CC BY
162
УДК 658.1.009.12 ББК У.в6 + У9(2)30.в6
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ
В.Б. Черное, М.Д. Мошниное
Статья посвящена проблемам стратегического управления предприятием в современной России. Авторами рассмотрено значение анализа в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия, сделана попытка обозначить и устранить существующие проблемы, связанные с проведением стратегического анализа и трактовкой его результатов, попытаться тем самым усовершенствовать стратегический анализ и сделать его проведение более доступным для предприятий малого и среднего бизнеса.
Ключевые слова: стратегическое управление, анализ, конкуренция, положение предприятия в экономике, факторы внешней средыы
Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа заполнения пустых ниш, в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу напряжённой конкуренции, где для успешного развития бизнеса необходимо ещё уметь успешно его продвигать, учитывая разработки и технологии конкурентов.
В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты маркетингового анализа, первоочередной задачей становится необходимость думать и действовать проспективно, регулярно проводя стратегический анализ внешнего окружения и внутренней среды компании. Под термином [Стратегический анализ □ здесь понимается анализ, целью которого является выявление конкурентных преимуществ и разработка на их основе долгосрочного плана развития бизнеса.
Таким образом, только при грамотном проецировании общих стратегий развития на конкретное предприятие и оптимальном использовании ресурсов и компетенций, необходимых для достижения поставленных целей, приходит успех. При таком подходе в управлении создается команда, работающая на единую цель. Фундаментом достижения этой цели является модель стратегического управления, которая позволяет прогнозировать будущее, отслеживая изменения во внешней и внутренней среде.
Данную модель в последнее время пытаются применять многие. Но, к сожалению, часто приходится сталкиваться не с применением модели, а с декларированием ее применения. Даже в самых передовых компаниях в вопросах менеджмента, зачастую после наскоро выработанного видения миссии и долгосрочного курса развития сразу же переходят к постановке целей, разработке стратегий их достижения, забывая их проецировать на функциональные и оперативные уровни, а также к конкретным мероприятиям, формально составив перед этим модель SWOT-aнaлизa.
Игнорирование наиболее важных и трудоемких этапов стратегического управления, таких как
диагностика внешнего окружения и внутренней среды приводит к тому, что все стратегии развития, а значит и рыночные мероприятия, основываются лишь на интуиции и импровизации конкретных менеджеров, что на порядок увеличивает риски компании. Изначально неверно заданный вектор движения бизнеса в итоге неминуемо приведёт к неудаче в долгосрочном периоде.
Стратегический анализ внешнего окружения и внутренней среды □ важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании. Для развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Обзор литературы по стратегическому управлению показывает, что подходы авторов к процессу разработки и реализации стратегии различны.
И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [1].
По М. Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии [7].
С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов:
1) стратегический анализ, состоящий из анализа внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2) выбор стратегического направления, включающий прогнозирование; определение миссии и целей, выявление стратегических расхождений» между прогнозами и целями;
3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии, анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость и риск [5].
Управление социально-экономическими системами
А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения [8].
Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ СйробеловЦ включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов [6].
О. Виханский процесс разработки стратегии рассматривает как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации [3].
Таким образом, мнения представленных авторов сходятся в том, что анализ является исходным этапом и неотъемлемым элементом в процессе разработки стратегии развития бизнеса, имеет первостепенное значение, так как без проведения анализа становится невозможным выполнение других действий по формированию стратегии.
Стратегический анализ должен давать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе анализа должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Анализ внешнего окружения и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.
Несмотря на то, что важность проведения анализа не вызывает сомнения существует множество видов и способов проведения стратегического анализа. В.С. Ефремов, понимая стратегию как СЬбраз действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале»] считает, что коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой задачу обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации [4]. Именно задача поиска основы такого конкурентного преимущества определила выделение стратегического управления из общей науки управления.
Сравнительно невысокие темпы изменения среды, ограниченная информация и доступ к дискретно распределенным факторам □ природным ресурсам, новым потребностям и рынкам, дешевой
рабочей силе и капиталу, новым технологиям □ ставят среди важнейших задач максимально полный анализ внешней среды, прогнозирование её изменения и проектирование организации с целью достижения наибольшей эффективности.
