан в работах В.С. Катькало [1]. Для целей нашего исследования хотелось бы обратить внимание, что наиболее популярные конструктивные (предписывающие) теории стратегического менеджмента - теории И. Ансоффа, М. Портера, Г. Хамела и К.К. Прахалада, которые предлагают конкретный набор стратегий или однозначный предмет их поиска - связаны с одной из альтернатив дихотомии. Попытки подойти к этой проблеме синтетически, объединив внешние и внутренние факторы (как это пытались сделать К. Эндрюс и его соратники по Гарвардской группе в SWOT-анализе), приводили к тому, что скорее ставились ограничения на процесс формирования стратегии, чем определялась область их поиска, делались попытки формулировать типовые (общие) стратегии. В этом и заключается единство и противоположность третьей дихотомии теории стратегического менеджмента.
С точки зрения В.С. Катькало, «дихотомии между содержанием и процессом стратегического управления, предпринимательскими и административными механизмами успешных стратегий, а также между внутренними и внешними факторами конкурентных преимуществ должны трактоваться как своего рода допущения о комплексном характере феномена стратегии фирм. Противопоставление элементов этих дихотомий концептуально непродуманно, поскольку разрывает единство данных противоположностей, реально имеющих место в практике менеджмента» [1]. Данная позиция становится ясной, когда Катькало, сторонник ресурсной концепции стратегического менеджмента, пытается доказать, что данная концепция способна преодолеть противоречия каждой из трех дихотомий [1]. Не останавливаясь подробно на анализе аргументов, предложенных этим специалистом, следует сказать, что данная позиция представляется весьма спорной. В.С. Катькало противопоставляет ресурсную (экономическую) концепцию организационной (неэкономической), однако в подтверждение своей правоты использует концепцию динамических способностей, которую напрямую отнести к экономическому содержанию фирмы крайне проблематично.
Исходные постулаты и рассмотренные дихотомии теории стратегического менеджмента позволяют сделать вывод о том, что, в отличие от классических моделей стратегического менеджмента, возможна следующая постановка вопроса: стратегический процесс включает в себя реализацию стратегии как независимый процесс от того, с помощью которого была определена сама стратегия? Впервые данная идея была выдвинута в статье А.Б. Миллера и А.Н. Петрова в 2010 году (подробнее - см. [5]). Подтверждением этому может служить создание концепции «двойных стратегий» Д. Абела, в рамках которой для сохранения отличительных результатов компании необходимо иметь две стратегии - одну для настоящего, другую - для будущего [1].
Таким образом, стратегический менеджмент, как нам представляется, можно определить как параллельные процессы принятия решений по формированию и реализации стратегии, а также стратегическому мышлению как их движущей силе (см. рис. 3).
Рис. 3. Процессная модель стратегического менеджмента
Две параллельные оси стратегического процесса определяют два принципиально отличающихся по своей природе и последствиям стратегических решения. Так формирование (формулирование) стратегии развития организации связано с привлечением (чаще виртуальных) стратегических ресурсов компании. Реализация стратегии, в свою очередь, связана с использованием конкретных (реальных) ресурсов организации. Поэтому вариативность формулирования стратегии, возможность возврата к старым вариантам, существенно выше, чем в процессе реализации стратегии.
Стратегический процесс определяется не формальными процедурами принятия управленческих решений, а несет в основе своей специфический образ мышления и поведения - стратегическое мышление, которое представляет собой третью ось модели стратегического процесса.
В конечном итоге, вероятно, прав тот из «великих гуру», который сказал, что простота идей стратегического развития далеко не так проста. Излишнее усложнение будет ошибкой. Но ошибками же будет и излишняя умиротворенность. Конечно, очень соблазнительно успокоиться и наслаждаться успехом, после того как компания стала лидером в отрасли или выросла в глобальную структуру. Однако, размер и успех - величины непостоянные, особенно в неопределенных и бурных экономических условиях. Примеров тому достаточно в мировой истории. История корпораций (как и военная история) рассказывает о когда-то могущественных корпорациях, которые оказались выброшенными на обочину [2]. Инерция и застой недопустимы. Таким должен быть образ мышления.
