CC BY
295
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
А. Б. МИЛЛЕР, А. Н. ПЕТРОВ
Алексей Борисович Миллер — кандидат экономических наук, председатель Правления ОАО «Газпром».
В 1984 г. окончил Ленинградский финансово-экономический институт им. Н. А. Вознесенского по специальности «экономист». В 1989 г. защитил диссертацию на соискание степени кандидата экономических наук.
С мая 2001 г. председатель Правления ОАО «Газпром», с 2002 г. — заместитель председателя Совета директоров ОАО «Газпром».
Александр Николаевич Петров — доктор экономических наук, профессор, действительный член РАЕН.
В 1976 г. с отличием окончил Ленинградский финансово-экономический институт им. Н. А. Вознесенского по специальности «Экономическая кибернетика».
С 1993 г. заведующий кафедрой прогнозирования и планирования экономических и социальных систем СПбГУЭФ. Председатель Диссертационного совета по присуждению ученых степеней доктора и кандидата экономических наук по проблемам экономики образования.
^ ^ ^
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС
Современные теории стратегического менеджмента исследуют стратегическое управление как триаду «содержание — процесс — контекст» [см., напр.: 18, 15]. Схематично данная концепция изображена на рис. 1.
При этом центральное место отдается содержанию стратегии (приоритет конкурентных преимуществ), но постоянно учитываются процесс и контекст. Однако такая постановка вопроса не является абсолютной аксиомой. В условиях нарастающей неопределенности окружающей среды, невозможности достаточно полно проанализировать социально-экономические процессы на макро- и микроуровнях при помощи адекватных конструктивных (предписывающих) теорий усиливается роль процесса в формировании и реализации стратегии. Это проистекает, прежде всего, в силу следующих обстоятельств, которые будут использованы как исходящие постулаты для дальнейшего исследования.
ГРНТИ 06.39.02
© А. Б. Миллер, А. Н. Петров, 2010
Стратегический контекст (условия осуществления стратегических действий)
Организационная цель (ориентир стратегических действий)
Стратегический процесс (поток стратегических действий)
Содержание стратегии (результат стратегических действий)
Рис. 1. Соотношение цели организации и трех аспектов стратегического управления [15, р. 5]
1. Управление по своей сути постоянно повторяющийся процесс принятия решений, связанный с прогнозированием, планированием, регулированием, координацией и контролем за деятельностью компании.
2. Любое управленческое решение должно быть направлено на сохранение или приумножение конкурентного преимущества, т. е. на получение новой ценности (например, в сфере прибыли, получения дивидендов).
3. Управленческое решение становится стратегическим, если способствует получению устойчивого (в крайнем случае, относительного) конкурентного преимущества компании на рынке в перспективе. Следует различать стратегические управленческие решения, связанные с формированием видения получения конкурентного преимущества, и стратегические управленческие решения, связанные с реализацией этого видения. Г. Минцберг отмечал, что «термин „стратегический" будет использован в качестве прилагательного для обозначения относительно важного в отношении моделей, возникших после принятия действия, а также в отношении намерений, которые им предшествовали» [22, р. 27]. При этом необходимо учитывать замечания классика в области управления 60-70-х годов прошлого века Г. Кунца: «Долгосрочное планирование — это не планирование будущих изменений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящем» [3, с. 11]. Это означает, что в момент принятия решения однозначно оценить, является ли принятое решение стратегическим или нет, часто не представляется возможным. Например, закрытие финансирования научно-исследовательской темы по разработке нового товара, которое показалось топ-менеджменту неперспективным, в будущем может привести к тому, что технологический прорыв осуществят конкуренты. То, что казалось тактическим вчера, завтра может оказаться стратегическим.
Таким образом, на наш взгляд, стратегический менеджмент есть на самом деле стратегический процесс в рамках менеджмента организации, позволяющий стабилизировать функционирование компаний с позиции получения высокой и устойчивой прибыли.
Первым акцентировал внимание на процессном аспекте стратегии Г. Минцберг, который определил ее как «паттерн в потоке управленческих решений» [20]. Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон прямо заявляют, что стратегия является процессом потому, «что содержит три четко обозначенные стадии: 1) стратегический анализ; 2) стратегический выбор; 3) реализация стратегии и менеджмент» [4, с. 11]. Наконец, А. Хакс и Н. Майлаф прямо отмечают, что «процессная школа видит стратегию как выход трех различных процессов, влияющих на формирование стратегии:
— индивидуальный познавательный процесс, где рациональное восприятие внешней среды и внутренних возможностей приводится в соответствие;
— социальный и организационный процесс, который способствует внутренней коммуникации и достижению консенсуса в принятии решений;
— политический процесс, направленный на создание, удержание и трансформацию власти внутри организаций» [16, р. 15].