В этих условиях развилась «Школа планирования» [1, 2, 9П1]. Она использовала сложный расчетно-аналитический аппарат долгосрочного прогнозирования и планирования в целях разработки такой стратегии, которая позволила бы компании достичь максимального соответствия внутренних параметров переменным внешней среды и получить конкурентное преимущество. Такой Сйредписательный» подход к формированию долгосрочного стратегического плана в большой степени зависит от репрезентативности, последовательности, однородности, сравнимости и точности используемых при расчетах данных.
Увеличение количества и размеров организаций в 60-х годах прошлого века привело к усилению давления на организации со стороны внешней среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом Сйроб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом» [12, 13, 16]. Среди основных критических замечаний □ недостаточное внимание рациональному целеполаганию менеджерами, возможное отставание темпов «обучения» организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода Сйроб и ошибок»
Дальнейший рост организаций на основе диверсификации и положительного эффекта масштаба строился на моделях портфельного планирования. Однако макроэкономическая нестабильность 70-х годов XX века, вскрывшая несовершенство существовавших методик долгосрочного прогнозирования и их неприемлемость в условиях нестабильной среды, способствовала дискредитации этих моделей.
Развитие моделей стратегического анализа базировалось не на долгосрочном прогнозировании, а на анализе конкуренции и стратегическом позиционировании [14, 15]. Процесс формирования стратегии теперь определяли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов. Это позволило теоретически обосновать получение и использование конкурентного преимущества вследствие правильного позиционирования компании в привлекательной отрасли. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, а не к ее внутренним способностям; к конкуренции, но не сотрудничеству [17].
Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратегического управления и применяемых ими принципов проведения анализа следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, которые затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений, поэтому сегодня актуальность нового взгляда на стратегический анализ особенно обозначилась в результате новых фундаментальных изменений в окружающей среде, влекущих за собой смену всей философии бизнеса.
Основными проблемами, связанными с использованием существующих методик стратегического анализа, являются:
1. Сложность его проведения и дороговизна. Для качественного проведения стратегического анализа нужен высококвалифицированный специалист, требующий высокой платы за свой труд. Трудно-доступность получения достоверных данных о конкурентах для небольших организаций (компании, имеющие организационно-правовые формы ООО и ЗАО). Таким образом, малый бизнес практически лишён возможности построения долгосрочных планов, что, в свою очередь, оказывает негативное воздействие на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Малый бизнес не может оперативно подстраиваться под нужды рынка, потому что просто не знает их, хотя теоретически именно малый бизнес является более маневренным и более быстро адаптирующимся к новым рыночным условиям, чем крупные предприятия.
2. Субъективность и неточность. Результаты зависят от человека, проводящего анализ, что даёт широкие возможности для манипулирования и представления разным пользователям разной информации, либо дезинформации руководства, что при наличии личной выгоды человека, проводящего анализ, или при его сговоре с конкурентами может нанести серьезный урон компании. Также многие методики стратегического анализа страдают от недостатка числовых значений, а в некоторых случаях при проведении стратегического анализа вообще невозможно использовать числовые значения (например, при анализе политических рисков).
3. Обособленность стратегического анализа и, как следствие, неправильная трактовка его результатов. Обособленность выражается в том, что зачастую учитывается один рынок сбыта в отрыве от всей экономики.
Наиболее популярными существующими методиками, которые широко применяются на практике, являются: матрица БКГ; матрица Мак-Кинзи; РБ8Т-анализ; Анализ пяти сил Портера; SWOT-анализ. Однако даже при таком разнообразии по-прежнему существует необходимость создания комплексной системы анализа, учитывающей российскую специфику, рассматривающей не внешнюю и внутреннюю среду организации, а именно положение организации в экономике. Под российской спецификой здесь понимаются национальные
особенности функционирования экономики, государственного регулирования, предпринимательства, часто встречающаяся низкая квалификация экономистов и труднодоступность получения достоверной информации в России.
С целью устранения обозначенных проблем проведения стратегического анализа предлагается подход, который подразумевает проведение анализа положения предприятия в экономике, т. е. на первый план выходит сравнительный анализ показателей развития организации с показателями развития конкурентов и корреляционный анализ показателей предприятия и экономики.