Продолжительность успеха, частично, зависит от анализа ошибок, совершенных в прошлом. Проницательные руководители подготовятся к возможным кризисам, однако, им придется действовать, когда кризис все же наступит. Следовательно, необходимо постоянно уметь продумывать все возможные действия и ситуации, быть бдительными и гибкими. Поэтому какие-то компании выходят из рецессии в целости и сохранности, обладая способностью использовать возможности, возникшие в период кризиса и после него. Другие же оказываются в более плачевном состоянии. Для того, чтобы стратегическое мышление было эффективным, оно должно осуществляться в неком контексте, то есть должны существовать определенные условия, позволяющие реализовать стратегический процесс в полном объеме.
Кэмпбелл и Александр [10] предлагают следующий подход к стратегическому мышлению, выделяя три аспекта стратегического контекста.
Во-первых, это операционные вопросы: организации используют бенчмаркинг (оценка и сравнение с другими предприятиями в поисках полезного и передового опыта), реинжиниринг и всеобщее управление качеством в поисках возможностей постоянного улучшения.
Во-вторых, стратегическое мышление - это взгляд в будущее: теория хаоса предупреждает о том, что необходимо постоянно быть готовыми к непредвиденным и неожиданным обстоятельствам; здесь акцент делается на разовые изменения и идею об усовершенствовании и контроле разработок в отрасли или, иными словами, на установление новых правил конкуренции и занятие позиций впереди конкурентов. Важную роль играет построение сценария развития организации.
Третьим элементом является поведение и культура. Без ясно сформулированного и доведенного до сведения работников видения и направления и при отсутствии работников, которые хотели бы, чтобы компания развивалась и искали бы возможности такого развития, стратегическое мышление было бы весьма ограниченным и прозаическим.
Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. В результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие [17, с. 222].
Полезные идеи по поводу будущего развития могут появиться либо внутри организации, либо прийти извне, и способность синтезировать и использовать доступную информацию для разработки и развития новых продуктов, услуг и нового стратегического позиционирования отражает способности организации к стратегическому мышлению, как необходимому элементу ее организационной культуры. Таким образом, в стратегическом мышлении акцент делается на способности видеть картину в целом, синтезировать информацию из прошлого и настоящего и соединить ее со своим виде-
нием будущего. Это охватывает информацию, полученную внутри компании, и информацию, получаемую «извне».
Исходя из вышесказанного, стратегический контекст в практической плоскости в широком смысле представляет собой стратегический анализ в классическом его понимании. Он происходит перманентно и «подпитывает» как процесс формирования стратегии, так и процесс ее реализации.
Стратегическое мышление - это некая аура стратегического процесса менеджмента. Стратегическое мышление - это постоянная направленность в будущее, основанное на прошлом и настоящем. Стратегическое мышление, как деятельность, направлено на поиск и обработку информации, целена-правлена на получение долгосрочного конкурентного преимущества. При этом эффективная стратегия должна выводить организацию на новое качество развития, то есть организация должна приобретать новое синергическое качество.
Синергия, объясняет важность связей и синтеза, синергия - явление, обеспечивающее организациям либо стабильный рост, либо скачок в далекое будущее. Оно связано с отдачей, получаемой за счет ресурсов. И. Ансофф [9] утверждает, что ресурсы должны быть неоднородными, и ими необходимо управлять таким образом, чтобы преимущества в сумме превосходили бы преимущества, которые могли бы получиться от каждого вида ресурсов в отдельности, таким образом, синергию можно изобразить как «эффект 2+2=5». Проще говоря, сочетание частей дает больший результат, чем каждая независимая часть, взятая отдельно.
Существует три основных синергических возможности: функциональная - общие средства, компетенции, идеи и полезный опыт; стратегическая - дополняющие друг друга конкурентные стратегии в корпоративном портфолио, даже в условиях сильной диверсификации возможен некоторый обмен и наличие общего мнения; управленческая - совместимые стили управления и ценности в рамках различных функций и направлений бизнеса. Иногда синергия получается при переводе людей из одного подразделения организации в другое, возможно, на период командировки, чтобы оптимизировать обмен информацией.