Появляются монографии и учебники, где понятие «стратегический менеджмент» заменяется на «стратегический процесс» [см., напр.: 16; 15; 8].
Стратегический процесс как составная часть менеджмента компании есть процесс преодоления противоречий, которые представляют три основные дихотомии, представленные в табл. 1.
Дихотомия между содержанием стратегий и процессом стратегий предполагает четкое разделение самого потока стратегических действий и результата стратегических действий, а точнее, соответствие полученных результатов объявленным целям или общему видению проблемы. Если учитывать проблему адекватности объявленных целей реально существующим возможностям получения устойчивого конкурентного преимущества, то становится очевидным, что простая, на первый взгляд, дихотомия между содержанием и процессом стратегий
представляет собой «многослойную» конструкцию. На поверхности данная дихотомия выступает как единство и противоположность процессов формирования и реализации стратегии.
Таблица 1
Основные дихотомии теории стратегического управления по В. С. Катькало [2, с. 100]
Главные вопросы теории Дихотомии
1. Акцент исследований стратегии фирмы Содержание стратегий -► Процесс стратегий
2. Механизм успешных стратегий Предпринимательские -► Административные
3. Источники конкурентных преимуществ Внешние -► Внутренние
Предпринимательский и административные аспекты стратегического управления есть вторая дихотомия, которая характеризует проактивный и адаптивный механизмы реализации успешных стратегий. В.С. Катькало справедливо отмечает, что «баланс между созданием нового и развитием имеющегося становится важнейшей проблемой стратегического управления (баланса его предпринимательского и административных начал)» [там же, с. 62]. При этом очевидно, что чисто проактивный путь развития («чистая инновация»), так же как и «адаптация без реструктуризации», является тупиковой стратегией, поскольку просто нереализуем на практике. Любое инновационное развитие компании нарушает сложившийся баланс производственных, социальных и других отношений, снижает стабильность функционирования фирмы, однако двигает компанию вперед и вначале обеспечивает ей устойчивое конкурентное преимущество. Наоборот, стремление действовать старыми, проверенными методами в условиях нестабильной окружающей среды практически всегда приводит к потере фирмой позиций на рынке, потере конкурентного преимущества. В этом заключается противоречие второй дихотомии стратегического управления. Единство и противоположность новых и старых методов реализации, по существу, есть путешествие между Сциллой и Харибдой, т. е. большая вероятность подвергнуться двум серьезным и равновеликим опасностям.
Третья дихотомия связана с источниками конкурентных преимуществ, которые делятся на внутренние и внешние. Р. Хоскинсон и другие исследователи (М. Хитт, В. Ван и Д. Юн) использовали принцип маятника, чтобы описать хронологию возникновения теорий стратегического управления. При этом крайними точками амплитуды колебаний маятника являются жесткие приоритеты внутренних или внешних источников конкурентных преимуществ, принимаемых в конкретной теории в качестве одного из постулатов [17]. Графически данный подход показан на рис. 2.
Начальный этап исследований стратегий (60-70-е гг.) Экономическая теория отраслевой организации (1980-е гг.) Экономическая теория организации (середина 1980-х гг.) Ресурсная концепция (1990-е гг.)
Внутренние факторы Внешние факторы Внешние факторы Внутренние факторы Внутренние факторы С Внешние факторы ь Внутренние факторы Внешние факторы
Рис. 2. Эволюция методологии теории стратегического менеджмента по Р. Хоскинсону [ibid., p. 421]
Достаточно подробный анализ оригинальной версии Р. Хоскинсона с соавторами дан в работах В. С. Кать-кало [2, с. 140-141]. Для целей нашего исследования хотелось бы обратить внимание на наиболее популярные конструктивные (предписывающие) теории стратегического менеджмента — теории И. Ансоффа, М. Портера, Г. Хамела и К. К. Прохалада, которые предлагают конкретный набор стратегий или однозначный предмет их поиска, связанный с одной из альтернатив дихотомии. Попытки подойти к этой проблеме синтетически, объединив внешние и внутренние факторы (как это пытались сделать К. Эндрюс и его соратники по Гарвардской группе в SWOT-анализе), приводили к тому, что скорее ставились ограничения на процесс формирования стратегии, чем определялась область их поиска или, тем более, формулировались типовые (общие) стратегии. В этом и заключаются единство и противоположность третьей дихотомии теории стратегического менеджмента.