Главная проблема существующих методик стратегического анализа □ недостаток объективности. Во многих методиках указано, что нужно оценивать, но при этом зачастую остаются нераскрытыми параметры и критерии оценки. Эту проблему можно решить путём создания системы показателей, на основании которых станет возможным делать точные и однозначные выводы о рыночном положении компании, причем показатели должны быть общепринятыми и общедоступными. На эту роль наилучшим образом подходят показатели финансовой отчётности и показатели макроэкономической статистики, которые обладают следующими характеристиками: объективность, достоверность, официальность, точность, периодичность, значимость. Методика, границы и процедуры проведения анализа должны быть чётко обозначены и должны быть понятны даже экономистам невысокой квалификации. Как уже отмечалось, это связано с недостаточностью у малого и среднего бизнеса финансовых и кадровых ресурсов для проведения качественного стратегического анализа. По нашему мнению, возможно обеспечить простоту использования системы анализа за счёт её автоматизации и реализации в виде программного приложения, использующего в своей работе математические и статистические методы расчётов, а также может помочь пользователям выпуск методических рекомендаций по проведению анализа.
При выборе стратегии нельзя забывать о том, что практически любое предприятия является лишь каплей в море экономики, в условиях совершенной конкуренции неспособно оказывать сколько-нибудь существенного влияния на спрос и предложение товаров и услуг, поэтому разработка стратегии развития бизнеса должна быть обусловлена внешними факторами и адаптирована под возможности конкретного предприятия.
С целью упрощения проведения стратегического анализа возможно разделить изучаемые факторы на восемь групп.
1. Данные биржевых рынков. Анализ проводится с целью прогнозирования будущего изменения цен биржевых товаров на основе рассмотрения динамики изменения цен на активы и сопоставления текущей цены со справедливой стоимостью. Цель данного анализа □ определение тренда развития глобальной экономики.
Управление социально-экономическими системами
2. Показатели развития ведущих экономик мира. При необходимости анализируются экономики ведущих мировых держав и государств-торговых партнёров. Методика анализа аналогична анализу развития национальной экономики.
3. Показатели внешней торговли. В ходе анализа выявляется положение предприятия в экспортно-импортных операциях государства, конкурентоспособность отрасли и предприятия на мировом рынке на основе оценки доли и сопоставления показателей динамики.
4. Показатели развития национальной экономики. Анализ общего экономического развития представляет собой анализ динамики основных макроэкономических показателей развития государства с последующим определением на его основе текущей фазы экономического цикла, на которой находится экономика. Следующей стадией анализа является сопоставление показателей отрасли и региона с показателями предприятия. В результате анализа производится выбор стратегии развития предприятия, исходя из общих тенденций в экономике и положения предприятия в отрасли. В ходе проведения анализа внешней среды анализируется общее состояние экономики, оценивается её стабильность, рассчитывается динамика изменения показателей, по показателям бюджета прогнозируется изменение совокупного спроса и предложения. В ходе проведения анализа положения предприятия в экономике проводятся сравнительный и корреляционный анализ с целью определения места предприятия в экономике, его конкурентоспособности, эффективности производства.
5. Налоги и фискальная политика. Рассматривается налоговая нагрузка на предприятие, производится поиск путей и методов её минимизации, выявление причин изменения налоговой нагрузки на предприятие. Увеличение налоговой нагрузки за счёт изменения налогового законодательства оценивается отрицательно и свидетельствует о сдерживающей налоговой политике государства, либо о невозможности наполнения государственного бюджета из других источников.
6. Монетарные показатели и показатели банковской системы. На первый взгляд, может показаться, что данные денежного рынка не столь важны для предприятий реального сектора экономики, однако предприятия осуществляют расчёты в денежной форме в валюте РФ, используют в своей деятельности импортную продукцию, конкурируют с зарубежными товаропроизводителями, а под воздействием монетарных показателей формируется курс национальной валюты, темпы инфляции, банковские ставки по кредитам и депозитам. Также эти показатели оказывают влияние на совокупный спрос и платёжеспособность населения.
7. Показатели инфляции и изменения тарифов. Показатели инфляции указывают на размер уменьшения реальной ценности денег. Сравнение с показателями деятельности осуществляется для выявления роста предприятия в условиях инфля-
ции. Показатели изменения тарифов указывают на размер будущей инфляции.