Именно стратегическое мышление дает возможность разработки новых путей развития, приносящих организации синергию - качественно новое состояние организации. Предложенная модель ликвидирует одно из самых слабых мест организационных конструкций стратегического менеджмента. В традиционных базовых моделях стратегического менеджмента процесс формирования и реализации стратегии рассматривается как последовательный. Критики такого подхода справедливо отмечают, что в условиях быстро меняющейся окружающей среды последовательная схема, как крайне негибкая, будет работать с постоянным запаздыванием, стараться притормозить предпринимательские и активизировать административные механизмы стратегии [16]. Параллельная схема формирования и реализации стратегии позволяет начать разработку новой стратегии практически сразу после начала реализации утвержденной стратегии. Это означает, что организационные процессы формирования и реализации стратегии должны быть разделены. Данный вывод опять же подтверждает позицию Г. Минц-берга о разделении функции формирования стратегии и планирования реализации стратегии [16].
Исследуем, как происходит преодоление противоречий, закладываемых дихотомиями теории стратегического управления при реализации представленного процессного подхода к стратегическому менеджменту.
Первая дихотомия «Содержание-процесс» определяет основную суть противоречия как некий дисбаланс между процессами формирования и реализации стратегий, если учесть, что цели закладываются в процессе формирования, а результаты становятся известными уже на стадии реализации стратегии. Параллельность данных процессов позволяет говорить о том, что образуется некое единство, синхронизация (если можно так говорить) данных процессов. Более того, становится более понятным содержание как процесса формирования, так и процесса реализации стратегии. Формирование стратегии как формулирование некого видения развития организации (содержание) происходит или в виде «квантового скачка» (множественного изменения организационных компонентов) по Д. Миллеру и П. Фризену [14], или в рамках логического инкрементализма. Однако, справедливо замечание, что «в действительности оба подхода могли бы описывать две стадии одного и того же процесса, а именно пошаговое стратегическое обучение, итогом которого становятся революционные стратегические изменения. Иначе говоря, организации ожидают удобного момента, чтобы окончательно определиться, куда они идут и зачем, и как только стратегическое окно чуть приоткрывается, тут же следует
прыжок в него» [6]. В модели стратегического процесса (рис. 3) это путь от точки А к точке А', то есть при разработке новой стратегии Б одновременно реализуется предыдущая стратегия А (путь до точки Б'). Вместе с тем, процесс реализации стратегии постоянен, он не может быть одномоментно, дискретно изменен как формирование стратегии. Процесс обеспечивает соответствие содержания выбранному видению. Таким образом, определяется не только содержание каждого из параллельных процессов формирования и реализации стратегии, но и формируется процесс наполнения каждой из составляющих новым содержанием.
Вторая дихотомия также находит свое разрешение в представленной модели. В.С. Катькало отмечает, что в современных условиях характерен «переход от традиционных управленческих (минимизация издержек) к предпринимательским (создание новой ценности) механизмам обеспечения конкурентных преимуществ» [1]. Однако, такая однозначность вызывает сомнение в своей справедливости. Да, современная, наиболее популярная, ресурсная модель стратегического менеджмента связана с предпринимательскими механизмами реализации стратегии и этим принципиально отличается от теории М. Портера. Однако, эффективные стратегии требуют использования как того, так и другого механизма реализации стратегии. В представленной модели стратегического процесса (рис. 3) это достигается тем, что формирование стратегии идет преимущественно за счет предпринимательских механизмов, а эффективность реализации поддерживается за счет организационных механизмов. Естественно, такое рассмотрение является слишком грубым, в действительности любое стратегическое решение есть синтез предпринимательского и организационного подходов, однако именно в период формулирования стратегии закладываются новые инновационные подходы, и именно при реализации стратегии упор делается на эффективное достижение целей в рамках существующих организационных структуры и культуры организации.
Разрешение противоречий третьей дихотомии - внутренние и внешние источники получения конкурентных преимуществ - является самым сложным для любой теоретической конструкции стратегического менеджмента, претендующей на консервативность (предписывающий характер). Представляется, что ведущим фактором становится то, на каком рынке действует компания. Если это существующий рынок, то очевидно, что ведущим будет внешний источник, поскольку фирма должна позиционироваться на рынке. При выходе на новый рынок (особенно рынок возникающий) главными будут внутренние источники, поскольку именно они позиционируют фирму по отношению к другим. Очевидно, что как и в отношении предыдущей дихотомии, такое разделение достаточно условно. В условиях существующего рынка внутренние факторы также становятся источником получения устойчивого конкурентного преимущества, а конкурентное преимущество новых рынков, возникающее как результат ресурсного подхода (реализации стержневых компетенций) также невозможно без взаимоотношений фирмы с ее внешними контрактами.