С точки зрения В. С. Катькало, «дихотомии между содержанием и процессом стратегического управления, предпринимательскими и административными механизмами успешных стратегий, а также между внутренними и внешними факторами конкурентных преимуществ должны трактоваться как своего рода допущения о комплексном характере феномена стратегии фирм. Противопоставление элементов этих дихотомий концептуально непродуманно, поскольку разрывает единство данных противоположностей, реально имеющих место в практике менеджмента» [там же, с. 99]. Данная позиция становится ясной, когда ее автор, сторонник ресурсной концепции стратегического менеджмента, пытается доказать, что данная концепция способна преодолеть противоречия каждой из трех дихотомий [там же, с. 360-364]. Не останавливаясь подробно на анализе аргументов, предложенных известным специалистом, следует сказать, что данная позиция представляется весьма шаткой. В. С. Катькало противопоставляет ресурсную (экономическую) концепцию организационной (неэкономической), однако в подтверждение своей правоты использует концепцию динамических способностей, которую напрямую отнести к экономическому содержанию фирмы крайне проблематично.
Исходя из предложенных постулатов понимания стратегического менеджмента как стратегического процесса в рамках менеджмента организации, можно сделать вывод, что стратегический процесс включает реализацию стратегии несколько независимо от процесса, с помощью которого была определена сама стратегия. Этим объясняется создание концепции «двойных стратегий» Д. Абела, в рамках которой для сохранения отличительных результатов компании необходимо иметь две стратегии: одну — для настоящего, другую — для будущего [10]. Таким образом, стратегический процесс можно определить как две параллельные прямые, которые соответствуют процессам формирования и реализации стратегии. Схематично он изображен на рис. 3.
Стратегия А
Формирование стратегии Процесс менеджмента
Реализация стратегии
Реализация стратегии А
Стратегия Б
Реализация стратегии Б
Рис. 3. Стратегический процесс в рамках менеджмента организации
Две параллельные оси стратегического процесса определяют два принципиально отличающихся по своей природе и последствиям стратегических решения. Так, формирование (формулирование) стратегии развития организации связано с привлечением стратегических ресурсов (чаще виртуальных) компании. Реализация стратегии, в свою очередь, связана с использованием ресурсов организации. Поэтому вариантность формулирования стратегии, возможность возврата к старым вариантам существенно выше, чем в процессе реализации стратегии.
Данный подход ликвидирует одно из самых слабых мест организационных конструкций стратегического менеджмента. В традиционных базовых моделях стратегического менеджмента [см., напр.: 9, с. 13-31; 5, с. 3036; 1, с. 108-111] процесс формирования и реализации стратегии рассматривается как последовательный. Критики такого подхода справедливо отмечают, что в условиях быстро меняющейся окружающей среды последовательная схема как крайне негибкая будет работать с постоянным запаздыванием, стараться притормозить предпринимательские и активизировать административные механизмы стратегии [подробнее см.: 22]. Параллельная схема формирования и реализации стратегии позволяет начать разработку новой стратегии практически сразу после начала реализации утвержденной стратегии. Это означает, что организационные процессы формирования и реализации стратегии должны быть разделены. Данный вывод опять же подтверждает позицию Г. Минцберга о разделении функции формирования стратегии и планирования реализации стратегии [ibid., р. 225-321]. Рассмотрим наиболее популярные современные теории стратегического менеджмента, которые особое внимание обращают на процесс формирования (формулирования) стратегии.
Г. Минцберг ввел в научный оборот понятия преднамеренной и развивающейся стратегии. Преднамеренная стратегия формулируется высшим руководством, исходя из системы ценностей и требований процедуры стратегического планирования, т. е. как полностью обдуманный процесс, исключающий всякие случайности. Однако в практике менеджмента часто возникают случайные, развивающиеся стратегии, «предпринятые одно за другим действия, которые со временем превратились в некоторую последовательность или модель» [ibid., р. 25]. Схематично данные виды стратегии изображены на рис. 4.