8. Показатели статистики населения и потребительского рынка. Анализируется потребительский рынок, перспективы его развития, рынки сбыта продукции предприятия, целевые группы потребителей и их покупательная способность. Также возможно провести анализ эффективности производства и обоснованности уровня заработной платы сотрудников (с помощью сопоставления показателей производительности труда и среднего уровня заработной платы в отрасли экономики и на предприятии и их динамики).
По каждой группе факторов можно выделить два направления анализа.
1. Анализ внешней среды предприятия, показывающий благоприятна ли внешняя среда для развития бизнеса в определённый момент времени.
2. Анализ конкретного предприятия как субъекта экономики.
Более наглядно предлагаемая группировка показателей представлена на рисунке.
Следует учесть, что при разработке группировки показателей сделана попытка увидеть и устранить существующие проблемы, связанные с проведением стратегического анализа и трактовкой его результатов, попытаться тем самым вывести стратегический анализ на качественно новый уровень, и сделать его проведение более доступным для предприятий малого и среднего бизнеса.
Причём необходимо отметить, что предлагаемый подход не заменяет собой анализ финансовохозяйственной деятельности, а дополняет его. Основная идея заключается не в создании системы анализа, призванной заменить собой используемые сейчас методы. Текущий уровень развития технологий всё ещё не позволяет компьютерной программе превзойти человека в совершении логических операций, тем более превзойти опытного финансиста в таком деле, как стратегический анализ, однако предлагаемая система способна значительно ускорить его работу и не дать упустить из виду важных деталей развития экономики и предприятия в ней. Отличительной особенностью предлагаемого подхода является оптимальное соотношение Сцена/качество» анализа, система анализа должна быть доступна и понятна всем, но при этом без ущерба качеству результатов и принятию управленческих решений.
Важность проведения стратегического анализа внутренними субъектами определяется тем, что после проведения стратегического анализа собственными силами менеджер будет более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного □ анализа и привлечении не менее дорогих экспертов
Данные для анализа
П редприятие Экономика
• Бухгалтерская отчётность • Статистические показатели
Анализ положения предприятия в экономике
(консультантов), которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и полноты информации «подтасовать» результаты под ожидания заказчика, которому всегда приятно услышать то, что он хочет слышать.
Проведение стратегического анализа по предлагаемому подходу поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный портфель стратегий достижения этих целей.
Литература
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия /И. Ансофф. □ СПб.: Питер, 1999.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление /
И. Ансофф. □М.: Дело, 1989.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление /О.С. Виханский. □М.: Гардарика, 1998.
4. Ефремов, В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах / B.C. Ефремов. □ М: Фин-прес, 2001.
5. Коробейников, О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. □2002. □№ 3. □ С. 88^29.
6. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. □ М.: ИНФРА-М, 1999.
7. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. □М.: Дело, 1998.
8. Томпсон, А. Стратегический
менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. Томпсон, Дж. Стрикленд. □ М.: Издат.дом «ВильямсQ
2002.
9. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood,
Illinois.
10. Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames: Nelson.
11. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (revised edition 1969).
12. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) The strategic process. European Edition.
13. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management.
14. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: The Free Press.
15. Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
16. Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: «Logic Incrementalism Q Strategic Management Journal, 10.
17. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management, Chichester: Wiley.
Поступила в редакцию 10 ноября 2010 г.
Чернов Владимир Борисович. Доктор экономических наук, профессор кафедры «Экономика и финансы» Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск). Область научных интересов □ корпоративные финансы и управление инновациями. Контактный телефон: (8-351) 297-62-81.
Tchernov Vladimir Borisovich is Doctor of Science (Economics), professor of the Economics and Finance Department of South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests: corporate finance and innovation management. Tel.: (8-351)297-62-81.
Мошнинов Максим Дмитриевич. Аспирант заочной формы обучения кафедры «Экономика и финансы» Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск). Область научных интересов □ формирование механизма устойчивого развития предприятия. Контактный телефон: +7.902-604-98-73. E-mail: [email protected].
Moshninov Maxim Dmitrievich is a part-time post graduate of the Economics and Finance Department of South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests: formation of the mechanism of sustainable development of an enterprise. Tel.: +7.902-604-98-73. E-mail: [email protected].