Исследование процесса преодоления противоречий, заложенных в дихотомиях стратегического менеджмента, при помощи предложенной модели стратегического процесса менеджмента организации показало, что универсальных подходов к процессам формирования и реализации стратегий не существует. «Проблема состоит не в том, уместны ли при исследованиях стратегий фирм научные обобщения, а в том, что здесь возможны лишь общие корреляции, а не детерминированные для всех ситуаций причинно-следственные связи», - отмечает В. С. Катькало [1].
Каждая компания уникальна, поскольку уникальным является сочетание внешней среды, внутренних возможностей и ценностей высшего руководства. Уникальна история каждой компании, которая также откладывает свой отпечаток на формирование и реализацию стратегии. Предложенная модель стратегического процесса подчеркивает, что общими могут быть только основные элементы самого процесса, содержание закладывается под конкретную фирму, действующую в конкретных условиях и большей мере зависит от глубины стратегического мышления и стратегического контекста. Именно поэтому для фирм-лидеров адекватными будут одни содержательные конструкции, для фирм-последователей - другие.
Более того, нельзя требовать от всех топ-менеджеров формирования уникальных стратегий, хотя очевидно, что именно эффективные уникальные стратегии приносят фирме устойчивое конкурентное преимущество. На определенных рынках, в определенных условиях развития внешней среды целесообразно применять универсальные стратегии (например, общие стратегии М. Портера). Здесь основным является интуиция и опыт руководства фирмы, подкрепленные знаниями конкретных методологических подходов и инструментов стратегического менеджмента.
Может показаться, что предложенная модель стратегического процесса обращает внимание только на организационные модели, полностью игнорируя предпринимательские (экономические) факторы. Однако, это впечатление неверно. Экономическая доминанта стратегического процесса определена в содержании формулирования самой стратегии и в построении эффективного процесса ее реализации, то есть повторяет роль и место экономических процессов в менеджменте организации. Экономические критерии и ограничения являются теми факторами, которые наибольшим образом влияют на выбор той или иной стратегической альтернативы.
Конкретная экономическая теория как элемент ценности руководства и организации в целом может существенным образом влиять на видение будущего организации, на поиск методов реализации этого видения, то есть на формирование и реализацию стратегии. Экономическая логика определяет само понятие конкурентного преимущества как основной цели стратегического процесса, однако она определяется современным уровнем экономических знаний, ценностями и умением применить экономический инструментарий на практике.
ЛИТЕРАТУРА
1. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. СПб.: Издательский дом СПбГУ, 2006.
2. Коллинз Дж. Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
3. Кунц Г. Основные предпосылки эффективного управления // Организация управления в капиталистических фирмах. М.: Экономика, 1978.
4. Кэмпбелл Д., Стоунхауз Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2003.
5. Миллер А.Б., Петров А.Н. Стратегический менеджмент как стратегический процесс // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2010. № 2(62). С. 40-47.
6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Изд-во «Питер», 2000.
7. Минцберг Г., Квинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Изд-во «Питер», 2001.
8. Пирс IIДж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2013.
9. Ansoff H.I. Corporate Strategy. Penguin, 1968. (Оriginally published by McGraw Hill in 1965).
10. Campbell A., Alexander M. What's wrong with strategy? // Harvard Business Review. 1997. November-December.
11. Hax A.C., Majluf N.S. The strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach Practice. Upper Saddle River, New Yersey: Hall, Inc, 1996.
12. Hoskinson R.E., Hitt M.A., Wan W.P., Yin D. Theory and Research in strategic management: Swings and the pendulum // Journal of Management. 1999. Vol. 25 (3). Р. 417-456.
13. LunchR. Corporate Strategy. London: Prentice-Hall, 2000.
14. Miller D., Friesen P.H. Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.
15. Mintzberg H. Patterns in strategy formulation // Management Science. 1978. № 24 (9). Р. 934-948.
16. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. NY: The Free Press, 1994.
17. Prahalad C.K., Bettis R.A. «he Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance // Strategic Management Journal. 1986. № 7. Р. 485-501.