Нереализованная стратегия
Развивающиеся стратегии
Рис. 4. Преднамеренные и развивающиеся стратегии по Г. Минцбергу [ibid., р. 24]
При этом развивающиеся стратегии, которые возникают спонтанно (стихийно), могут формулироваться не в центре, а по периферии организации, т. е. на нижних уровнях иерархии. Такой процесс Г. Минцберг описал в виде модели «травяного газона» [21, р. 214-216].
1. Стратегии возникают инициативно, как сорная трава в саду, а не культивируются, как томаты в теплице.
2. Эти стратегии могут возникать в любом месте, виртуально, там, где люди имеют способности (возможности) к обучению и обладают ресурсами реализовывать эти способности (возможности).
3. Такие стратегии становятся стратегиями организации, когда они становятся коллективными, когда эти направления (стандарты) проникают в поведение большинства членов организации.
4. Процесс проникновения может быть осознанным или неосознанным, а также управляемым и неуправляемым.
5. Новые стратегии, которые возникают осознанно (преднамеренно), имеют тенденцию к проникновению в организацию в течение периода изменений, которые прерываются периодами «интеграционного постоянства». Проще говоря, организация, как и садовники, сами определяют время, когда можно сажать, а когда убирать урожай (даже если они убирают то, что и не думали сеять).
6. Управлять этим процессом не значит быть предвзятым по отношению к стратегиям, а есть намерение распознать их возникновение и вмешиваться, когда они начинают «приживаться» или начинают «прижимать».
«Новые идеи не приходят в точно назначенное время», — обращал внимание еще в 1965 г. Р. Антони [11, р. 19]. Практика показывает, что формирование успешных стратегий нерегулярно и неожиданно по своей природе и чаще всего требует нестандартных решений.
Дж. Квин, разделяя определение стратегии как паттерна управленческих решений, сосредоточил свое внимание на стратегических изменениях. Он пришел к выводу, что процесс формирования стратегии действительно характеризуется малыми, но никак не независимыми приращениями. Дж. Квин полагал, что основные действующие лица в мире корпоративного бизнеса связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию с присущей только им логикой. Поэтому исследователь назвал этот процесс логическим инкрементализмом [подробнее см.: 25; 6]. Логический инкрементализм есть «проактивный подход к формулированию стратегий, т. е. их создатели могут преднамеренно предпочесть дать возможность появиться непредусмотренным стратегиям. Действия по „продвижению наобум" также инкрементальны по своей природе, но реактивны и являются ситуационными (ad hoc) решениями для преодоления незапланированных и плохо контролируемых обстоятельств» [2, с. 258].
Центральным действующим лицом в теории логического инкрементализма Дж. Квина является группа топ-менеджеров. При этом они должны двигаться к цели, широко признанной внутри организации, а их деятель-
ность должна повышать доверие, усиливать поддержку, т. е. осуществлять определенную политику внутри организации. Топ-менеджеры должны стимулировать такое стратегическое видение, которое само изменяется и совершенствуется, поскольку сам стратегический процесс является динамичным и продолжительным во времени.
Формирование стратегии необходимо также рассматривать как политический процесс, особенно для больших, многоуровневых компаний [подробнее см.: 24; 12; 14]. Достаточно ввести некоторый фактор неопределенности (например, изменчивость внешней среды, изменение ценностей высшего руководства, различная доступность к ресурсам), как можно рассматривать управление как реализацию неких властных полномочий. Конкурентные цели индивидов и коалиций неминуемо ведут к тому, что любая заранее разработанная стратегия будет нарушаться. Отсюда сторонники данной концепции делают неожиданный вывод: оптимальная стратегия не может быть осуществлена, ее невозможно сформулировать в принципе [7, с. 196]. Л. Болман и Т. Дил выдвинули следующие тезисы о мире организационной политики [12, р. 163].
1. Организация представляет собой коалицию различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса.
2. Между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности.
3. Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов — кто чего получит.
4. Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть — наиважнейшим ресурсом.
5. Цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования позициями между заинтересованными лицами.
Тогда формулирование стратегии представляет собой процесс политических переговоров и торгов, когда наиболее сильные группы могут выбирать варианты стратегии, сообразуясь больше со своими интересами, чем с интересами организации в целом. При этом «складывается впечатление, что возникающие в ходе политического процесса стратегии носят скорее случайный характер и формируются скорее в терминах позиции, нежели перспектив» [7, с. 200].
Проведенный краткий анализ современных подходов к процессу формирования стратегии позволяет сделать некоторые выводы по отношению к предложенной модели стратегического процесса в рамках менеджмента организации. Прежде всего исследуем, как происходит преодоление противоречий, закладываемых дихотомиями стратегического управления.
Первая дихотомия «содержание — процесс» определяет основное содержание противоречия как разрыв между формулированием и реализацией стратегий. Параллельность данных процессов позволяет говорить о том, что определяется некое единство, синхронизация (если можно так выразиться) данных процессов. Более того, становится понятнее содержание как процесса формулирования, так и процесса реализации стратегии. Формирование стратегии как формулирование некого видения развития организации происходит или в виде квантового скачка (множественного изменения организационных компонентов) по Д. Миллеру и П. Фризену [подробнее см.: 19], или в рамках логического инкрементализма. Однако справедливо замечание, что «в действительности оба подхода могли бы описывать две стадии одного и того же процесса, а именно пошаговое стратегическое обучение, итогом которого становятся революционные стратегические изменения. Иначе говоря, организации ожидают удобного момента, чтобы окончательно определиться, куда они идут и зачем, и как только стратегическое окно чуть приоткрывается, тут же следует прыжок в него» [7, с. 261]. В модели стратегического процесса (рис. 3) это путь от точки А к точке Б, т. е. разработка новой стратегии, одновременно реализуется предыдущая стратегия А (путь от точки С к точке Б). Таким образом, не только определяется содержание каждого из параллельных процессов формирования и реализации стратегии, но и формируется процесс наполнения каждой из составляющих новым содержанием.
Вторая дихотомия также находит свое разрешение в представленной модели. В. С. Катькало отмечает, что в современных условиях характерен «переход от традиционных управленческих (минимизация издержек) к предпринимательским (создание новой ценности) механизмам обеспечения конкурентных преимуществ» [2, с. 465]. Между тем такая однозначность вызывает сомнение в своей справедливости. Да, современная, наиболее популярная ресурсная модель стратегического менеджмента связана с предпринимательскими механизмами реализации стратегии и этим принципиально отличается от теории М. Портера. Однако эффективные стратегии требуют использования как того, так и другого механизма реализации стратегии. В представленной модели стратегического процесса (рис. 3) это достигается тем, что формирование стратегии происходит за счет предпринимательских механизмов, а эффективность реализации поддерживается за счет организационных механизмов. Естественно, такое рассмотрение является слишком грубым, в действительности любое стратегическое решение есть синтез предпринимательского и организационного подходов, однако именно в период формулирования стратегии закладываются новые инновационные подходы и именно при реализации стратегии
упор делается на эффективное достижение целей в рамках существующих организационных структуры и культуры организации.
Разрешение противоречий третьей дихотомии — внутренние и внешние источники получения конкурентных преимуществ — является самым сложным для любой теоретической конструкции стратегического менеджмента, претендующей на консервативность (предписывающий характер). Представляется, что ведущим фактором становится то, на каком рынке действует компания. Если это существующий рынок, то очевидно, что ведущим будет внешний источник, поскольку фирма должна позиционироваться на рынке. При выходе на новый рынок (особенно рынок возникающий) главными будут внутренние источники, поскольку именно они позиционируют фирму по отношению к другим. Очевидно, что, как и в отношении предыдущей дихотомии, такое разделение достаточно условно. В условиях существующего рынка внутренние факторы также становятся источником получения устойчивого конкурентного преимущества, а конкурентное преимущество новых рынков, возникающее как результат ресурсного подхода (реализации стержневых компетенций), также невозможно без взаимоотношений фирмы с ее внешними контрактами .
Исследование процесса преодоления противоречий, заложенных в дихотомиях стратегического менеджмента, при помощи предложенной модели стратегического процесса менеджмента организации показало, что универсальных подходов к процессам формирования и реализации стратегий не существует. «Проблема состоит не в том, уместны ли при исследованиях стратегий фирм научные обобщения, а в том, что здесь возможны лишь общие корреляции, а не детерминированные для всех ситуаций причинно-следственные связи», — отмечает В. С. Катькало [2, с. 513]. Каждая компания уникальна, поскольку уникальным является сочетание внешней среды, внутренних возможностей и ценностей высшего руководства. Уникальна история каждой компании, которая также откладывает свой отпечаток на формирование и реализацию стратегии. Предложенная модель стратегического процесса подчеркивает, что общими могут быть только основные элементы самого процесса, содержание закладывается под конкретную фирму, действующую в конкретных условиях. Именно поэтому для фирм-лидеров адекватными будут одни теоретические конструкции, а для фирм-последователей — другие. Кроме того, нельзя требовать от всех топ-менеджеров формирования уникальных стратегий, хотя очевидно, что именно эффективные уникальные стратегии приносят фирме устойчивое конкурентное преимущество. На определенных рынках в определенных условиях развития внешней среды целесообразно применять универсальные стратегии (например, общие стратегии М. Портера). Здесь основными являются интуиция и опыт руководства фирмой, подкрепленные знаниями конкретных металогических подходов и инструментариев стратегического менеджмента.
Может показаться, что предложенная модель стратегического процесса уделяет внимание только организационным моделям, полностью игнорируя экономические факторы. Однако это впечатление неверно. Экономическая доминанта стратегического процесса определенна в содержании формулирования самой стратегии и построении эффективного процесса ее реализации, т. е. повторяет роль и место экономических процессов в менеджменте организации. Экономические критерии и ограничения являются теми факторами, которые наибольшим образом влияют на выбор той или иной стратегической альтернативы. Конкретная экономическая теория как элемент ценности высшего руководства может существенным образом влиять на видение будущего организации, на поиск методов реализации этого видения, т. е. на формирование и реализацию стратегии. Экономическая логика определяет само понятие конкурентного преимущества как основной цели стратегического процесса, однако она определяется современным уровнем экономических знаний, ценностями высшего руководства и умением применить экономический инструментарий на практике.
ЛИТЕРАТУРА
1. Гвичия Г. М. Инновационное обеспечение устойчивого развития фирмы в условиях конкуренции. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
2. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Издательский дом СПбГУ, 2006.
3. Кунц Г. Основные предпосылки эффективного управления // Организация управления в капиталистических фирмах. М.: Экономика, 1978.
4. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д.,Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Проспект, 2003.
5. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2000.
6. Куин Дж. Б. Стратегии перемен // Г. Минцберг, Дж. Куин, С. Гошал. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2002.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.
* Данный аспект достаточно полно исследован в концепции «соконкуренции» [13] и в концепции «предпринимательских экосистем» [23].
S. Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., Питер, 2001.
9. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Д. Стратегический менеджмент. 12-е изд. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002
10. AbelD. F. Managing with Dual Strategies: Mastering the Present, Preempting the Future. New York: Free Press, 1999.
11. Antony R. N. Planning and Control Systems: A. Framework for Analysis. Gradnate School of Business, Harvard University, 1965.
12. Bolman L. G., Deal T. Refraining Organization: Artistry, Choice and Leadership. 2nd ed. San-Francisco: Jossey-Bass Publishing, 1997.
13. Brandenburg A. M., Nalebutt B. M. Co-operation. Doubleday. New York, 1996.
14. CyortR. M., March J. G. A Behavioral Theory of Firm. Englewood Cliffs, New Jersy: Prentice-Hall, 1963.
15. De WitB., MeyerR. Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective 3rd ed. London: International Thompson Business Press, 2004.
16. Hax A. C., Majluf N. S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersy, 1996.
17. Hoskinson R. E., Hitt M. A., Wan W. P., Yin D. Theory and Research in strategic management: Swings and the pendulum // Journal of Management. 1999. Vol. 25 N 3. P. 417-456.
1S. Lunch R. Corporate Strategy. 2nd ed. London: Prentice-Hall, 2000.
19. Miller D., Friesen P. H. Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 19S4.
20. MintzbergH. Patterns in strategy formulation // Management Science. 197S. Vol. 24. N 9. P. 934-94S.
21. MintzbergH. Mintzberg on Management: InSide Our Strange World of Organization. New York: Free Press, 19S9.
22. MintzbergH. The Rise and Fall of Strategic Planning Preconceiving Robs for Planning, Plans, Planners. New York: Free Press, 1994.
23. Moore J. I. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems Harper Collins. New York.
24. Pettigrew A. M. Strategy Formulation as a Political Process // International Studies of Management and Organization. 1977. Summer. Р. 7S-S7.
25. Quinn J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Dow Jones — Irwin: Homewood, IL, 19S0.
